營銷2004年度十大敗筆1三元牛奶：失守大本營案例主體：北京三元牛奶失敗關鍵：大本營失守，成本控制乏力市場結局：三元已經在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成。此消彼長。中國奶業的市場規模在近年已沒了爆發性的增幅，而在面對主要的對手蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。而最近，產品漲價三元希望借此來擺脫虧損困境的險招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。營銷事件回放：2004年，北京市場的乳業格局已經發生巨大變化。2004年10月，北京三元牛奶已經在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50%的市場份額。大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報披露，2004年19月，該公司的營業利潤為負5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業績原因，辭去三元股份董事總經理職位。此消彼長。市場規模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。敗筆解析：品牌力不如對手國家統計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮居民乳品消費增長幅度都在20%以上，而經過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業巨頭加大了營銷力度。無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關事件的炒作，蒙牛、伊利等企業都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，導致品牌傳播效果的減弱，刺激企業減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。價格缺乏競爭力通過對消費者的調查，李光斗發現：乳品屬于價格敏感型商品。早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又發起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價格戰又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰中，三元均沒能踏上節拍。由于加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現了不同幅度的提升。蒙牛乳業公布的上半年業績報告顯示：蒙牛營業額攀升105.2%，旗下三大產品(包括液態奶、冰淇淋及乳制品)的營業額分別上升97%、84%及5.66倍。伊利上半年營業額為41.8億元，比2003年同期增長了48.75%。在有限的市場規模中，對手市場份額的大幅提升必然導致了三元市場的失守。大本營被入侵在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。北京人均乳品消費量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業巨頭紛紛攜重兵殺入。為了擴大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產線。自2003年6月第一條生產線正式投產以來，到目前已有23條生產線投產，日產奶量已突破300噸。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產基地。2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業內人士認為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經將戰略目光轉向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經將其營銷總部遷至北京潘家園。三元在北京苦心經營多年，在終端擁有較好的基礎。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員。據了解，蒙牛招聘的促銷員多達幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。成本控制乏力2004年，各種原材料都出現了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33%，大豆漲幅為73%，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。2004年19月，伊利主營業務成本占主營業務比例為70.34%，而三元的比例為79.11%。這直接導致了三元的主營業務利潤率低于伊利8個多百分點。三元的管理費用占主營業務收入比例也是伊利的好幾倍。三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產基地，但因那里風沙太大、缺乏優質牧草，造成牛奶的雜質超標而衛生、生化指標不達標，最后不得不放棄原定的液態奶基地計劃。2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當時三元認為：“澳大利亞和新西蘭是傳統的乳品出口國，占世界出口總量的40%左右。澳大利亞產奶量的50%用于出口。由于天然的資源優勢，澳大利亞的鮮奶價格低于我國16%至18%，而且鮮奶質量明顯好于我國。” 但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產的鮮奶的價格沒有它預計的那么低。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個基地。最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋產品漲價，原本賣0.95元的三元加鈣奶現在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。但，這只是企業的一廂情愿。據報道，漲價后，北京一些社區的牛奶批發點減少了三元牛奶的進貨數量。北京之外部分省市的終端上，三元的產品也已經沒了蹤影。不知道漲價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？2“好又多”：敗走華東案例主體：好又多量販型超市失敗關鍵：盲目擴張 信譽缺失市場結局：總部遷往上海后的好又多，由于急劇擴張，導致資金緊張、信譽受損。不得已之下，總部回遷廣州。就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說：“你問問好又多到底有幾家店在賺錢？”在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。營銷事件回放：在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。“好又多”，這個來自臺灣的大型連鎖量販型企業，從1997年在廣州開設第一家店進入內地后，幾年內就迅速在華南地區立穩了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩腳跟。其后，在近兩年的時間里，“好又多”以井噴式的速度進行擴張，現在其全國店面數量已有90多家，遠遠超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數量，是內地第一家分店最多的中外合資商業連鎖企業。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，“好又多”的經營問題相繼浮出水面。事實上，就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說：“你問問好又多到底有幾家店在賺錢？”敗筆解析：人、物流通不暢“好又多”在華東地區的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區輸送。廣東連鎖經營協會一負責人分析道，作為流通領域的零售企業，和工業企業的需要資源要素應有所區別。對零售企業而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經營成本。而“好又多”2003年才進入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制。“好又多”總裁于曰江也承認，在華東受人員和物力資源的限制，發展并不如預期的那么順利。首先是物流問題，“好又多”在廣州黃埔區擁有一個3萬平方米的物流倉庫。除一部分在各地采購外，“好又多”的全國采購工作也集中在這里。于曰江曾表示，在廣州的采購量遠遠大于上海，并且廣州的基礎也是最好的。通過此話可以看出，“好又多”十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。 據業內人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強，長距離的采購肯定會對成本和銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。并且量販店產品的價格構成相對比較復雜，比如產品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。然而在上海由于投資成本過高，許多制造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好又多”被迫離開的主要原因。其次是人力問題，一位與好又多關系密切的人士說：“好又多由于資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什么優勢，員工素質與公司發展規模和計劃不是很匹配。”于日江也曾稱，“好又多”雖然在華東開有20多家分店，但一直苦于沒有合適的人才，許多中堅力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點讓他非常擔憂。據了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了“好又多”數名中高層。資金鏈困擾在2004年初商務部開出的2003年中國連鎖30強(包括外資企業)名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內地開店最多的外資零售商。2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點在全國展開了大規模的擴張。在不到1年的時間內，“好又多”在全國開出了50多家分店，為其1997年進入內地4年多以來開店總數的1倍多。但就在“好又多”在全國高速擴張、門店網絡越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。“好又多”公司內部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎面沒有做好，經營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補虧空。總部移回廣州后，可能華東、華北一些虧損嚴重的店會考慮賣掉或者關門。上海財經大學國際工商管理學院陳信康教授認為：“從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實力實行分散經營，那么盲目四處擴張的結果只會導致在每個地方都不能確立自己最強勢的地位，因此都處于被擠壓的被動境地。還不如收縮經營，避開強勁對手，尋找某個區域的有利空間，重點投入、集中拓展。好又多如果把重點放回到華南市場，無疑對公司整體發展是有利的。”一位業內人士分析說，“好又多在大陸幾乎是個無根的企業(進入中國前幾年，好又多一直未拿到在內地經營的牌照)，其母公司不是以零售為主業，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領域。但就好又多來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。所以好又多只能依賴自有資金。”信譽缺失一位“好又多”日化供應商在一篇報道中曾說道：“跟好又多做生意很壓抑。”眾所周知，供應商對于零售商的信賴是保證商品品質的根本保障，對于供貨商來說，零售商的規模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品。有供應商表示，“好又多”的資金經常會被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應商之間的關系。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴格規范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內的商品質量和商品結構。“像家樂福、沃爾瑪以及聯華等NKA(零售全國賣場)會側重于以統一形式采購，付賬也是與總公司財務統一的，一般不會拖欠，而好又多這樣的LKA(零售區域賣場)則側重于地區單獨采購，那么付款就要根據區域財務情況而定，一般能拖就拖。”該供應商說。據了解，“好又多”上海門店在2004年4、5月份曾因供應商停止供應而嚴重缺貨。一家日用品廠家負責人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現在仍然未還，遠遠超過了合同規定，而該企業的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業因此不敢再發貨了。對于那些直接生產廠商，“好又多”拖欠供貨款現象有時還好點，那些中間商或經銷商們會被拖欠得更嚴重，在談判過程中也更加被動。據這位供應商說，與供應商發生糾紛的事，其實在廣州“好又多”也曾出現過。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應商等缺乏誠信的行為。不能吸引好的供應商，但又不能空貨架，“好又多”的采購部門只能到一些批發市場上采購一些商品來補充貨架。但由于商品質量數次出現問題，遭到消費者多次投訴。據相關報道，“好又多”量販店在進入杭州不到半年的時間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標簽，并且對消費者的投訴置之不理，在當地引起軒然大波。據悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會”期間一個熱點話題，“好又多”在杭州一度遭到消費者抵拒。3燦坤內地3C店：大躍進到大潰敗案例主體：燦坤實業失敗關鍵：大躍進及水土不服市場結局：像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開的賣場接二連三地倒下。燦坤內地3C店：大躍進到大潰敗燦坤在大陸已經虧損15年，“能熬過2004年已經不容易”。虛幻的3C概念，華而不實的會員制，以及盲目擴張造成的資金鏈斷裂，在臺灣本來非常成功的燦坤3C店在大陸水土不服了。營銷事件回放： 2004年對于燦坤內地3C店來說，是當頭棒喝的一年。2004年9月以來，當競爭對手紛紛跑馬圈地加快開店速度時，燦坤卻加快了關店的速度，原本遍布大陸重點城市的50余家店縮減為31家，像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開的賣場接二連三地倒下。而那些沒有關門的賣場，也有許多處于風雨飄搖之中。永樂家電一位市場部人員表示，燦坤在大陸已經虧損15年，“能熬過2004年已經不容易”。而在2003年，將其在臺灣成功的3C連鎖店模式引入內地，自建大賣場之初，燦坤實業曾放言：“進入內地是我們打造世界通路的第一步”。2005年1月3日，燦坤公司董事長吳燦坤涉嫌以高買低賣打壓對手順發公司股票，被臺灣地區高雄“地方法院”以“操縱股票、違反證券交易法”之名，判刑1年6個月。大本營的失火，對本已飄零的燦坤內地3C店恐怕是雪上加霜。敗筆解析：盲目擴張從2003年6月開始的一年中，燦坤實業在內地一連開了51家3C(電腦、通訊和消費電子)連鎖店，其速度已打破中國賣場歷史上任何一家連鎖企業的推進記錄。而且還時有媒體報道，到2004年底，燦坤3C連鎖店在內地將達到160家。對于燦坤3C的開店模式和速度，業內人士頗多質疑之聲。按燦坤內部人員的估計，如果按每家店2000萬元投資計算，燦坤將為此至少耗掉32億元人民幣，而快速擴張之下，店面位置、人員配置和管理等都是問題重重。但處于“發燒”之中的燦坤管理層卻并沒有聽進業界的警醒之聲。“開店速度太快是導致燦坤失利的原因。” 燦坤3C中國區公關經理李國彥這樣評價。過快圈地導致了燦坤無效店（家電零售業對位置不佳或周邊消費力不強的店面的指稱）過多。以上海為例，燦坤在這里所開的16家門店中，約有11家是無效店，比重高達75%，而業界普遍在25%左右。燦坤的連鎖經營是為了在最短的時間內覆蓋最大的市場區域，以盡可能大的銷量爭取到上游供貨商的低價供應。但是，最大的覆蓋區域并不等同于最大的客流和銷量。過多的無效店對企業的資金鏈構成了巨大的壓力。業內人士認為，燦坤在內地的經營照搬了在臺灣的那一套作法，卻不了解龐大的內地市場在物流、消費水平上并不平均，但燦坤的經營方式卻缺乏過渡，造成產品積壓。而且各個店各自為政，每開一家店就擺一批貨，缺乏調劑與管理。 “燦坤是為了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化。” 宏圖三胞營銷執行總裁花貴侃認為，“燦坤在南京一年以來基本就打了一個廣告，極度不注重市場拓展，選址也很失敗，而包括返圓金等在內的一套策略，完全是中國臺灣的模式照搬，大陸人根本不懂。其實做連鎖經營最重要的就是做大的同時也要做強。”選址不當燦坤諸多3C店的倒閉，都與選址不當大有關系，這些店并不像電腦城或者家電城那樣選在商業中心，而一般都是選擇設在居民社區。然而，這些地方人流雖是不少，但周邊的消費能力并不高。同時，由于和商業中心不同，居民區的居民在選擇商品時一般都喜歡貨比三家，價比三家，與購物超市相比，燦坤3C的價格并不具有優勢。如燦坤上海長陽店附近人流聚集，不僅附近有大量的居民居住，長陽路還是一條主干道，很多楊浦區的居民出行市中心都要經過這個路口。但是，因為歷史原因，這個地方的居民消費能力并不高。這個錯誤導致了燦坤3C長陽店開業不到半年就倒閉的結局。而燦坤昆明青年店的店址就是當初國美、蘇寧勘察過并最終放棄的位置。會員制華而不實在經營理念上，燦坤3C注重客戶忠誠度的培養，想與消費者建立一種長遠的、互補的消費關系。而事與愿違，無論消費環境多么明亮堂皇，價格因素卻是消費者消費理念中至關重要的因素，尤其是 “貨比三家”的傳統消費習慣，與燦坤3C會員制的忠誠概念相悖。燦坤所力推的“會員優惠制”，對于國內消費者而言，目前仍沒有形成很大的吸引力，絕大多數消費者對會員制的感覺是華而不實。消費者認為，所謂會員制也就是羊毛出在羊身上。而且，燦坤3C店內的所有商品都不能講價，所返還的金額也必須建立在消費者在交納完原價金額之后，才會把“返還金”打到消費者卡中。這使得消費者頗為不滿。對于其他廠家的產品，與國內家電流通企業相比，燦坤缺乏價格優勢，而3C連鎖店內所經營的燦坤自造的小家電產品，則可以做到價格最優。但直營僅占其3C零售服務中很小的部分，而且燦坤3C店并不要求店員在銷售過程中以銷售燦坤自我產品為先。從昆明青年店來看，這個店很少經銷燦坤自己的小家電產品，自我產品的直營根本沒有被燦坤放在重點發展目標中。3C概念太虛上海長陽店開業后，當地許多人都把燦坤3C長陽店當作是一家家電賣場或者是電腦賣場，并沒有接受3C概念。在他們眼里，燦坤的定位似乎有點尷尬：家電方面不及曲陽店，買電腦則寧愿去市區賣場。而在同行眼里，燦坤力推的3C優勢也根本站不住腳，“手機、數碼、家電”，國美等“地頭蛇”事實上早已進入，燦坤3C連鎖店并無明顯競爭優勢。在IT產品方面，燦坤的優勢沒有電腦城明顯；在家電產品方面，國美、蘇寧、等賣場的優勢又強于燦坤。燦坤所倡導的“3C”模式對內地尚顯過早，難于激起消費者的認同。同時，由于內地IT渠道非常成熟且復雜，又給燦坤3C的進入提高了難度，對于新概念的炒作豎起了很高的壁壘。4唯冠：坐失良機案例主體：唯冠集團失敗關鍵：錯誤結盟、錯誤判斷導致搶跑失敗市場結局：被摩托羅拉拖累，坐失平板電視市場良機。失敗早已經是注定的，因為它從一開始就誤入歧途。如果唯冠當初選擇的合作伙伴不是摩托羅拉，而是國內或國外一家著名家電企業，那憑借唯冠在平板電視領域的實力，至少不會像與摩托羅拉合作那樣，坐失市場良機。營銷事件回放： 2003年10月11日，摩托羅拉又有驚人之舉與全球前五大顯示器制造商之一唯冠集團達成戰略聯盟，同時宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產品登陸中國。翌日， 在第五屆高科技成果交易博覽會上，由摩托羅拉與唯冠集團聯合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視、樓宇可視對講、數碼錄放影機、汽車影音等新一代資訊家電產品悉數亮相。據介紹，在雙方未來的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導體芯片領域的積淀，更多介入產品研發，而在制造和營銷方面，則會更多地仰賴唯冠原先的資源。 2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產的家電產品要延遲推出。2004年10月8日，唯冠集團發布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團有限公司、唯冠集團有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產合作計劃告吹，雙方簽署終止合約，解除2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標授權合約，今后雙方的合作限于顯示器領域。敗筆解析：找錯伙伴面對充滿著美麗泡沫的資訊家電市場，一向冷靜的唯冠一反常態，非常急噪地想分食這個被無限放大的蛋糕。不過，唯冠也知道自己的弱項，和其他高調進入這個行業的企業相比，品牌是它最大的痛。作為世界三大顯示器制造商之一，唯冠集團在臺灣、香港、內地以及美國、巴西等地擁有十幾個研發基地和工廠，是一個重要的制造商。但它和眾多OEM企業一樣，苦于無自有的知名品牌，因此，選擇一個大品牌合作，在唯冠看來是成功的一條捷徑。唯冠董事長楊榮山坦陳：“一個品牌要打入全球市場，要做到人人皆知，沒有50年是不可能完成的。而跟摩托羅拉合作，也許只要3年。”可惜，摩托羅拉并沒有唯冠想象的那么完美。摩托羅拉的品牌優勢是唯冠認為他們合作能夠成功的四大有利條件之一。當時他們這樣評價：摩托羅拉是2003年“世界前100名最有價值品牌”第74名，作為視頻顯示、移動電話、機頂盒及調制解調器領域的著名品牌，已成為全球時尚精品的倡導者。但唯冠忘了，摩托羅拉品牌雖然有很高的影響力，但那只局限于IT領域。在中國市場上，IT與家電兩大行業無論是在渠道模式還是在品牌影響力上都有很大的不同。在唯冠宣布與摩托羅拉合作時，創維黃宏生曾驚呼：狼來了。但黃宏生也認為，雖然IT企業具有強大的技術和品牌實力，但他們進軍家電業的風險并不比家電企業進軍IT業的風險小。家電市場經過幾十年的發展，已經成為一個品牌高度集中、競爭異常殘酷的領域，特別是在中國市場。中國家電企業經過20多年發展，在制造技術、消費習慣和市場營銷等方面都積累了獨到的經驗。唯冠和摩托羅拉想從他們口中奪食，絕非易事。唯冠也許沒有注意到，合作時摩托羅拉已是百病纏身。1997年以來，其表現就差強人意，到了2001年，情況仍得不到很好的改善，先宣布虧損，然后裁員，接著出售公司的業務。手機業務是摩托羅拉的核心業務，其銷售額占公司總收入的40%，最近幾年，摩托羅拉放緩了推出新產品的速度，以至于在全球市場上的地位一降再降。2004年下半年，即便是在一直領先的中國市場，市場份額也已經被諾基亞超越。再加上電信運營商仍在削減支出，以及半導體行業走出低谷還需一段時間，所有這些都把摩托羅拉壓得透不過氣。德銀證券的電信分析師布賴恩莫多夫稱，摩托羅拉在每個領域都伸手，但哪個領域也沒做好，與唯冠合作生產資訊家電，這也許是摩托羅拉的背水一戰。但摩托羅拉離開電視業已經有幾十年的時間，唯冠則從來沒有涉足電視業，而電視行業的技術要求畢竟與IT領域不完全相同。所以，雖然唯冠投入了巨大的資金，但生產出來的產品還是不符合摩托羅拉的要求。產品上市時間被一推一再，最后，唯冠終于被等不起、輸不起的摩托羅拉拋棄。扛錯大旗根據唯冠方面的解釋，資訊家電是指融合了計算機、信息與通信、消費類電子三大領域，包括IT產品、家電產品以及兩者融合之產品。隨著數字技術和信息技術的發展，計算機、信息與通信、消費類電子將打破以往的界限，出現了前所未有的融合趨勢。這一直都被公認為產業發展的趨勢。不只是消費類電子在推3C融合，各大IT、通訊的國際巨頭更是在積極推動3C融合，在中國，除了微軟滿懷希冀地推出維納斯計劃外，本土企業也不甘落后，如北京凱思軟件的女媧計劃、上海高通的東方計劃等。TCL也是先行者，在1997年推出了多媒體彩電M2000，以及天地人和概念。但最后大家都是敗興而歸。這當中最主要的原因是中國市場還沒有出現3C融合的大環境。數字電視是3C產品落地的最佳終端。唯冠和摩托羅拉的生產計劃中，數字電視也是重要的產品之一。但中國數字電視標準的確定一再推遲，這種情況應該是大出唯冠預料的，因為此前有過估計，說地面傳輸標準將在2003年年底或2004年年初出臺。這使唯冠的數字電視計劃擱淺。坐失良機在與摩托羅拉的資訊家電生產合作計劃告吹后，唯冠的相關人士稱，本次合作“唯冠并沒有受到損失”。事實真是這樣嗎？2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產的家電產品要延遲推出，隨后全球性金融機構ING集團就將唯冠2004年的盈利預測由1.78億港元下調至1.43億港元，并建議投資者轉而關注同類公司股票。但這還不是唯冠最大的損失。唯冠進軍家電領域的計劃由來已久，在截至2003年6月30日的財政年度中，唯冠國際投入了大約1450萬港元有關液晶電視和等離子顯示面板的研究和開發費用，在截至2004年6月30日的財年中則投入了3500萬港元費用。為了給摩托羅拉生產平板電視，唯冠投資6000萬美元在深圳建了液晶產業園，并成立摩希爾公司負責銷售。在截至2004年6月30日的財年中，該公司還發生了大約4500萬港元有關摩托羅拉品牌業務的銷售、營銷和管理費用。按照原定計劃，唯冠生產的家電產品在2003年11月下旬就會在中國市場上市，產品線包括等離子電視、液晶電視、LCD顯示屏和存儲設備，到 2004年逐步推廣到全球市場，其定位主要競爭對手是來自日本和韓國的同行，比如等離子彩電的價位會基本上和松下、三星持平。但事實上是，由于受到摩托羅拉的制約，唯冠生產的平板電視一直無法上市銷售。2004年被業界稱為“中國平板電視元年”，平板電視在2004年銷量繼續保持高速增長，據權威機構GFK公布的數據，等離子電視和液晶電視分別比2003年增長了2.5倍和3倍。原本不被看好的本土品牌在平板電視領域異軍突起，全面超越日韓品牌。由于被摩托羅拉拖累，唯冠坐失了進入市場的良機。與之相反，另外一個門外漢愛普生則通過與康佳的合作，也得以進入國內平板電視市場；臺灣一些IT企業秘密與創維接觸，也要分食一杯羹。如果唯冠當初選擇的合作伙伴不是摩托羅拉，而是國內一家著名家電企業，憑借唯冠的平板電視領域的實力，至少不會像與摩托羅拉合作那樣，受到諸多的限制，錯失良機。5蒙牛：擱淺奶片 案例主體：內蒙古蒙牛乳業（集團）失敗關鍵：市場動作節奏紊亂 市場結局：由于市場節奏的紊亂，把本來能在成長期可能獲得的超額利潤喪失殆盡。蒙牛在高舉高打的營銷策略下，短短數月內完成市場教育，迅速催熟奶片市場，完成了從成長期到成熟期的過渡，但是由于市場節奏的紊亂，把本來能在成長期可能獲得的超額利潤喪失殆盡，面臨的是產品大量積壓的窘境。營銷事件回放：面對中國奶業利潤增長的強大壓力，如何尋求新的利潤增長點成為包括蒙牛在內的諸多奶業廠家的必然選擇。在看到競爭對手伊利奶片連連脫銷，市場反映異常熱烈的情況下，蒙牛也下定決心進軍奶片市場。進入后，蒙牛幾乎毫無創意地延續了在液態奶領域的市場策略，央視傳播制高點廣告開道，航天員專用、國家體育總局訓練局運動員專用兩大公關利器保駕護航強勢進入，使蒙牛一度扮演了奶片市場教育者的形象。 但這種液態奶的成功模式，并不一定能保證奶片的成功，尤其是2004年的奶粉危機，覆巢之下，焉有完卵？作為奶粉另一種產品形式的奶片在媒體的質疑聲中，剛剛建立的產品概念迅速土崩瓦解。而當初高舉高打的蒙牛似乎在一夜之間，就變得安靜了許多，好像自己本來就是個局外人，對于這個市場的未來，激情不再。敗筆解析： 成也廣告，敗也廣告 奶片，又名干吃奶粉，不用沖泡或稀釋，直接干吃或口含，其營養、方便的產品形態自2003年秋引起市場關注，在當年秋季糖酒會初露鋒芒，包括伊利、蒙牛在內的乳業巨頭紛紛下注。和其他廠家的命名為奶片、鮮奶片不一樣，蒙牛將自己的產品命名為“鮮奶干吃片”，突出強化了其產品以鮮牛奶為原料，同時在無形之中將牛奶的營養價值延續到奶片產品上。 在這種產品定位策略下，蒙牛奶片的天上航天員，地上運動員版本廣告中向消費者表達的主題思想就是，奶片就是鮮奶。 但是，這種承諾廣告的致命命門在于，承諾必須經得起質疑和衡量。因此，當奶片只由奶粉做成并非鮮奶的議論四起時，使這個本身就沒有標準的奶片市場很快就遭到了質疑。承諾如果無法被證實，承諾者自己也只能深陷質疑。 與伊利的“世仇”延續 提起蒙牛就不能不說起伊利，雙方在液態奶、冰激凌領域的恩怨情仇順延到奶片市場，在明處、暗處的絆子不斷。在廣告攻勢上，兩家的電視廣告都以“營養”為突破口，力挺行業老大之形象，在伊利最早選用的一個雖洋氣但不利于傳播的“奧力星”后，新品牌“營養自由”取代了這個名字奇怪的老品牌。目的是突出產品的功能作用，以注重營養的高端人群為目標，欲賺取更高利潤。蒙牛雖然比伊利慢半拍進入奶片市場，但在央視廣告的投放卻毫不含糊，狂轟濫炸，以一杯牛奶凝固成一片奶片的畫面，讓消費者相信其營養價值之高。在口味上，兩家更是窮追不舍，你出什么產品，我馬上跟進并強行超越，使得一個小小的奶片產品在短短幾個月中出了數十種口味，消費者通常是對一種口味還沒完全熟悉，馬上又有新口味奶片等著他們品嘗了。在價格策略上，二者更是“比學趕幫超”，2004年，由成都在全國刮起的奶業降價潮中，伊利的180克干奶片價格從原來的14.8元降到了12.8元，蒙牛的180克干奶片以及同樣規格的鮮橙味、草莓味3個品種也從16元降到了13.8元。有人士稱，這是干奶片上市以來，降價幅度最大的一次。在這之后，多個品牌的干奶片價格紛開始下調，最終使這個本來就混亂的市場提前火拼，令業內危機提前爆發，最終兩敗俱傷。多口味策略不當多口味策略，這個策略似乎是符合4C理論，是為消費者著想、取悅消費者的必然選擇。實際上，多口味策略卻帶來了很多問題：第一，消費者在購買時不知所措，難以選擇；第二，上市的口味越多，某個消費者想要購買的那種口味就越容易斷貨。對生產者來說，新口味首先吸引的不是競爭對手的顧客，而是你現有的顧客。蒙牛奶片的無蔗糖原味型、蘋果味、草莓味、鮮橙口味、原味型多口味策略造成的產品內耗和消費者混淆，大拖其所依仗的“速度策略”的后腿。由于視覺與認知的混淆，消費者購買很容易轉向其他概念較為完整的品牌。多口味加“一窩蜂”式的搶市策略，使蒙牛總是處于教育者的地位，一些中小企業只等蒙牛出來了什么，自己就上什么，進入門檻過低也是造成市場瓦解的主要原因。蒙牛在這個沒有標準的“亂世”市場，在高舉高打的營銷策略沖擊下，短短數月內完成市場教育，迅速催熟，完成了從成長期到成熟期的過渡，但是由于市場節奏的紊亂，把本來能在成長期可能獲得的超額利潤喪失殆盡。6巨能鈣：混亂公關 案例主體：北京巨能新技術產業有限公司失敗關鍵：在危機的應對中緩慢、混亂而無章法 市場結局：雖然巨能鈣開始重返市場，但是消費者并不買賬，仍鮮有顧客問津。為了挽回市場頹勢，重新樹立在消費者心目中的形象，巨能公司開展了一系列的公關危機活動。但由于缺乏迅速反應機制以及處理危機中過分以企業利益為導向，危機公關對巨能鈣的負面影響并沒有起到顯著的作用。營銷事件回放：2004年11月17日，河南商報刊登出消費者當心，巨能鈣有毒的重頭文章，指出“大名鼎鼎的巨能鈣竟然含有致癌和致衰老的化學成分雙氧水”，各大媒體紛紛轉載。由于巨能公司的反應遲鈍，使得“雙氧水”風波在市場上傳播開來。一時間，巨能鈣產品紛紛被藥店下架，消費者也開始停止購買巨能鈣等鈣產品，巨能鈣的銷售一落千丈。為了挽回巨能鈣的市場頹勢，重新樹立巨能公司在消費者心目中的形象，巨能公司開展了一系列的公關危機活動。但其危機公關措施鮮有亮點之處。無論是公司的新聞發布會還是負責人當著記者面大吃巨能鈣，都顯得混亂而不夠有說服力。由于缺乏迅速反應機制以及處理危機中過分以企業利益為導向，危機公關對巨能鈣的負面影響并沒有起到顯著的作用。敗筆解析：公關遲遲而來危機公關的大忌：反應緩慢。正是巨能公司遲來的公關，導致其危機公關整體上的失敗。2004年11月17日，河南商報的文章刊登，但直到11月19日下午巨能公司才召開記者招待會，20日，其老總在新浪做客并當眾大吃巨能鈣，但這一切似乎來的太遲。巨能公司在危機面前的遲遲不作為，在消費者心目中造成了極壞的影響，而要想重新建立起消費者的信任則很難。雖然巨能公司一直把“危機意識”當作企業首要理念，但是其并沒能為危機的到來做好準備，也對危機造成的后果沒有正確的預知。正是對后果的估計不足，很大程度上決定了巨能公司沒能迅速地實行有力度的危機處理策略和舉措。缺乏整體規劃巨能鈣這次的危機公關給外界的整體印象就是缺乏整體、系統的規劃，這讓公關措施的效果大打折扣。據悉，在危機來臨之時，巨能公司員工們顯得惶惑而忙亂。宣傳主管居然對外界拿不出企業簡介，而當“巨能鈣檢驗出雙氧水殘留”的消息傳出之后，巨能公司先是矢口否認，后又表示雖然有“雙氧水殘留，但不影響人體健康”。這種出爾反爾的做法無疑把自己逼入死胡同。此外，公司高層當著記者的面大吃巨能鈣的做法，并沒有減弱公眾對“無毒”的注意力，反而加深了對巨能鈣安全性的憂慮。不僅如此，巨能公司在危機面前太欠缺主動性。未能及時主動向消費者和經銷商解釋和承諾。而是將自己的公關重點放在了與河南商報的爭執之上，在消費者心目中留下了巨能公司只顧企業利益的偏激形象。而縱觀巨能鈣的整個危機公關的過程，我們不難發現其始終從自身企業的利益出發，給消費者的感覺似乎就是企業在媒體上喊冤。這種漠視消費者利益的危機公關行為注定無法博得消費者的共鳴。7藍貓：欲速不達案例主體：三辰卡通企業集團失敗關鍵：品牌過度延伸，缺乏對品牌的管理市場結局： 藍貓品牌的信譽度空前受創迅速擴張、四面出擊，“藍貓”是想通過快速擴張獲得豐厚回報，降低風險和成本，同時也想先在各個領域全面試水，然后抓住幾個不錯的項目重點投入和發展。這是典型的“先發展壯大、再規范管理”的思維，但是企業發展到一定階段，沒有規范，就很難發展了。品牌過度超生，也時刻掩藏著單個企業（產品）出現問題而株連其他企業的危機。營銷事件回放：“藍貓”被稱為中國卡通第一品牌，但 2004年11月，被媒體爆出的“北京藍貓保健品有限公司因為產品不合格并欠下經銷商貨款而被法院查封”一事，使藍貓品牌的信譽度徹底蕩然無存。因為一部藍貓淘氣3000問的動畫片，湖南三辰影庫卡通節目發展有限公司迅速發展壯大。該節目制作于1999年，之后在全國包括香港和臺灣地區在內的1020家電視臺熱播，創造了一個“卡通圈里的奇跡，電視圈里的神話”，藍貓品牌由此脫穎而出。三辰卡通企業集團以“藍貓”為品牌，以“藍貓”觀眾兒童為目標市場，進行文化產業延伸，其獨特的“藝術形象生產制造整合營銷”產業鏈模式曾被稱為“藍貓模式”，開創了我國“文化產業延伸”之先河。之后，三辰卡通企業集團就開始走上了藍貓品牌的迅速擴張之路。自2001年底開始授權生產藍貓系列兒童用品開始，在短短的三年內，就實現了由中國卡通第一品牌向中國兒童消費品名牌的飛速轉變。迅速誕生出幾十家冠名藍貓的企業，產品涉及食品、服飾、玩具、日化、圖書等十幾個兒童消費品領域，6000多種衍生產品。僅在食品飲料行業，就有四只“藍貓”。敗筆解析：單品牌、多產品的快速延伸策略藍貓的上游專業公司在短短一年多的時間里發展到十幾家，幾乎涵蓋了兒童市場的所有產業，這種快速擴張的模式帶來了相應的副作用，給人以藍貓不珍惜自己的名譽亂貼牌的感覺。藍貓雖然有衍生產品6000多種，卻沒有一款產品算得上是名牌，這是藍貓最大的遺憾。任何一個授權產品，必須做到用產品的價值提升品牌的價值，不可能只貼個商標就能暢銷。藍貓缺乏品牌管理意識，在一個行業里還沒把品牌形象樹立起來，就匆匆忙忙介入到另一個行業。藍貓在介入的諸多行業中只要任何一個行業運作失敗，將給藍貓造成致命的打擊。藍貓面向全國大規模的招商是始于2002年的春節過后，以開展專賣店的形式在全國鋪開，代理發展到180多家，專賣店有2600多家，擁有全國范圍內的12個區域銷售公司。藍貓的思維是“先發展壯大、再規范管理”，但是企業發展到一定階段，沒有規范，就很難發展了。根據銳利營銷的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原則”集中兵力，只有這樣才能快速突破。而一個企業如果產品太多，精力會被嚴重分散，每個產品都投入精力去打理，哪個都很難打理好。在藍貓的發展中，戰術和技巧被過多地強調了，這表現在快速的沖鋒式的市場策略上，但結果卻是消費者既看不到它的優勢產品系列，也看不到其品牌內涵。缺乏配套的管理機制藍貓前期諸多不規范的商業運作以及超速膨脹為其品牌發展埋下了管理隱患和風險。三辰與授權企業間的協作可能產生的摩擦、6000多種產品的質量能否保證、大批新經銷商的管理等一系列頭疼問題隨著企業的膨脹都暴露出來。品牌過度超生，時刻掩藏著單個企業（產品）出現問題株連其他企業的危機。欲速則不達。藍貓這樣迅速擴張，四處出擊，其中任何一種產品的品質、安全性出了問題，就會影響到所有藍貓的系列產品，藍貓保健事件恰恰印證了這個論斷。快速擴張時，更應該在挑選合作伙伴方面格外嚴格以保證其產品質量和良好的渠道銷售，但是藍貓在這方面卻缺乏耐心和細心。像藍貓保健法人代表這樣的個人合作伙伴也沒有嚴格地把關，必然留下隱患。藍貓保健在今年年初打著“創立中國兒童健康產業第一品牌”的旗號在全國招商，很多人都是出于對“藍貓”品牌的信賴而選擇了經銷藍貓保健產品。但是從2004年4、5月開始，部分經銷商經銷的藍貓保健品卻因為沒有保健品批號而被當地衛生部門查封，經銷商按照合同條款要求退貨時卻遭到拒絕；2004年8月3日，一名經銷商就藍貓保健欺詐行為在河南省洛陽市西工區法院起訴，藍貓保健敗訴，并被法院查封。“藍貓”兒童保健品是得到“藍貓”品牌持有者湖南三辰卡通企業集團的正式授權的，因此在藍貓保健品出事之后，公眾自然也就把目光對準了它的大股東三辰卡通。雖然三辰卡通將自己與藍貓保健劃清了界限，并聲稱自己也是受害者，但是三辰卡通最嚴重的損失卻絕對不是區區一年的品牌租借費，而是藍貓品牌的信譽度及其他合作伙伴的利益。現如今，一些位于北京的藍貓專賣店已經非常分散，沒有統一的風格和店面，藍貓品牌的產品，如玩具、服裝、文具等銷售情況并不好，店面也都變成了“雜貨店”。8雙鶴藥業：失語“大”戰略案例主體：北京雙鶴藥業股份有限公司失敗關鍵：盲目擴張、管理滯后，危機處理不當市場結局：/ST 9月份開始，三一集團開始全方位戰略收縮，裁并了很多部門，近三分之一的員工丟掉了飯碗。 “疾慢如仇”，這是三一重工領軍人物梁穩根的座右銘。2003年重金殺入大型客車行業，三一重工揚言2004年要進入中國大型客車市場前三強，但從2004年8、9月份開始，開始全方位戰略收縮，近三分之一的員工丟掉了飯碗。三一重工在汽車行業的遭遇在2004年不是個別現象，民營企業在企業發展戰略上應保持清醒的頭腦和理性的思考。營銷事件回放：2003年以前，三一重工可以堪稱是中國民企踏踏實實成長的典范之一。湖南人梁穩根1986年做焊接材料起家，1993年成立三一集團并進入重工業制造行業，2003年，三一重工年營業額達到30多億元，被譽為“民營重工第一人”。2003年7月，三一重工股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市，成為了國內工業機械行業第一家上市的民營企業。由于三一重工一直專注于重型機械制造領域，在拖泵、泵車等品類的市場份額已經超過了40%，2003年，三一重工的營業收入同比增長超過了100%。當時，國家基礎建設的利好消息，加上三一重工如此漂亮的答卷，使得三一重工的股票剛剛發行就受到了各大證券機構的力捧。由此，梁穩根變得非常自信，在2004年大步邁開了擴張的步伐。除了重金投資數據通信外，梁穩根將重點放在了汽車行業。2003年3月，三一客車高調亮相上海第三屆世界客車博覽亞洲展覽會，并提出了2004年三一客車要進入中國大型客車市場前三強的口號；2003年4月，三一集團收購紹陽汽車廠成立三一汽車公司，生產重型卡車和工程車輛2004年年初，三一集團在海南三亞召開的集團董事會上，梁穩根宣布了集團2004年的營業額要達到100億元、2010年要達到600億元的目標。“未來10年是中國產生1000億元規模企業的10年，是產生世界一流企業和企業家的10年。中國企業成為世界一流企業的潛力、環境和條件，前所未有！”梁溫根樂觀地表示。然而，距離梁穩根的豪言壯語僅僅半年，三一集團就陷入了裁員潮的困境之中。據透露，從2004年8、9月份開始，三一集團開始全方位戰略收縮，裁并了很多部門，近三分之一的員工丟掉了飯碗。 敗筆解析： 多元化速度過快梁穩根的座右銘“疾慢如仇”，到處張貼在位于長沙機場高速路的三一工業園區內。三一集團之所以對2004年公司的業務拓展充滿信心，主要是受到了近兩年大型基礎設施建設和房地產熱潮的鼓舞，如2008年北京奧運會和2010年上海世博會的場館建設等。然而，2004年3月開始的國家宏觀調控，給準備大干一場的三一集團潑了一瓢冷水。僅以三一重工的重點銷售區域江蘇省為例，共有上千個投資近千億元的項目叫停，撤銷了各類開發園五百多個。據機械行業的統計，2004年6月份工業機械的銷售量已經跌到了2003年的同期水平，僅為火爆的3月份的49%，而鋼材的價格卻大幅度上升。而此時，根據三一重工2004年上半年年報，2004年上半年三一集團就投入了1.12億元用于“三一汽車”和“三一客車”的廠房建設。據悉，三一集團總部的空地上現在停滿了外地牌照的高級轎車，都是欠款單位用來抵債的。2004年上半年，公司三年以上的壞賬已經達到了6.59億元，比2003年底增加了2億多元。2004年7月中旬以來，三一重工的股票一路下跌，跌幅超過了42%。最近一次的公司董事會上，董事向文波坦言：“國家宏觀調控遲早要來，只是對于高速成長中的重工行業來說，這場雪似乎來得更早了些。”三一重工在多元化業務上的受挫已經開始影響到了公司的主營業務。目前，國內重型工程機械市場主要有三股勢力：一是以卡特比勒、沃爾沃、寶馬等為代表的國際重工巨頭，它們擁有強大的資金和技術實力；二是以中聯、徐工科技等為代表的國有重工企業，它們擁有政策的支持和一定的規模效應；三是以三一重工為代表的民營重工企業，具有強大的后發優勢。卡特比勒、沃爾沃、中聯等企業戰略比較穩健，雖然也受到了