第三章現代管理原理,【重點難點】各個原理的主要內容各個原理的運用領域,【學習目標】,重點介紹系統原理、人本原理、權變原理、責任管理原理和效益原理，領會各個原理的深刻內涵及其相互之間的關系,原理：某種客觀事物的實質及其客觀規律的表述,管理原理：管理活動的根本依據和準則，是對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本理論，是對管理的實質及其客觀規律的表述,1系統原理1.1系統及其特征,系統：是由相互依存和相互作用的若干要素（如信息、人力、財力、設備、材料、能源、時間、機構、方法等）按一定方式、一定目的組合排列的一個有特定功能的有機整體有機整體。,每個管理系統都有自己的明確目的，不同的系統有不同的目的，只有目的明確，才能根據系統的目的和功能，合理地設置、建立系統的結構及建立各子系統之間的聯系。否則，如果目的不明確，或者混淆了不同的目的，都必然要導致管理混亂。,系統至少由兩個或兩個以上的子系統構成。構成系統的子系統稱為要素，也就是說系統是由各個要素結合而成的。,任何復雜系統都有一定的層次結構，系統間的運動能否有效、高速，很大程度決定于能否分清層次。各層次不允許發生越位現象，上一層次不要隨便干預下一層次的工作，下一層次也不要隨便把矛盾上交。有效的管理是各層次要做好各層次的事，各負其責。,系統內各要素之間相互聯系、相互制約的關系,制造業公司,航空公司,1.2系統原理及其要點,系統管理原理：組織是一個復雜的、動態的社會經濟技術系統，管理就視為了達到一定的目的，實現組織目標而設計并運行做好這個系統的活動。現代化管理的每一個基本要素都不是孤立的，它既在自己的系統之內，又與其他系統發生各種形式的聯系。為了實現系統的預定目標，管理工作必須對系統內外各因素、各環節加以科學的組織、協調，使系統能夠順利有效地運轉，這就是系統管理原理。,1.2.1整體性原理系統要素之間相互關系及要素與系統之間關系以整體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果最優。實際上就是從整體著眼，部分著手，統籌考慮，各方協調，達到整體的最優化。從系統利益的整體性來說：局部與整體存在復雜的聯系和交叉效應。大多數情況下，局部與整體是一致的從系統功能的整體性來說：往往是“整體大于各部分的總和”。系統要素的功能必需服從系統總體的功能。,1.2.2動態性原理系統作為一個運動著的有機整體，其穩定狀態是相對的，運動狀態是絕對的。系統不僅作為一個功能實體而存在，而且作為一種運動而存在。系統內部的聯系就是一種運動，系統與環境的相互作用也是一種運動。,1.2.3開放性原理任何有機系統都會與外界不斷交流物質、能量和信息，才能維持其生命。所以，對外開放是系統的生命。封閉則消亡。,系統不是孤立存在的，它要與周圍事物發生各種聯系。系統對環境的適應不是被動的，也是能動的，那就是改善環境。環境可以施加作用和影響于系統，系統也可以施加作用和影響于環境。,任何系統的狀態和功能都不是一成不變的，系統不僅作為一種功能實體而存在，而是作為一種運動而存在，這種運動表現為系統內部的聯系和系統與環境的相互作用。系統的功能只有在對環境的動態適應過程中，才能充分體現。,1.2.4環境適應性原理,1.2.5綜合性原理綜合性就是把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。任何一個系統都可以看作是由許多要素為特定的目的而組成的綜合體，社會、國家、企業、學校、醫院以及大型工程項目都是非常復雜的綜合體。系統的綜合性原理包括：一方面是系統目標的多樣性與綜合性；另一方面是系統實施方案選擇的多樣性與綜合性。,注意事物的整體性研究事物內部結構及其聯系強調系統的開放性和動態性,1.3系統分析方法內在的要求,1.4系統管理模式的特點,管理優化的整體性管理目標的系統性管理過程的完整性管理主體的全員性管理職能的綜合性管理方法的先進性管理程序的循環性,海爾“用戶滿意”理念體現了系統原理系統是指由若干相互聯系，相互作用的部分組成的，在一定的環境中具有特定功能的有機整體。海爾的“用戶滿意”理念中主要包括內部系統和外部系統。內部系統也就是從內部的產品質量抓起。在產品生產的每一個環節都做到產品價值的增值。要做到這一點，也需要企業管理的每一個環節都圍繞“用戶滿意”這一理念而展開。而外部系統也是產品的延伸系統為用戶提供特色的星級服務體系。在用戶需求日趨個性化的今天，完美的服務與高質量的產品同樣重要，必須嚴格做好“售前”、“售中”、“售后”三個階段的售后服務，從而做到真正地使“用戶滿意”。,人本原理：就是以人為本的管理，管理的本質是激勵、引導人們去實現預定的目標。其實質是尊重人、依靠人、發展人、為了人。是以人的全面的自在的發展為核心，創造相應的環境、條件，以個人自我管理為基礎，以組織共同意愿為引導的一整套管理模式。,2人本原理,2.1對人本原理的理解2.1.1人的全面的自在的發展人的全面發展包含兩個內容：人的素質的全面增強和人的解放。,2.1.2組織創造相應的環境和條件包括設定工作崗位及任務，為員工的全面發展提供幫助，這是人本管理的重要方面。,2.1.3個人的自我管理是人本管理的本質特征當人成為自在的人，能夠決定自己的發展時，在工作中就應該是自我管理，即根據組織總目標的要求，自己管理好給定的工作崗位上的工作任務，在工作中獲得其它的享受。所以，人本管理的重點是員工的自我管理。,2.1.4自我管理必須有個引導人本管理需要組織建有良好的組織共同愿景。,個性化發展準則要求組織在成員的崗位安排、教育培訓、工作環境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于當事人按他的本意、按他的特性潛質發揮，以及按他的長遠發展來考慮。,2.2.2引導性管理準則即以引導來代替權威和命令，由引導來協調自我管理的組織成員的行為，最終有效地完成組織既定的目標。,引導管理準則要求原來的管理主體改變他在決策方面的角色。引導性管理準則在組織運作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權。,2.2人本原理準則2.2.1個性化發展準則,2.2.3環境創設準則以人為本的管理就是創設一個能讓人全面發展的場所，間接地引導他們自由地發展自己的潛能。這樣的環境對組織內部而言主要是文化環境。,2.2.4個人與組織共同成長準則共同成長準則要求組織的發展不能脫離個人的發展，不能單方面地要求組織成員修正自己的行為模式、價值理念來適應組織，而是要求組織的發展來適應成員個性發展而產生的價值理念、行為模式，在全體成員的一致性上面做發展的考慮。組織與個人共同成長的最終目標實質上是在個人的個性化全面發展的基礎上建立一個真正的以人為本管理的組織。,海爾的“用戶滿意”理念體現了管理的人本原理所謂人本原理就是以人為中心的管理思想。管理是以人為中心的，是為人服務的，其目的是為了實現人的發展。這個“人”當然不僅包括企業內部、參與企業生產經營活動的人（雖然在大多數情況下，這類人是管理學研究的主要對象），而且包括存在于企業外部的、企業通過提供產品為之服務的消費者用戶。從某種程度上說，后者比前者更需要引起管理者的注意，因為人們往往容易忽視自己所見之外的事情。而海爾集團卻做到了。海正是把消費者放在了“上帝”這個位置上，從內部的產品生產到外部的售后服務都以“用戶滿意”為自己的標準，以“用戶永遠是對的”為服務宗旨，提出“真誠到永遠”的服務理念，真正把用戶第一放在首位，面向各地推出“用戶只需一個電話，其余的事由我們來辦”服務，建成大型24小時服務中心，真正把“上帝”利益放在了至高無上的位置上。服務于人正是人本原理的生動體現。,3權變管理原理,管理要根據組織內外部條件的變化情況做出相應的調整，即管理無定式，應因事、因時、因人而宜。,3.1權變管理理論的最大特點是：它強調根據不同的具體條件，采取相應的組織結構、領導方式、管理機制。把一個組織看作是社會系統中的子系統，要求組織各方面的活動都要適應外部環境的要求。,美國學者盧桑斯(F.Luthans)在1976年出版的管理導論：一種權變學一書中系統地概括了權變管理理論。他認為：一、權變理論就是要把環境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯系起來。二、環境是自變量，而管理的觀念和技術是因變量。這就是說，如果存在某種環境條件下，對于更快的達到目標來說，就要采用某種管理原理、方法和技術。比如，如果在經濟衰退時期，企業在供過于求的市場中經營，采用集權的組織結構，就更適于達到組織目標；如果在經濟繁榮時期，在供不應求的市場中經營，那么采用分權的組織結構可能會更好一些。三、權變管理理論的核心內容是環境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系。環境可分為外部環境和內部環境。外部環境又可以分為兩種：一種是由社會、技術、經濟和政治、法律等所組成；另一種是由供應者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內部環境基本上是正式組織系統，它的各個變量與外部環境各變量之間是相互關聯的。,3.2權變管理原則,實事求是原則彈性原則反饋原則動態平衡原則優效替代原則開放性原則,3.3權變原理的表現形式西方管理學家把權變管理思想應用于各個管理領域，提出了許多具體的管理主張。其中，主要涉及人性假設、領導方式、組織結構、人事選擇、以及信息處理系統和計量方法的選擇、計劃和財務工作等方面。（一）人性假設的權變體現人性假設的權變理論最典型的是美國管理思想家莫爾斯和洛希在1970年提出的“超Y理論”，其要點如下：第一，人的需要是多種多樣的，并且隨著人的發展及生活條件的變化而變化；第二，人在同一時間內存在的多種需要和動機，彼此之間會發生相互作用，并結合為統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式；第三，人既不是生來就勤奮，也不是天生懶惰，人是否愿意為組織目標作出貢獻取決于他自身的需求狀況和他與組織之間的相互關系；第四，由于人的需要不同，能力各異，對同一種管理方式會有不同的反應。因此，超Y理論認為，在管理活動中，對不同的人，在不同的時間，不同的工作性質，要用不同的方法進行管理，沒有一套適合任何人、任何時間、任何工作性質的普遍行之有效的、最好的管理方法和管理理論，必須具體分析、區別對待。,（二）領導方式的權變權變管理認為，并不存在一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領導方式，一切以組織的任務、個人和團體的行為特點、領導者和職工的關系而定。1、菲德勒的“領導的權變模型”2、坦南鮑姆和施米特的領導方式連續統一體理論除以上的兩種觀點外，還有領導方式三因素理論，“目標途徑”理論，領導生命周期理論等。無論那一種領導方式的權變理論都要求在不同的組織系統的不同具體情況下，采取不同的領導方式，才能實現有效的領導功能。,菲德勒指出，在工作環境中有三種主要因素影響領導方式的確定：一是領導者同下屬的相互關系，即一個組織中的成員對其領導者信任、喜愛或愿意追隨的程度。程度越高者，領導者的權力和影響力越大。研究表明，這是最重要的因素；二是工作結構，即對工作明確規定的程度。工作結構程度越高，即工作明確規定的程度越高，領導者的影響力就越大；三是地位權力，即不同于領導者個人能力的、正式地位的權力。地位權力的大小是由領導者對其下屬有多大的直接權力來決定的。假如一個基層單位的工頭有權雇傭或開除工人，他在那個基層單位中的地位權力就比公司董事長還要大，因為董事長一般并不能直接雇傭或開除一個工人。,領導方式連續統一體理論認為，存在著多種多樣的領導方式，形成一個連續統一體，其中的兩個極端是專制的領導方式和民主的領導方式，中間則是領導者權力同下屬權力多種不同的結合方式。并不存在著一種“最好的”領導方式。一切取決于領導者、被領導者和環境因素任務性質、職權關系和團體動力等。,（三）組織結構的權變美國管理學家明茨伯格管理學家瓊伍德沃德保羅勞倫斯和杰伊洛希,明茨伯格認為，在建立和改造組織結構時，有五種標準的組織形態可以選用：直線制、職能制、直線職能制、事業部制，矩陣制。在具體進行組織設計時，究竟采取哪種組織結構形態為好，明茨伯格認為要根據實際情況而定。他提出了明確的判斷標準，這就是外部環境不確定程度和組織活動的技術特點兩個方面。明茨伯格提出的組織設計方法簡明可行，使組織設計的權變理論朝規范化和實用化方向跨進了一大步。,管理學家瓊伍德沃德認為，組織的技術分系統與結構分系統具有直接的相互關系，技術狀況制約著組織結構，每種類型的技術都有與其相適應的最佳結構。例如以許多成功的企業為例，凡屬大批量生產的企業，由于其生產批量大，生產技術狀況較為穩定，因而多半采用傳統的直線職能制結構，并運用傳統的管理原則，強調直線指揮人員和參謀人員的分工，運用組織圖和職務說明書明確規定職務的責任和權限，實行嚴格的控制和監督；而在小批量和連續生產的企業則不強調上述傳統的組織結構和管理原則，而多半采用較為靈活的組織結構，強調下放權限和責任，實行職工的參與管理，以適應外部環境的變化，更好地滿足需要，并跟上技術不斷發展的要求。,保羅勞倫斯和杰伊洛希也對外部環境與組織結構的關系問題進行了系統的研究。他們研究了不同類型的企業，研究結果表明，企業的外部環境制約著組織結構的選擇，因而對處于不同外部環境的企業，應當采用與外部環境相適應的不同的組織結構。這里所說的外部環境指市場銷售、技術經濟和科學，并從這三個方面衡量外部環境的不確定性。這里所說的組織則既包括了“分化”的要求，又包括了“整體化”的要求。組織的外部環境越不穩定，組織為了適應外部環境的變化，就越加需要劃分為若干個較小的單位，或者說，組織就越是需要分化。然而，組織越是分化，便同時越是需要加強對組織的這些不同單位之間的協調和統一，或者說，組織就越是需要加強整體化。企業成功與否，就在于能否找到實現組織整體化的適當手段。他們指出，外部環境較為穩定，因而分化程度較小的企業，適于運用較正規的手段實現整體化，采取較為集權的組織結構。外部環境越不穩定，因而分化程度較大的企業，適于運用較為靈活的手段實現整體化，采取較為分權的組織結構。這個原則也適用于組織內部的不同部門。,4.1明確每個人的職責在合理分工的基礎上確定每個人的職位，明確規定各職位應擔負的任務，這就是職責。,職責界限要清楚職責內容要具體，并要做出規定職責中要包括橫向聯系的內容職責一定要落實到每一個人,4責任原理,分工明確是否意味職責明確？,職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等三角形定理。,責,權,利,能力,4.2職位設計與權限委授要合理,注：能力可以略小于職責，這樣可以使得工作富有挑戰性，從而能促使管理者自覺學習新知識，注意發揮智囊的作用，使用權限也會慎重些，從而把自己的工作做得更好。但能力也不可過小，以免形成“挑不起”職責的后果。,4.3獎懲分明、公正及時人無完人，但人總是向上的。對每個人的工作表現及績效給予公正而及時的獎懲，有助于提高人的積極性，從而不斷提高管理成效。有成績有貢獻的人員，要及時予以肯定和獎勵，他們的積極行為才能維持下去。如果長期埋沒人們的工作成果，就會挫傷人們的積極性。及時而公正的懲罰也是必不可缺的，懲罰是利用令人不喜歡的東西。但懲罰的真正意義在于殺一儆百，利用人們害怕懲罰的心理，來教育多數人，從而強化管理的權威。懲罰也可以及時制止這些人的不良行為，以免給企業造成更大損失。,公正的獎勵必須以準確的考核為前提，要有明確的工作績效考核標準。獎勵的方式有物質獎勵和精神獎勵，二者應結合并靈活使用。懲罰是利用令人不喜歡的事情或取消某些人們喜愛的東西，改變員工的工作行為。因此，應建立健全獎懲制度。,4.4要有高度的責任心高度的責任心就是每個人都要很好地履行屬于自己的那份工作職責，并做好做細每一件平凡工作的細節。海爾公司總裁張瑞敏先生說過一句話：什么是不簡單，把每一件簡單的事情做好了就是不簡單。什么叫不平凡，把每一件平凡的事情做好了就是不平凡。高度的責任心就是做好做細每一件平凡工作的細節。,效果：由投入經過轉換而產出的有用成果。,效益：有效產出與其投入之間的一種比例關系。,效率：單位時間內所得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定聯系。,5.1效益的概念,5效益原理,效果指人們或組織通過某種行為、力量、手段、方式而產生的結果。這種結果其中有的是有效益的，有的是無效益的。例如，有的企業生產的產品雖然質量合格，但產銷不對路，在市場上賣不出去，積壓在倉庫里，最后甚至會變成廢棄的物質。這些產品是不具有效益的。所以，只有那些為社會所接受的效果，才是有效益的。,效益是某種活動所要產生的有益效果及其所達到的程度，是效果和利益的總稱。它可分為經濟效益和社會效益兩類，其中經濟效益是人們在社會經濟活動中所取得的收益性成果；社會效益則是在經濟效益之外的對社會生活有益的效果。經濟效益和社會效益，兩者既有聯系又有區別。經濟效益是講求社會效益的基礎，而追求社會效益又是促進經濟效益提高的重要條件。兩者的區別主要表現在，經濟效益比社會效益更加直接些，顯而易見，可以運用若干經濟指標來計算，而社會效益則難以計量，必須借助于其他形式來間接考核。,效率是指特定的系統在單位時間內的投入與所取得的效果之間的比率。這個比率是一個經常用來衡量管理水平的標準。例如，要衡量企業管理的水平，就必須考察企業投入的資金、技術、人力、物力等因素與所獲得的利潤之間的比率。在一定的時間內，如果消耗的物資、能量等因素越少，而產生的效果越大，就意味著效率越高；反之，如果消耗的物資、能量等因素越多，而產生的效果越小，就意味著效率越低。,一般而言，企業組織所開展的諸多管理活動就是為取得經濟效益而服務的，企業追求良好的經濟效益，不僅是企業出于積累資金自