中國新的合資企業(yè)應記取的歷史教益 隨著跨國公司開始恢復與中國伙伴進行合作的興趣，過去中外合資企業(yè)的一些經驗教訓值得記取。2011年1月 魯奕陸浩文王曉園 來源：企業(yè)金融業(yè)務從跨國公司最早開始放棄在中國組建合資企業(yè)作為參與世界上最炙手可熱的經濟增長奇跡的首選方式以來，迄今已過去了十年。許多中外合資企業(yè)都未能持久生存下去，隨著跨國公司在中國逐漸取得經驗，以及對外國投資各種限制政策的放寬，跨國公司發(fā)現，在許多行業(yè)中，從頭開始創(chuàng)辦一個企業(yè)或完全收購一家現成的企業(yè)要比洽談、建立和長期管理一家合資企業(yè)更容易。現在的情況已不再如此。中國經濟的快速增長，已經使完全收購那些往往對被收購并不太感興趣的中國企業(yè)估值上升，且競爭加劇。這就使建立合資企業(yè)成為更具吸引力的選擇，也使建立數量不斷增多、經營狀況更健康的潛在中方合作伙伴后備庫成為更誘人的選擇。所有這一切，正促使一些跨國公司重新考慮將合資經營方式作為一種替代手段，以便從中國經濟持續(xù)強勁的增長中獲益。然而，盡管形勢已經發(fā)生了變化，但基本面卻并未改變：采取合資經營方式的企業(yè)應該認真反思過去交易中的經驗教訓，以提高成功的機會。在中國，有一些經驗教訓尤為重要，如選擇能夠做出實際業(yè)務貢獻的合作伙伴、保護知識產權、確保對合資企業(yè)的運營控制，以及對人才的管理。另一些經驗教訓對于世界各地的合資企業(yè)都很重要，如協調戰(zhàn)略重點、建立一種能夠對變化做出快速反應的組織結構，以及為最終的重組未雨綢繆。選擇更優(yōu)秀的合作伙伴當中國在20世紀80年代第一次向跨國公司敞開大門時，一些跨國公司與本地企業(yè)進行合資經營似乎是一種安全的選擇，因為它們可以藉此接近和影響當地政府或中央政府。即使在今天，許多外國企業(yè)高管也寧愿與成熟的大型中國合作伙伴打交道。然而，這種偏好并沒有使合資企業(yè)受益，通常是因為母公司未能與其共享同樣的戰(zhàn)略利益或商業(yè)利益。例如，跨國公司非常重視盈利能力，即使增長緩慢也沒有關系，而它們的中國合作伙伴則更重視增長，即使沒有盈利也在所不惜。其結果是，在雙方的母公司之間以及混合管理團隊內部，對于投資有著不同的優(yōu)先考慮，并且缺乏協作。與此做法不同，跨國公司應該與能明確接受其戰(zhàn)略目標的本地企業(yè)合作。這并不排除與成熟的中國大型企業(yè)合作。但是，它的確為那些快速成長的、私人擁有的、規(guī)模較小的公司打開了合作之門，這些公司為合資企業(yè)帶來了強有力的商業(yè)思維模式和有形的業(yè)務資產。例如，2009年，全球制藥企業(yè)葛蘭素史克公司和諾華公司選擇與這種合作伙伴在疫苗生產市場建立了自己的合資企業(yè)。由于分別與兩家規(guī)模較小的本地企業(yè)深圳市海王英特龍生物技術公司和浙江天元生物藥業(yè)公司建立了合作伙伴關系，這兩家合資企業(yè)不僅獲得了政府的疫苗采購計劃，而且獲得了進一步快速增長所需要的人才庫、研發(fā)專業(yè)知識與技能，以及一種具有企業(yè)家精神的管理思維模式。外國公司以前在中國可能很少遇到的一個障礙是：隨著中國高管的自信心越來越強，許多這種規(guī)模較小的企業(yè)都希望使自己成為全國性、地區(qū)性乃至全球性的企業(yè)。這種愿望可能會使雙方在合作范圍上達成一致變得相當困難如果這種合作伙伴關系只局限于在中國或只針對某些特定產品的話。一種解決方法是，分別規(guī)定在國內和在全球范圍的合作程度例如，這種合作是否包括獲得海外銷售渠道，針對特定市場的競業(yè)禁止條款，以及就有可能將合作伙伴關系發(fā)展到其他產品線的原則達成一致。保護知識產權跨國公司仍然需要努力保護自己在中國的知識產權，而且，合資企業(yè)特別容易發(fā)生侵權行為。在大多數發(fā)達國家，知識產權的保護主要是通過由法院強制執(zhí)行具有法律約束力的協議來實現的。但是，保護知識產權在中國還是一個新概念，訴諸于司法系統可能會曠日持久，其保護也并不充分。通過采取一些更注重實效、更具操作性的措施，有些企業(yè)已經取得了一些成功，其中包括以下措施： 只把比較陳舊的技術帶到中國。這種方法適用于那些可能已在發(fā)達國家市場銷售了一段時間，但在中國市場仍然具有競爭力的產品。它還適用于某些創(chuàng)新周期很短的行業(yè)如生產酵母菌種、疫苗以及某些汽車發(fā)動機的行業(yè)。 將設計藍圖留在本土。跨國公司可以通過提供能現成安裝的設備或技術而不是詳細的設計資料來保護自己的知識產權。然而，在談判合作協議時，這樣做可能預示著對本地合作伙伴缺乏信任，而且，如果必須從國外提供備件和維修服務，可能會增加成本。 使合資企業(yè)完全無法接觸到關鍵的知識產權。一些跨國公司建立的合資企業(yè)被限制在價值鏈中某些只涉及有限知識產權的階段，如裝配、包裝或定制。顯然，只有當本地創(chuàng)新落后于全球標準，以及可以很容易地將知識產權的關鍵部分分離到價值鏈的某一階段時，這種方法才具有可行性。 預先收取知識產權轉讓費用。一些跨國公司選擇將其知識產權出售給合資企業(yè)，既可以通過預先支付現金的方式，也可以通過支付使用許可費的方式。這種方法執(zhí)行起來可能極具挑戰(zhàn)性，因為雖然它可能會得到本地企業(yè)的積極響應，但它們通常只愿意以大幅打折的價格預先購買技術。取得控制權過去，外國企業(yè)同意作為擁有少數股權或同等股權的利益相關方對合資企業(yè)進行投資，通常無法獲得足以影響合資企業(yè)發(fā)展的、有意義的管理層職位。這些公司往往會發(fā)現，自己已退居次席，只能充當提供專門知識和資本的角色，除了在董事會的投票權以外，幾乎難以發(fā)揮什么影響。在一個極端的案例中，一家全球性跨國公司與中國主要的國有企業(yè)建立了多個合資企業(yè)。但該公司卻無法充分行使運營控制權例如，圍繞生產計劃或產品開發(fā)的決策控制。最終，它不得不賣掉自己在這些合資企業(yè)中的股份。影響一家合資企業(yè)發(fā)展進程的能力，主要取決于合作伙伴在工作層面、合資企業(yè)董事會層面，乃至在合資企業(yè)外部，與政府或其他同行企業(yè)建立基于信任的良好關系的能力。成功的跨國公司會確定合資企業(yè)內部和外部的關鍵利益相關方（從本地管理層到主要監(jiān)管機構），并在組織的多個層級上指派管理這些關系的職責。這種方法需要根據利益相關方及其特定議程的相對重要性，制定出互動方案包括所有代表團的人員構成、訪問次數、具體的討論議題，等等。例如，一家一流的全球性保險公司的首席執(zhí)行官經常到中央黨校講授企業(yè)管理方法。他之所以這樣做，就是希望通過與當前和未來的決策者他們會對合資企業(yè)在中國的發(fā)展進程產生直接和間接的影響進行互動交流，使自己在合資企業(yè)的合作伙伴中樹立信譽。管理人才大部分一流跨國公司都從在中國的第一批合資企業(yè)中學到了一條經驗：任用合適的管理人員至關重要。許多跨國公司干脆自己派遣能夠找到的高管他們通常并非表現最優(yōu)異的高管，而是水平一般、正在尋找新挑戰(zhàn)的高管。因此，這些高管大部分在母公司可信度不高，并且對管理挑剔的中方合資伙伴準備不足。如今，有經驗的跨國公司認識到，一家成功的合資企業(yè)需要信譽可靠、表現優(yōu)異、得到本地管理團隊有力支持的高管。然而，由于有如此多的企業(yè)在競相延攬最優(yōu)秀的本地應聘者，這些男女有資格挑三揀四，而且完全可以理解的是，他（她）們更青睞擁有健康的形象，并能為職場發(fā)展提供良好前景的一流企業(yè)。因此，如今的合資企業(yè)不僅需要投資于自己的企業(yè)品牌，而且還需要與一流大學建立合作伙伴關系，為本科生和研究生提供贊助，并為現有員工建立一個培訓平臺。中歐國際工商學院（CEIBS）是在中國的一所一流商學院（而且它本身就是一個合資企業(yè)），它擁有80多家為其提供資金的企業(yè)贊助商，作為回報，這些企業(yè)可在該校進行校園招聘，并派遣自己的高管到該校進修高級培訓課程。最后，即使在應聘者被聘用以后，企業(yè)也必須繼續(xù)信守自己的承諾。根據我們的經驗，這將意味著：將跨國公司一些最優(yōu)秀的員工派遣到合資企業(yè)，組建一支強有力的管理團隊，保證員工的薪酬與對應的市場工資水平相當或更高，以及密切跟蹤高績效員工的晉升甚至改革更多基于任期長短的職務晉升制度1。協調優(yōu)先任務無論一家合資企業(yè)位于哪個國家，跨國公司在建立共識上花費的時間都太少，這些共識包括：合資企業(yè)今后的業(yè)務、它將要參與競爭的市場，以及它將如何隨著時間的推移不斷發(fā)展。在對未來業(yè)績相互沖突的預期上，根深蒂固的觀念差異可能會影響合資企業(yè)的戰(zhàn)略和中心任務，并最終導致其失敗。舉例來說，在過去12個月中，在中國，有4家人壽保險合資企業(yè)在經歷了平均45年令人很不滿意的業(yè)務發(fā)展和股東糾紛后，最后以失敗告終。這些壽險合資企業(yè)的中方合作伙伴是非金融企業(yè)，它們習慣于很短（3年或更短）的盈虧平衡期，重視高速增長和獲取利潤。另一方面，外國保險公司則采取一種更長遠的觀點，強調保單價值的可持續(xù)增長，而不是會計利潤。在這4家失敗的合資企業(yè)中，在戰(zhàn)略優(yōu)先任務上不可避免的緊張局面導致雙方在許多問題上出現分歧，例如，關于增加收益率較低的投保額的恰當渠道，或者，是應該更快速地擴大保險代理機構的員工隊伍規(guī)模，即使這些員工的技能水平較低，還是應該更審慎地增加員工數量，以保證員工隊伍具有較高的素質。如果雙方母公司的首席執(zhí)行官和合資企業(yè)未來的管理團隊花一些時間共同制定業(yè)務計劃，并對市場動態(tài)的變化做好充分準備，這些失敗是可以避免的。在中國最成功的3家外國壽險公司的做法就與此形成了鮮明對照，在其中一家公司中，一個常設業(yè)務開發(fā)團隊和未來管理團隊的部分成員與其合資伙伴多次進行反復磋商，就一些關鍵業(yè)務的優(yōu)先任務如投保額與價值、渠道、產品和目標客戶群體達成了一致。應對變化一旦合資企業(yè)成立并投入運行，跨國公司就應該下決心管好它，就像它是自己的企業(yè)一樣，要實施由合資企業(yè)直接向母公司匯報的簡潔統屬關系。這一舉措在任何合資企業(yè)中都至關重要，它可以為高級管理人員及時提供他們評估其績效所需要的信息。不過，在中國，情況尤其如此，因為中國許多行業(yè)快速發(fā)展的步伐，要求雙方合作伙伴對市場或監(jiān)管環(huán)境的變化迅速做出反應。在這方面，跨國公司可能會處于劣勢。中方母公司的決策流程中可能包括更多人員，但一旦做出了決定，管理人員就會迅速執(zhí)行這些決策。與此相反，外國企業(yè)的反應就比較遲緩，往往會受到國家和地區(qū)管理機構各個層級的阻滯。一家合資企業(yè)的外國高管向跨國公司的中國區(qū)負責人匯報，該負責人又向國際部門負責人匯報，然后，這位負責人最終又向首席執(zhí)行官匯報，這種情況并不鮮見。我們研究的一些更成功的跨國公司規(guī)定了向其首席執(zhí)行官負責的直接統屬關系。另一些跨國公司將在中國運營的職責指派給自己的管委會成員，有時則采取同時也對地區(qū)組織負責的雙重統屬關系。例如，當一家歐洲運輸企業(yè)將中國作為其第二本土市場時，它提拔其中國區(qū)總裁進入了全球運營管委會，并委派其全球首席執(zhí)行官每年至少6次到中國來與合資伙伴見面。其結果是改善了與監(jiān)管機構的合作，從而使行政審批速度更快，雙方母公司的高管層之間互動更頻繁、關系更深入，合資企業(yè)混合管理團隊的配合也更密切。為分手未雨綢繆即使在發(fā)達市場，合資企業(yè)在成立以后的十年內往往也會重組。但是，在一個像中國這樣充滿活力的市場中，今天通過談判確定的合作伙伴關系可能在幾年后就會失效，甚至十分強大的合作伙伴也可能會難以生存。這種活力和不確定性意味著，在一家合資企業(yè)中，合作伙伴關系必須包括當競爭格局發(fā)生變化時重新修訂其合同的條款。例如，匯豐銀行（HSBC）在其與中國的交通銀行在信用卡業(yè)務的合作關系中，同意當監(jiān)管環(huán)境發(fā)生了變化，使其有可能將合作伙伴關系轉變?yōu)橐?