合同是法律的依據。無論是成本管理、進度管理、質量管理還是組關系，都離不開合同的條款約定。在處理各個單位之間的利益關系時，合同是最有力的裁判者。所以，合同管理是統攬全局的管理，是滲透于項目實施過程中方方面面的約定的規矩。一般來說，合同產生于實施開始之前，達成合作意向之后。現在通行的建筑行業的合同形成方式，也就是尋找可能的合作者，篩選，報價，詢價，合同談判，簽訂。公開招標、邀請招標都是尋找可能合作者的行為，資格預審，篩選出能力滿足要求的合作者，然后報價，比較，詢價，談判，簽訂合同，這些就是最常見的合同簽訂模式。當然也有直接委托的，這是業主的權力。合同的內容是操作的依據。具體就是條款。錢是大家最關心的。多少錢，怎么付錢是最重要的條款。因為工程量不能準確確定，或者是現場經常會與圖紙有所差異，結算價款經常與合同價款不同。這個時候，總價合同、單價合同以及成本加酬金合同的規定就有著重要的作用。總價包死把變更的風險從業主轉移到了施工方，但同時業主也承擔了總價下降的風險，雖然可能性很小，單價合同，把價格的風險轉移，成本酬金則風險均在業主。這需要大家的協商。承包范圍是合同要明確的，否則我認為是工程甲，你說我們簽訂的是已，鬧不清楚。對于建設單位，他將面對不同階段的合同。如設計階段簽訂設計合同，在此之前要簽訂勘查合同，在此之后要簽訂施工合同。當然也有人要干很多活的，因為他能力強，所以，就有勘查設計施工總承包合同，設計施工采購總承包，還有那種連運行也承包的叫什么特許全協議即BOT合同。當然除了最常見的施工承包，還有分包。監理合同肯定也是要簽訂的，國家規定。采購合同有時包括在施工合同內了，有時建設單位也想自己玩一下就自己和供應商簽訂。工程保險必須要在合同中約定，到底誰來投保。在水利項目中，一陣臺風刮走幾個億的事情經常發生，1還是保險的好。擔保合同有的時候會有，在一方對另一方有擔心的時候。工期、質量標準一般應該在合同中規定。錢的問題，預付款以及進度款支付比例常成為談判的焦點。變更容易引起糾紛，合同中應該規定變更的處理方式。違約責任，及違約處理辦法，是出現糾紛，不能獲得滿意解決時的辦法，一般可選擇仲裁和訴訟。項目合同管理是指對項目合同的簽訂、履行、變更和解除進行監督檢查,對合同履行過程中發生的爭議或糾紛進行處理,以確保合同依法訂立和全面履行。其目標有二:一是使整個工程在規定造價和工期內達到規定質量要求;二是保證在項目實施過程中合同爭執較少,合同各方面能相互協調,工程結束時各方都非常滿意,有助于雙方建立長期友好合作關系。由于現代工程體積龐大,資金來源渠道多,合同條件復雜,項目合同管理極為復雜、繁瑣,所以合同管理必須把住以下幾點關鍵。1 合同評審1.1 招標文件分析招標文件是整個招標過程所遵循的基礎性文件,是投標和評標的基礎,也是合同的重要組成部分。它是招標人準備投標文件和參加投標的依據,是招標活動當事人的行為準則和評標的重要依據,是招標人和投標人簽訂合同的基礎,所以必須對其進行反復分析、研究,結合本企業實際,使投標工作更科學、更有成效。一般來講,招標文件分析應包括3個方面:一是招標條件的分析。分析的對象是投標人須知,通過分析掌握招標過程、評標規則和各項要求,并對投標報價工作作出具體安排,了解投標風險以確定投標策略。二是技術文件分析。主要是進行圖紙會審、工程量復核,從中了解承包商具體的工程范圍、技術要求、質量標準。在此基礎上進行施工組織,確定勞動力安排,進行材料、設備的分析,制定實施方案進行報價。三是合同文本分析,主要對其合法性、完備性、雙方責權及其關系、合同條件之間的聯系和合同實施后果5個方面進行分析。1.2 投標文件分析投標分析應考慮承包商可能對項目有影響的所有方面,通常包括:投標文件總體審查,如投標書有效性、投標文件的完整性以及投標文件與招標文件的一致性審查;報價分析,包括投標單價分析、投標報價決策分析和投標報價宏觀審核;技術性評審。這是投標報價的依據,也是完成合同責任所做的詳細計劃,這一過程必須對施工方案的科學性和可行性、項目班子工作能力、人材機計劃的準確性等進行認真評估,提出缺陷,彌補不足。其他。如潛在合同索賠可能性,對擬雇傭的分包商的評價,投標文件總體印象,對業主的優惠條件等。1.3 合同審查合同是雙方關于工程所有約定的最終體現,一旦確定,便難以更改,不可不慎。首先對合同的合法性進行審查,防止無效合同,如無經營資格、無相應資質、違反法定程序、違反法律法規而訂立的合同。其次要對合同條款的完備性進行審查,通常包括以下6個方面:確定合理的工期;明確雙方代表的權限;明確工程造價或工程造價的計算方法;明確材料和設備的供應;明確竣工交付的標準;明確違約責任。2 合同實施計劃2.1 項目總體策劃項目總體策劃是在項目開始階段,對那些帶根本性和傾向性,對整個項目、整個合同實施有重大影響的問題進行確定。內容包括:工程承包方式和費用的劃分;合同種類的選擇;招標方式的確定;合同條件的選擇;重要條款的確定;確定資格預審標準和參加投標單位數量、定標的標準以及標后談判的處理。合同總體策劃決定著項目的組織結構及管理體制,決定合同各方面責任、權力和工作的劃分,它保證業主通過合同委托項目任務,并通過合同實現對項目的目標控制。2.2 項目分包策劃項目的所有工作都是由具體的組織來完成的,業主必須將它們委托出去,工程項目分包策劃就是決定將整個項目任務分為多個包,以及如何劃分這些標段。通過分包和任務的委托保證項目總目標的實現。分包策劃決定了業主簽約的承包商的數量,決定著項目組織結構及管理模式,從根本上決定合同各方面責任、權力和工作劃分。通過分包策劃,還可以擺正工程過程中各方面的重大關系,防止由這些重大問題的不協調或矛盾造成工作上的障礙,造成重大損失。對于業主來說,正確的分包策劃能夠保證各個合同圓滿地履行,促使各合同達到完美的協調,減少組織矛盾和爭執,順利地實現工程項目的整體目標。2.3 項目合同實施保證體系該體系包括4個方面:作合同交底,分解合同責任,實行目標管理;建立合同管理的工作程序;建立文檔系統;建立報告和行文制度。3 合同實施控制合同實施控制是指承包商為保證合同所約定的各項義務的全面完成及各項權利的實現,以合同分析的成果為基準,對整個合同實施過程的全面監督、檢查、對比、引導及糾正的管理活動。3.1 對工程目標進行強有力的控制總承包合同定義整個工程建設的總目標,這個目標經分解后落實到各分包商,這樣就形成了目標體系。其中,合同的分解與交底是關鍵。合同分解必須保證各分解單元間界限清晰、意義完整,內容大體上相當,這樣才能保證應用分解結果明確、有序,且各部分工作量相當。還要易于理解和接受,便于應用,即要充分尊重人們已形成的概念、習慣。最后就是便于按照項目組織分工落實合同工作和合同責任。合同交底指承包商合同管理人員在對合同的主要內容作出解釋和說明的基礎上,通過組織項目管理人員和各工程小組負責人學習合同條文和合同總體分析結果,使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定、管理程序,了解承包商的合同責任和工程范圍,了解各種行為的法律后果等,使大家樹立全局觀念,避免在執行中的違約行為,同時使大家工作協調一致。其內容包括:工程質量、技術要求和施工中的注意點;工期要求;消耗標準;相關事件之間的搭接關系;各工程小組責任界限的劃分;完不成責任的影響和法律后果等。3.2 對合同實施進行跟蹤與監督在工程進行過程中,由于實際情況千變萬化,導致合同實施與預定目標發生偏離,這就需要對合同實施進行跟蹤,要不斷找出偏差,調整合同實施。作為總承包商對分包合同以及采購合同的實施要進行控制,對其進行跟蹤和監督,以保證總承包合同的實施。在這個過程中,最重要的一點是合同的跟蹤與診斷。合同跟蹤的對象包括:具體的合同事件,如安裝質量、工程數量、工期、成本的增加和減少;工程小組或分包商的工程和工作;業主和工程師的工作;工程整體施工秩序狀況。合同診斷的內容包括合同執行差異的原因分析,合同差異責任分析、合同實施趨向預測。對于事實偏差的處理方式有組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等。3.3 對合同實施過程中加強信息管理在工程項目管理中,信息化管理給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前,在工程管理中對信息的處理還基于紙介質進行,信息的流速并不快。對總承包商來說,一方面是由于自身的管理水準的高低,另一方面也受到分包企業自身管理水平的影響。因此,要加強合同實施過程中的信息管理,具體來說,應從以下3個方面著手:明確信息流通路徑;建立項目計算機信息管理系統,對有關信息進行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用;加強對業主、監理、分包商等信息管理,對信息發出的內容時間有對方的簽字,對對方信息的流入及時處理。以一次包死的總價委托，且價格不因環境的變化和工程量增減而變化的工程承發包合同，我們稱這為固定總價合同。在這類合同中承包商承擔了全部的工作量和價格風險。除了設計有重大變更，一般不允許調整合同價格。在現代工程中，特別在合資項目中，業主喜歡采用這種合同形式，因為工程中雙方結算方式較為簡單，比較省事。合同的執行中，承包商的索賠機會較少。但這種合同承包商承擔了全部風險，報價中不可預見風險費用較高。因此，承包商報價的確定必須考慮施工期間物價變化以及工程量變化帶來的影響。首先，簽訂固定總價合同必須考慮：工程范圍必須清楚明確，報價的工程量應準確而不是估計數字，對此承包商必須認真復核；工程設計較細，圖紙完整、詳細、清楚；工程量小、工期短，估計在工程過程中環境因素（特別是物價）變化小，工程條件穩定并合理；工程結構、技術簡單，風險小，報價估算方便；工程投標期相對寬裕，承包商可以作詳細的現場調查、復核工作量、分析招標文件、擬定計劃；合同條件完備，雙方的權利和義務十分清楚。其次，簽訂固定總價合同必須根據不同的情況考慮它的幾種計價形式：招標文件中有工作量表。業主為了方便承包商投標，給出工程量表，但業主對工程量表中的數量不承擔責任，承包商也必須復核。承包商報出每一個分項工程的固定總價，它們之和即為整個工程的價格；招標文件中沒有給出工程量清單，承包商制定。工程量表僅僅作為付款文件，而不屬于合同規定的工程資料，不作為承包商完成工程或設計的全部內容；合同價款總額由每一個分項工程的包干價款（固定總價）構成。承包商必須自己根據工程信息計算工程量。如果承包商分項工程量有漏項或計算不正確，則被認為包括在整個合同總價中。第三，由于國際通用的工程量計算規則適用于業主提供全部設計文件的單價合同（我國的工程量計算規則也有這個問題），采用這種合同類型時要注意應對工程量計算規則作出詳細說明、修改或用專門的計量方法。（1）承包商的工程責任范圍擴大，通用規則的劃分難以包容。例如由承包商承擔大量的設計，在投標時承包商無法計算工程量，工程量清單的編制應考慮到這些的情況。（2）通常合同采用階段付款。如果工程分項在工程量表中已經被定義，只有在該工程分項完成后承包商才能得到相應付款，則工程量表的劃分應與工程的施工階段相對應，必須與施工進度一致，否則會帶來付款的困難。同時工程量劃分應注意承包商的現金流量，如設立搭設臨時工程、材料采購、設計等分項，這樣可以及早付款。第四，固定總價合同和單價合同有時在形式上很相似。固定總價合同是總價優先，承包商報總價，雙方商討并確定合同總價，最終按總價結算。通常只有設計變更，或符合合同規定的調價條件（例如法律變化），才允許調整合同價格。固定總價合同在招標投標中就與單價合同的處理有區別。對于固定總價合同，承包商要承擔兩個方面的風險：一是價格風險。包括：報價計算錯誤；漏報項目。二是工作量風險：包括：工作量計算的錯誤。對固定總價合同，業主有時也給工作量清單，有時僅給圖紙、規范讓承包商算標。承包商必須對工作量作認真復核和計算。如果工作量有錯誤，由承包商負責；由于工程范圍不確定或預算時工程項目未列全造成的損失。對固定總價合同，如果業主用初步設計文件招標，讓承包商計算工作量報價，或盡管施工圖設計已經完成，但做標期太短，承包無法詳細核算，通常只有按經驗或統計資料估算工作量。這時承包商處于兩難的境地：工作量算高了，報價沒有競爭力，不易中標；算低了，自己要承擔風險和虧損。在實際工程中，這是一個采用固定總價合同帶來的普遍性的問題，在這方面承包商損失常常很大。選擇合格供應商是項目管理前期最重要的任務之一，而對供應商進行有效的過程管理，則是項目實施過程中的重心如何在眾多的供應商中做出選擇？對于大多數長期接觸供應商的管理者來說，這并不是件難事。每一家建筑企業發展至今都已經積累下眾多有著良好合作經歷的供應商伙伴，在有意識地考察、評判、建檔之后，列出適合自己的合格供應商名單，并在實際操作中不斷更新。這份名單往往被建筑企業視作管理供應鏈中的重要商業秘密。在這種大型工程情況中，業主指定材料可以避免分包單位各自為政，出現因材料不統一引起的工程質量下降等問題。對建材采購權的分配往往是企業對項目管理者激勵和控制兩種態度權衡后的結果。下放采購權的做法更容易刺激項目經理的積極性，同時也有助于效率的提高，但卻也導致了企業對項目控制力的削弱。雖然說成熟的建筑企業都有自己相應的應急措施，但是因為供應商供貨問題引起的施工計劃改變、還是會給在時間上本來就很有壓力的工程造成不小的麻煩，而不斷完善管理方法可能是解決這些問題的最好辦法。近期項目執行工程中，突然發現了某種混亂與無序，特別是對最終用戶有關這部分的信息溝通遠遠不夠，雖然這部分是相當小的一部分，突然發現有些東西已經失控。總結前一階段的問題希望對后續工作能夠有所指導。1.思想意識：分包商雖然不是本公司內部的成員，管理有著系統的制度和方式，但更應該注重管理。因為它是我本身的分包合同，在法律上已構成權利和義務的實體。責任管理上是分工分責，但對于項目的總體執行目標有著相當大的影響。因此在管理意識上，面對最終用戶，作為本公司內部的成員管理，有問題的話，先進行內部協商解決，如果還存在問題的話，對進度有影響或其它方面有重要影響的話，可告知客戶。2.對分包服務的管理：對于每次服務時間的安排，必須由客戶提前2周提出書面請求，提供現場條件以及服務內容等要求，此時有本公司告知分包服務進行安排，并做出相應的計劃包括工作內容和時間安排等，告知總包，由總包進行對客戶的統一回復。分包商到達現場后，盡管有本公司人員在場，仍必須由客戶對其服務進行考核和確認。首先得到最終用戶的確認，才能夠形成相應的事實基礎，便于以后的項目管理和追蹤。3.項目進度控制的階段階梯：對于每個項目的進度控制體現在每個階段的交付物，為此必須嚴格控制各個階段交付物的質量，控制階段性的輸出。分別存檔，交付客戶審查，同時作為開展下一步的工作，進行責任分工和共享。同時所以的資料可進行后續工作總結和追蹤。一、引言 項目采購和合同管理是站在買者的角度，處理從外部獲取貨物或服務時遇到的各種問題，涉及采購規劃、詢價規劃、詢價、選擇供應者，以及合同管理等過程。這些過程的工作量大小和復雜程度因項目而異。很多項目不需耗費太多的精力，而工程和國防等本身就是采購的項目卻對此有很高的專業技術和經驗要求。 20世紀80年代以來，技術的進步大大提高了生產率，而經濟全球化則為利用外部資源提供了便利。利用外部資源可以取得他人的技術，減少資金的投入，克服進入他國市場的障礙，利用他人的地理優勢，降低投資風險，利用他人滿足客戶的急迫要求，保證穩定的原料來源，提高交付能力等。要做到以上各點，項目管理人員必須提高采購和合同管理能力。 在利用外部資源時必須注意防止流失關鍵技術，避免在簽訂和清算合同等方面耗費過多的資金、時間和精力，設法幫助承包商、分包商和供應商降低成本。 二、采購和詢價規劃 (一)采購規劃 采購規劃就是考慮哪些資源(如人力、材料、設備等)須從外部取得，以及如何取得。許多研究或機構內部的小型項目都盡量利用本單位的資源，采購量不大，甚至無須從外部采購。但是，也有很多項目的主要工作需要由外人完成。世界上已經有許多采購方式。單就貨物、工程和服務而言，就有國際或全國競爭性招標、有限招標、詢價采購、直接簽訂合同等。當項目缺乏必要的人員和經驗時，可以聘請他人代理。 對于待采購之物，應當考慮項目的要求、采購策略、技術要求、市場情況、項目其他方面的管理計劃、制約條件和假設，以及技術的發展等。 采購規劃經常要進行自制外購分析、利用專家的判斷和選擇合同的類型。 自制外購分析就是比較利用自身資源和從外部采購兩種方式的利弊。采購規劃結束時提出的采購計劃應說明對欲采購的資源各個方面的具體要求，以便供應者判斷自己能否滿足這些要求。采購計劃還應說明如何對采購過程進行管理。 (二)詢價規劃 詢價規劃(亦可稱招標規劃)就是對待采購之物提出具體的要求，查明有哪些來源可滿足采購要求。制訂詢價計劃時，要充分利用標準格式的招標文件，包括標準合同條件和要求說明書。標準格式能夠合理地分配合同雙方的要求、利益、風險和責任，可避免因不認真履行合同而增加成本，避免因雙方缺乏信任而引起爭議，可以降低選擇承包人的成本，提高采購效率。標準格式還制訂了防止腐敗的條款。采購人員的道德品質是保證項目采購成功的先決條件。 詢價規劃應遵循如下原則：降低成本和提高效率、為所有的合格投標人提供機會、促進產業的發展、采購過程透明。對于公共項目，尤其應當如此。 在復雜的采購中，專家可以在如下方面發揮重要作用：確定采購和詢價方針與程序;審查項目班子采購與詢價能力、采購與詢價計劃、采購方式和采購(招標)文件;就采購文件和投訴提出處理建議;批準達到標準的采購文件;維護采購監督制度。 采購文件一般要說明評標標準、采購文件的審查辦法和程序、評標過程和評標