建筑施工企業目前的分包模式及分類合法的分包是國家法律、法規所允許的，合理的分包模式對總承包企業、專業化公司、勞務公司共同協調發展具有積極作用，因此，有必要對工程分包模式進行分析研究。1、工程分包的意義工程分包有利于大型施工企業做大做強。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理；工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑工程施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目部更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理，專業的項目管理，最終使項目變得更有效率；工程分包有利于先進企業文化的傳播。在對分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業，為了保證實現所承攬工程的質量、工期等剛性指標，維護其企業信譽，一定會將其成熟的先進管理理念等企業文化精髓傳播到分包單位，分包單位在實施分包工程的過程中，潛移默化地學習借鑒發包單位的先進企業文化，使自身素質得以提升。2、傳統分包管理模式（）根據分包對象的差異，可分為專業分包和勞務分包。專業分包，是指工程總承包人或勘察、設計、施工承包人與具有合格資質的分包隊伍，以完成建設工程某一部分或若干部分為目的而進行的分包；勞務分包，是指工程施工單位與建筑勞務企業就提供勞務以滿足工程建設的需要、完成建筑施工生產為目的而進行的分包。二者的本質區別在于：專業分包是分包人要自己完成一部分工程或若干工程，其自身要具備完成該部分工程的技術力量、機械設備、管理能力及資質等條件；勞務分包只需提供一定數量和質量的勞務，以滿足施工的勞務需求。（）根據材料供給方式的不同，工程分包可分為雙包(包工包料，含主材、輔材)、簡雙包(包工包料，不含主材、含輔材)、半雙包(包工包料，含部分主材、含輔材)、清包(包工不包料，即勞務分包)等。傳統模式的缺點是：勞務成本較高，總包效益流失；對分包單位的控制力度差，易形成壟斷行為；勞務企業對總包的方案和措施執行力度不高，致使施工水平不高，總包的水平又不能充分發揮；勞務分包和專業分包都會采取再分包的措施，出現多層分包現象，導致施工質量下降、成本增高、分包糾紛頻發。隨著公司規模的不斷擴張、公司業務逐年增長，傳統的分包模式逐漸突現出它的弊端，傳統的大包管理模式下，大包協作隊伍管理問題已成為項目作業層管理的主要問題，完全依靠大包協作隊伍，致使企業管理難度加大，不可控因素增加。施工中，外協隊伍會不擇手段地追求利潤最大化，經常會發生偷工減料、違規作業的現象，不但工程質量無法保證，其結果還直接影響到企業的市場聲譽與信譽評價。當大包外協隊伍發現自身經濟目標無法達到時，便以種種方式和理由給企業制造麻煩，有的甚至用停工要挾，干擾企業的正常施工經營。3、新型分包管理模式（）工序分包模式工序分包，就是改變原來的雙包、大清包等分包管理方法，走小清包的管理模式。即在工程分包過程中，將項目中部分工序（如開挖鉆爆、運輸、鋼筋綁扎、混凝土澆注等）的施工任務直接發包給本企業外的施工班組進行施工，各工序由相應的班組來完成。此外，總承包方通過增加自己的管理力量，在各工序班組各司其職的施工中，由項目部現場施工主管和技術人員對各班組直接進行統一協調管理和技術交底工作，保證各工序合理銜接，按進度有條不紊的施工。在部分關鍵工序上，如結構構件定位放線和標高控制等由現場設立的項目部施工技術人員親自把關、嚴格控制。我公司目前的大部分工程分包多采用工序分包的模式。（2）架子隊模式架子隊，架子隊是施工企業的基層作業隊伍，總承包企業使用以本施工企業管理、技術人員和生產骨干為施工作業管理與監控層(即架子)，以勞務企業的勞務人員和與本施工企業簽訂勞動合同的其他社會勞動者為主要作業人員組成的施工隊，架子隊管理模式目前在我公司承建施工的鐵路工程中較多采用。架子隊管理模式的特點：、架子隊的管理人員、技術人員、生產骨干都是施工企業的正式職工,有利于施工現場組織管理,有利于工程項目進度、安全、質量目標的控制。、架子隊一般不采用專業分包的方式,外包方只限于勞務分包，不存在違法分包和轉包。、如果作業人員采用直接與項目部簽訂勞動合同的方式,有利于加強對農民工工資的管理,從而降低了分包隊伍拖欠農民工工資風險,該模式中對農民工工資的管理方法值得推廣。對于建設單位有明確要求的,或者公司戰略性重大工程項目,可以采用架子隊管理模式。對于一般性工程項目應靈活地采用專業分包、勞務分包或工序分包等方式,以便更好地配置資源,提高工程施工效率并降低工程成本。對于工程的重要工序,如混凝土澆筑、隧洞開挖等可根據自有人力資源的情況組建少量適當的“架子隊”用于突擊重點工程項目，對分包商可起到制衡作用。架子隊管理模式在我公司實踐過程中顯現出幾個問題，主要表現在人員配置方面難以處理：一是公司架子隊的骨干人員不能滿足鐵路工程發展的需要。一個架子隊的管理人員最少按58人配置，而公司目前沒有那么多滿足這樣配置的廠隊骨干人員儲備。二是除骨干管理人員，勞務公司難以提供那么多合適的勞務人員，若由公司與之簽訂勞動合同，公司的職工人數將翻番增長，與公司走管理型企業和工程總承包企業的發展目標相矛盾，該模式還需要在實踐中不斷探索適合我公司發展的解決之道。4、工程內部承包和自營模式內部承包模式，目前暫無法律條文規定，工程內部承包是指建筑企業與內部職能部門或內部職工之間通過簽訂協議，約定由企業負責財務、工程質量、技術、安全等的監督、管理、指導，并許可內部承包者在企業資質范圍內組織人、財、物，完成一定項目施工，實行內部獨立核算，自負盈虧，向企業繳納一定管理費的經營方式。主要有以下兩種方式：（1）企業內部員工自營形式企業內部員工自營形式是利用企業內部自有的人員進行作業，該人員屬于內部管理，享受企業的福利政策，公司與勞務人員簽訂合同。一般此類用工便于管理，施工水平較高，但過多的內部勞務人員將造成企業人員負擔，使企業整體效益降低，不利于企業核心競爭力的提高和長遠發展，目前較少采用。（2）企業自有專業承包公司企業為降低自身負擔，同時更多的參與市場競爭，大型施工總承包企業為投入更多的建筑市場競爭，采用偏平化、事業部制的組織結構，實現管理層與作業層“兩層分離”，成立專業的分公司或事業部參與不同領域市場競爭項目的施工管理。專業化分公司實行經濟獨立核算、自負盈虧，總公司對其實行制度管控與考核，并收取總部管理費。該形式在滿足內部需求的同時也提高企業整體效益，我公司目前較多采用的是該種形式。內部承包合同關系只能發生在企業內部，內部承包合同的主體的發包方必須是對建筑企業資產享有管理、使用經營權的企業自身，承包方也必須是建筑企業內部的，與企業有管理上的行政隸屬關系的企業職能部門或職工個人。也就是說，一旦內部承包者并非企業職能部門或職工個人，就不能構成建筑企業內部承包，這也是區分于掛靠的關鍵。總承包企業可根據工程施工實際情況，由于分包單位設備等資源有限，一些無法采用對外分包的項目通過內部承包或自營的方式組織施工，從一定程度上降低施工成本，靈活進行項目管理。5、分包工程的發包模式施工總承包企業的分包發包總體上分為兩種模式，即：集權的公司發包模式和授權的項目發包模式。集權的公司發包模式是指總承包商與分包商都以法人身份簽署分包合同，由公司負責發包的職能部門選擇分包商，簽訂分包合同，分包工程的管理交由總承包商設在現場的項目經理部負責；授權的項目發包模式是在公司充分授權的情