第八章：創業企業綜合風險管理學習目標：通過本章的學習，你將能夠：n 了解創業企業綜合風險的特點n 了解創業企業風險在創業不同發展階段的表現n 了解創業企業風險在創業不同發展階段的管理方法重要的不是我們跌倒了多少次，而是跌倒后有多少次重新站起來。小馬克斯凱里第一節創業綜合風險管理美國COSO委員會（The Committee of Sponsoring Organization of the Tread-way Commission）在企業風險管理綜合框架中提出，企業風險管理是企業董事會、管理層和其他員工共同參與的一個過程。它用于企業的戰略制定和規范企業各個部門和各項經營活動，用于確認可能影響企業的潛在事項，并在其風險偏好（指一個企業在追求價值最大化的同時所愿意接受的風險數量。企業通常采用定性方法分析風險偏好，將風險偏好分為高、中、低三類；或者采用定量方法分析風險偏好，反映出企業的成長性、收益性和風險目標，并在三個目標之間進行平衡。風險偏好與企業戰略直接相關）范圍內管理風險，從而對企業目標實現提供合理保證。一、企業綜合風險管理的要素一般認為，如果按照管理者的經營方式進行劃分，企業風險管理包括8個相互關聯的組成要素，如圖8-1所示。圖8-1企業綜合風險管理的要素1內部環境。是組織基調，是其他風險管理要素的基礎，即為組織內的人員如何認識和對待風險提供基礎。其構成要素很豐富，主要的有風險管理哲學、風險文化、誠信和道德觀、能力承諾、管理哲學和經營風險、風險偏好、組織結構、權力和責任分配、人力資源政策與實踐等。2目標設定。企業風險管理必須先有目標，管理當局才能識別影響目標實現的潛在事項。企業的目標可以分成四類，即戰略目標、經營目標、報告目標和監管目標。企業這些目標既相互區別，又互重疊，可以明確不同的需要。3事項識別。指識別影響事件的內外部因素。事項識別技術針對過去，又針對未來。潛在的事項，對企業可能有正面影響，可能有負面影響，或者兩種影響同時存在。潛在負面影響的事項是風險，管理者應對其評估和建立應對方案。正面影響則是機會，之所以要識別，就是為了抓住機遇；或者是為了明確其在風險評估和應對階段彌補風險對企業影響，即衡量利害得失。4評估風險。使企業了解潛在事項對企業的正面影響和負面影響以及是如何影響企業目標的實現等。評估的方法通常是定性分析技術和定量分析技術的組合。一般是先確定固有風險（指管理者在沒有采取任何會改變風險發生的可能性的影響措施情況下，企業所面臨的風險）的應對方案，再用評估技術確定企業的剩余風險（采取了有關風險管理措施后仍存在的風險）。5應對風險。一般說來，風險的應對可分為規避風險、減少風險、共擔風險和接受風險。應根據它來制定不同方案，并在風險容忍度和成本效益原則的前提下，考慮每個方案如何影響事件發生的可能性和事項對企業的影響，并設計和執行風險應對方案。6控制活動。指有助于保證防范風險應對方案得到執行的相關政策和程序。管理當局應對企業所有系統進行控制，包括對信息系統的控制。7信息與溝通。來自企業內部和外部的信息必須以一定的格式和時間間隔進行確認、捕捉和傳遞，以保證企業的員工能夠執行各自的職責。廣義的溝通既包括企業內自上而下、自下而上及橫向溝通，還包括將相關信息與企業外部相關方的有效溝通和交換，為企業風險管理的運行提供重要信息。8監督。指評估風險管理要素的內容和運行，以及評價某一時期的執行質量的一個過程。目前有兩種監督方式，即持續監督和個別評估。通常又是二者結合使用。二、企業綜合風險管理的流程圖8-2企業風險綜合管理框架流程圖A. 由董事會的風險管理委員會確定內部環境中的風險管理文化和風險偏好；B. 董事會與經理層設定包括戰略目標、相關目標在內的目標體系，在設定目標時，要考慮企業的風險容忍度、風險偏好以及事項識別環節所確定的機會；C. 確定了目標，就要考慮企業所面臨的內部因素和外部因素并識別那些可能帶來潛在不利影響的事項（風險）；D. 在風險評估部分評價風險損失額和發生概率，同時考慮剩余風險；采用組合風險觀和其他具體的應對措施來應對風險；E. 在控制活動環節繼續落實有助于風險應對的政策和措施，并報告結果。F. 然后從控制活動環節返回到事項識別環節，重復事項識別、風險評估、應對風險、控制活動這個流程。G. 監督則對上述所有環節的效率和效果進行監控。流程如圖8-2所示。很明顯，企業風險管理不只是一個直線的過程，即一個組成部分只會對下一個組成部分產生影響，而是一個多元化的相互作用、環環相扣的過程。或者說，幾乎任何組成部分都能夠并將會影響另一個部分。因此，可以說，企業風險管理的8個組成部分所體現的是一個動態的過程，是一個有機整體。三、企業開展綜合風險管理的具體措施多種風險往往是夾雜在一起來侵擾創業企業，所以對風險的管理也應該全方位、綜合地展開。企業開展綜合風險管理的具體措施包括：1培育健康的風險管理文化是企業推行全面風險管理的基礎目前對風險管理仍存在誤解：將風險管理簡單理解為人的職業道德意識；將防范由職業道德造成的違法違規風險當作為風險管理的核心內容和主要矛盾。在這一錯誤的理解下，造成了員工沒有風險意識，風險管理更多的是作為一種口號而存在的。產生這一現象的重要原因是企業沒有建立健康的風險管理文化。歷史與現實的經驗告訴我們，良好的風險管理文化是企業文化的重要部分，其主要內容包含企業的風險管理理念、風險控制行為、風險道德標準和風險管理環境等，反映了一個企業的價值觀，影響著它的經營風格。因此，在企業風險管理文化的建設中，要倡導和強化“全員的風險管理意識”，要通過各種途徑將風險管理理念傳遞給每一個員工，內化為員上的職業態度和工作習慣，在整個企業形成一種風險控制的文化氛圍，形成一種風險防范的道德評價和職業環境，以確保企業在當今高風險的環境中，能夠敏銳地感知風險、分析風險和防范風險。當然，良好的風險管理文化不是一朝一夕之功，而必須經歷一個長期的培養過程。在這一過程中，關鍵是董事會的承諾、管理層的推進、老員工的垂范，以及企業在日常的經營活動中長期不懈的堅持。2建立良好的組織結構，這是推行全面風險管理的組織保障企業組織結構是指為企業提供計劃、執行、控制和監督職能的整體框架。建立完善的組織結構有利于應對內外部環境變化給企業帶來的影響。這其中主要考慮的是組織結構的適當性和順暢性，以及精簡、高效并具有彈性。具體要解決這樣的幾個問題，一是管理度的問題，也就是一個人究竟管理、監督幾個單位才合適；二是結構中的層級問題，究竟設幾層管理為好；三是各層次的工作崗位如何劃分最佳；四是各單位職責與權限的科學劃分等。這里還應當強調的是要設立專門的風險管理部門，以便對風險進行識別、評估和管理。3必須明確制定企業風險管理的目標和政策明確的目標是企業風險管理的前提，而清晰的政策是企業風險的基礎。企業的目標體系主要包括戰略目標、經營目標、報告目標和監管目標。在戰略目標確定基礎上，根據戰略目標設計各項業務的經營目標，制定明確的報告目標，提出監管目標，以保證經營目標的實現、報告目標的準確性和監管目標的有效性。在這一過程中，十分重要的是將科學的目標體系轉變成為易于理解、執行的科學風險管理政策體系。也就是各級管理部門負責制定清晰、統一的管理政策，主要包括信用風險管理政策、項目選擇風險管理政策、操作風險的管理政策等，提高風險管理制度的系統性和可操作性。4樹立科學的風險應對策略觀，以企業價值最大化為原則，合運用各種應對策略企業的風險管理應包括風險回避、風險減低、風險分擔、風險承受等幾種主要分法。要樹立科學的風險應對策略觀。也就是企業要從整體層面來分析風險影響效果，以企業價值最大化為原則來選擇具體的應對策略，其中十分重要的是要評估成本效益比。對那些不能承受的風險，企業要主動回避；對于那些可以采取措施降低分擔的風險，企業要綜合運用管理措施和保險方法管理。而對于風險敞口不大的低概率業務，選擇風險承受也是一種積極的風險管理方式。5拓展內部審計的責權，保證企業全面風險管理的監控體系的正常運行，建立風險管理的后評價和持續改進機制是監控的主要內容企業內部審計部門要在獨立于經營管理層、直接對董事會負費的基礎上，擴展其責權，通過持續的監控活動、個別評價或二者的結合，來實現對風險管理的評價，并對發現的問題及時采取措施做出優化，以完善全面風險管理體系的后評價和持續的改進機制。必須改變現在審計部門主要職能仍關注那些本應該由業務部門管理的事，如差旅費標準執行情況、結算的差錯等那些屬于細小的操作性錯誤。相反，重點應關注各個風險管理構成要素是否能夠在全面風險管理體系中正常運行，業務流程是否能夠滿足防范風險的需要，各種量化管理的內部模型是否有效等。只有這樣，才能促進全面風險管理體系不斷改進，并逐步實現規范化、定期化、制度化。第二節創業企業在不同階段對各類風險的綜合管理創業企業在發展過程中一般分為種子期、初創期、成長期、成熟期等階段。各個階段由于創業企業面臨的外部發展環境和內部資源狀況的差異，帶來各個階段創業企業各不相同的風險類型和特點。具體來說，有以下方面。一、種子期創業企業的風險管理作為一種社會組織形式，企業是有生命周期的，它有一個從創建到衰老的過程。在不同的生命階段，企業存在明顯差異。創業階段企業的特點是：第一，努力方向主要是開拓市場，提高產品知名度。利潤是企業的生命線，沒有利潤，企業無法生存。而要想贏利，其前提就是開拓市場，提高占有率與產品知名度。與企業平均標準相比，創業企業的當期利潤對管理人員努力程度的反映很弱。由于企業資金不足，市場空間不大，管理制度還沒有走上正軌，所以盡管管理人員很努力，贏利可能性仍然很小。事實上，種子期企業大大部分是虧損的。第二，研究開發能力不足。一般來說，種子期企業還沒有能力雇用一支強大的科研開發隊伍。而且，由于資金缺乏，還不具備科研開發所需的雄厚資金實力。第三，高層管理者起著至關重要的作用。高層管理者把握著企業的全局，制定企業的發展目標與遠期規劃，做出的決策直接決定企業能否短期生存下去及獲得長期的旺盛生命力。此外，創業期高層管理者的領導方式，決定了一個企業在以后發展中的管理特點及企業文化。在這一階段，風險投資者多根據創業者所擁有的技術上的新發明、新設想以及對未來企業所勾畫的“藍圖”來提供種子資金。由于僅有產品構想，未見產品原型，所以，難以確定產品在技術上、商業上的可行性，企業的前景始終籠罩在巨大的風險之中。企業應當在種子期內突破技術上的難關，將構想中的產品開發出來，取得雛形產品。否則，天折就是它唯一的“前途”。據統計，創業企業在種子期的失敗率超過了70%。大部分“種子”都被現實無情地淘汰掉。因此，在種子期，控制與管理風險是創業企業的主要任務之一。（一）種子期的主要任務研究開發俗話說，良好的開端等于成功的一半。對風險投資來說，一粒精心選擇的優秀“種子”如果能成功“孵化”出來，那么就預示著未來的一棵參天大樹，可以給它帶來十倍、幾十倍，甚至上百倍、上千倍的投資回報。正是這一充滿誘惑的燦爛遠景，使風險投資家甘冒巨大的風險，一次次涉足于種子期的投資。這種美好的前景也正是創業家們所希望的。因此，在種子期，創業企業所進行的研究開發工作對企業發展和風險投資者的態度都有著非常重大的意義。這里的研究開發工作，并非指基礎研究，而是指新產品的發明者或創新企業的經營者驗證發明創造及創意的可行他的研究，即運用基礎研究、應用研究的成果，為實用化而進行的對產品、工藝、設備的研究，研究開發的成果是樣品、樣機，或者是較為完整的生產工藝和工業生產方案。研究開發工作總是由淺入深、循序漸進的。剛開始時，可以有各種各樣的理論設想和研究試驗方案，而后在經過創業企業反復的試驗、探索、比較后，最優的方案會逐漸顯露出來。通常在種子期結束時，如果能達到以下幾個目標，就可以說種子期的工作非常令人滿意：1開發出有應用前景的成果能夠獲得專利。這樣，創業企業就可以通過知識產權的保護使自己的產品順利進入市場。2與競爭對手相比，所開發出來的產品的技術水平較高。競爭對手難以很快模仿、追隨，這使創業企業容易在一定時期內獲得壟斷利潤，從而在一定的程度上收回其研究與開發的成本。3能夠基本形成發展規模經濟所需要的核心能力中的高技術支撐點。這是決定創業企業有無發展潛力、發展后勁的重要因素之一。許多后來發展較為成功的創業企業都依賴于這一點。例如，我國的北大方正把計算機硬件技術、軟件技術、激光技術等相組合，形成核心能力，從而把激光排版系統等高技術產品推向了世界。倘若創業企業在種子期沒有開發出有支撐能力的技術，企業發展的后勁就會顯得不足。4開發出來的技術、產品有廣泛的用途，可以在此基礎上開發、生產出一系列的產品。這為創業企業獲得盡可能大的潛在市場打下了基礎。（二）種子期面臨的風險創業企業各階段所面臨的風險各不相同。種子期面臨的風險主要有技術風險和資金風險。這一時期投入的風險資金稍不注意就會被這兩大風險（尤其是技術風險）吞噬掉，消失得無影無蹤。為此，創業企業應根據企業發展的需要，利用各方面的關系，為企業招募一些優秀的專業人才，從各方面來協助企業集中力量發展技術。1種子期的技術風險由于種子期創業企業的研發工作處于概念設計階段，因此技術的可行性幾乎無法判別和確定，不確定性非常大，所以處于該階段的創業企業即使獲得了少量的風險資金支持，也往往會因為技術問題而顆粒無收。種子期的技術風險主要體現在兩方面：(1)技術成功與否的不確定性。新技術、新產品的設想雖然令人神往，但它能否按預定目標開發出來，誰也不敢拍拍胸脯，立下“軍令狀”，這是由技術發展的規律性所決定的。(2)技術是否完善的不確定性。新技術、新產品在誕生之初都是十分粗糙的，它能否在現有技術條件下很快完善起來，也是沒有確切答案的。通常風險投資家不會讓創業企業無限期地研制下去。他們會為企業設定一個達到技術標準的最后期限。如果屆時技術標準仍未達到，企業就必須關門，風險投資家自己也會因此損失一筆錢；如果屆時能達到技術標準，那么企業下一階段發展所需的資金就會有著落。因此，在這段時間內，創業企業中每個人的壓力都非常大。創業者工作很努力，常常每天工作10-14個小時，每周工作6-7天。2種子期的資金風險資金就如同種子發芽需要的水分一樣，缺少了它，種子就不可能發芽。由于種子期是創業企業誕生的第一步，要成長為蒼天大樹，需要經歷元數的風雨，因此成功概率最低，關注的資金也非常有限。時刻威脅創業企業的資金風險是指企業因得不到資金支持而無法生存下去的風險。資金風險是種子期創業企業的“命門”。該風險與技術風險緊密相連，它在一定程度上從屬于技術風險。因為風險投資家總是根據技術開發的進展，分期分批投入風險資金。倘若技術開發較為順利，即使遇著一些挫折，也能很快克服，如此一來，創業企業就不用為資金發愁了；倘若技術開發遇到嚴重阻礙，無法取得突破性的進展時，資金風險就立刻凸顯出來。一旦風險投資家喪失了等待的耐心，企業得不到資金的支持，自然也就面臨覆滅的危險了。這也要求創業家在種子期盡其所能，確保技術開發的成功。（三）創業企業的組織結構及財務特點創業企業在種子期主要從事研究與開發工作，活動比較單一，因此其組織結構也就十分簡單、松散。一位具有管理、技術經驗的領導式人物，幾名財務人員和幾位在工程技術開發或產品設計方面具有專才的人就可以組成一個齊心協力、共同開發新技術的團體了。就財務情況看，整個財務處于虧損期。企業此時尚未有收入來源，只有費用的支出。企業取得的風險資金主要用來維持日常運作：一部分資金作為工資提供給創業者：另一部分則用來購買開發試驗所需要的原材料。一般來說創業者大多是為了實現自己的創業夢想而工作的，所以，為了節約資金，不會在這段時間過多考慮薪水高低問題。（四）種子期創業企業風險的控制1種子期創業企業資金風險的控制種子期創業企業資金風險的解決方案分為五步：第一步是制定一份完善的商業計劃書。第二步是要篩選融資渠道和融資目標對象。融資渠道和融資目標對象的篩選以親戚朋友、尤其是熟悉該行業的親戚朋友或從事相關行業投資的企業或風險投資機構為主，避免漫天撒網，效率低下。第三步是洽談交流。在第二步的基礎上，拜訪有興趣的投資者，交流和介紹企業發展的長遠規劃、愿景和具體的發展策略。第四步是路演。在第三步的基礎上，選擇合適的時間和地點，向已有較大興趣的投資者或投資機構進行現場路演。第五步是簽約。2種子期創業企業技術風險的控制種子期創業企業技術風險的解決重點如下：重視技術方案設計的論證。技術方案是整個技術研發工作的起點，合理的技術方案論證要特別注意以下幾個原則：要從市場的需求出發避免從技術而技術的觀點；要從前人的研究基礎出發，避免埋頭拉車不抬頭看路的做法；要從現實工藝狀況出發，避免設計上先進而工藝上不可行、光顧設計一頭的片面設計觀；要從已有制造設備的狀況出發避免設備投入的急劇增加。其次，要重視技術合作。種子期創業企業各方面力量較為薄弱，需要運用出讓少量股權或出讓一部分勞動或其他一些方法與外部的資源進行聯合，降低研發的成本，減少研發支出。二、初創期創業企業的風險管理進入初創期，企業已掌握了新產品的樣品、樣機或較為完善的生產工藝路線和工業生產方案，但還需要在許多方面進行改進，尤其是需要在與市場相結合的過程中加以完善，使新產品成為市場樂于接受的定型產品，為工業化生產和應用做好準備。這一階段的投資主要用于形成生產能力和開拓市場。由于需要的資金較大，約是種子期所需資金的10倍以上，而且創業企業沒有以往的經營記錄，投資風險仍然比較大，據測算，約有30%的創業企業在初創期敗下陣來。因此，創業企業從以穩健經營蓍稱的銀行那里取得貸款的可能性很小，更不可能從資本市場上直接融資。依靠風險投資者仍是創業家主要的融資渠道。（一）初創期的主要工作中試中試是在放大生產的基礎上，進行反復設計、試驗、評估的過程。它利用生產經營的“微”系統進行技術試驗、生產試驗和市場營銷試驗，使技術與生產、市場相互調適，產生中試結果，在較人程度上消除應用新技術所帶來的在生產方面和市場方面的種種不確定性。這是新產品由剛研制出來到能夠成批量生產，并被市場接受的、必不可少的過渡性階段。它需要解決兩個問題：1產品與市場的關系此時，創業企業要制造出小批量的產品，送給客戶試用并同時試銷。然后根據市場反饋回來的信息，對產品、生產工藝進行改進，以使產品滿足市場的需要，符合消費者的口味。只有這樣，新產品才有可能得到消費者的認可。以聞名一時的蘋果公司為例，該公司喬布斯和伍密奈克最初制造出來的“蘋果1號”，是一種套件結構式的計算機，所有零件組裝在一個計算機板上，樣子很難看。一位經銷商向他們建議，把計算機板放入箱體中，因為顧客想要購買一個完整的儀器，而不是一大堆零件。蘋果公司接受了這一建議，對產品進行了重新設計。結果，該產品很快成為當時的暢銷貨。此外，由于客戶的偏好，有時會使產品與最初的設計偏差相當大，進而導致實際成本（包括時間投入）與最初的計劃出入很大。2產品與生產的關系適銷對路的產品要能夠大量生產出來，才有機會占領市場。在初創期早期，創業企業的制造方法、生產工藝等都很不穩定，需要進行反復多次的試驗、調試，不斷解決生產中出現的各類問題，才能提高產品的生產效率，從而使產品走向批量生產階段。（二）初創期面臨的風險初創期的道路上仍是荊棘叢生，創業企業將面對各種不同風險的挑戰。創業者要想順利地闖過這一關，除了有足夠的勇氣和毅力外，還得有相當的應變能力才行。一般來說，創業企業在這一時期所面臨的風險主要有以下兩類：1技術風險同是技術風險，初創期的內容與種子期的就不一樣。它包括以下兩個方面。（1）新產品生產的不確定性。新產品生產往往會受到工藝能力、原材料供應、零部件配套及設備供應能力的限制。一旦它們達不到生產的要求，創業企業的生產計劃、市場開拓就會因此而受阻。1987年10月，在德國國際發明和技術貿易展覽會上，中關村開發區的一家著名公司展出了呼吸監視儀等8種傳感技術產品。各國代表在親自操作新產品后，對產品的快速反應、精密顯示感到十分驚訝，交口稱贊“這是來自中國的真正技術”。該產品獲得了展覽會唯一的一塊金牌。然而，由于受到原材料和生產工藝條件的限制，這一系列產品的生產和推向市場的進展卻十分緩慢。（2）新產品技術效果的不確定性。創業企業在開發、生產新產品的過程中，難以事先預料產品的技術效果，尤其是那些需要較長的時間才能顯示出來的效果。更讓創業者忐忑不安的是，產品能否達到消費者的要求，能否得到市場的認可，另外，有些產品在使用過程中會不會暴露出較大的副作用，如對人體的傷害、對環境的污染、對生態平衡的破壞等。這些風險我們在其他章節進行了討論。從技術的角度來看，技術上的風險應該是這些風險的根源。如果創業企業不能從技術上克服造成副作用的因素，那么，創業企業的這個產品就會失敗。2項目選擇風險在初創期，創業企業費盡千辛萬苦研制出的新產品開始真正面對市場，由市場做裁判，來確定它的商業價值。只有那些能贏得市場的產品，才能獲得繼續發展的機會。此時，創業企業所面臨的項目選擇風險體現在以下幾方面：(1)市場對新產品接受能力的不確定性；(2)市場接受時問的不確定性；(3)難以對產品的市場擴散速度做出預測；(4)最常見的項目選擇風險是產品的市場競爭能力。具體如第二章項目選擇風險管理所述。另外，資金風險同樣也是初創期的一大風險。它與種子期的資金風險極為相似。其大小主要依附于前述兩大風險。只要技術完善、市場開發按計劃順利展開，自然會有風險資金送上門來。（三）初創期創業企業的財務狀況創業企業在初創期需要達到的一個重要財務目標是盡快縮小企業虧損額，促使收支平衡，即達到現金流平衡點（負現金流轉向正現金流）。由于企業此時支出較大而收入來源有限，要達到該目標可不是一件輕而易舉的事。據美國因第弗斯公司的調查，1972-1982年，157家創業企業平均需要30個月才能達到現金流平衡點。在初創期，企業資金除了花在中試上外，更多的是投入到廣告上。新產品要得到市場的青睞，首先得讓消費者了解它。因此運用大量的廣告宣傳，提高產品的知名度，突出新產品的特點、優點，是必不可少的。為此，企業一般會將創造品牌與營造市場結合起來，利用高層次的產品品牌打人市場，為以后大規模生產和大量銷售奠定基礎。這就使廣告及其他推銷費用在這一階段會達到最高點。然而，廣告、推銷成效多在初創期末或是在成長期才顯示出來。此外，由于創業企業尚不具備批量生產的條件，其制造成本較高。因此，初創期的產品售價居高不下。銷量因此受到影響，銷售收入自然也有限。雖然企業財務仍處于虧損階段，但虧損額隨著產品銷量的增加呈不斷縮小的趨勢。只要財務狀況向好的方向發展，這就意味著企業已基本度過了初創期的種種危險，企業發展最困難的時期已成為過去，飛速發展的階段即將來臨，風險投資者也將在此看到投資成功的曙光。（四）初創期創業企業的風險管理針對初創期可能會出現的技術風險、項目選擇風險、資金風險，創業企業應該提高內部技術研發的適用性、調整企業組織架構、密切與風險投資機構的聯系。1加強對所開發技術配套生產設備的調查對于技術風險，特別是新產品生產的不確定性，創業企業在開發、中試之初就應該對該技術所需配套設備和零配件有比較全面的調查，避免出現新技術與舊生產設備難以配套的現象，保證企業時期的研發投入能夠挽回可觀的回報，并且能開發出適銷對路的產品的需要。2以企業產品開發、中試成功為目標，調整企業組織架構為了順利實現新技術和新產品的中試成功，創業企業的組織架構應該與初創期的主要任務一致。這一時期，企業已有研究開發部、生產部門與市場營銷部門的劃分，但各職能部門都應該把開發出適銷對路的產品看成是自己的職責。大家圍繞這個目標的實現，共同奮斗，密切配合。只要新產品還沒有在市場上成功地銷售出去，任何一個成員都不應該聲稱已經完成了自己的任務。這就如同一支足球隊，球員們盡管分工不同，但卻把進球作為共同的目標。所以，這時企業多采取一種單元組織的結構，即打破部門、學科的界限，將企業從事研究開發話動、生產制造活動、市場營銷、售后服務等方面的人員有機地組合起來。這樣，對技術、生產、市場營銷中出現的各種難題，企業就能夠迅速做出反應。當然，也要協調好不同職能部門成員間的人際關系。在很多問題上，大家的意見可能會不一致。這些分歧除了需要一個強有力的領導來協調外，創業企業組織結構的職能轉換也是很關鍵的因素。單元組織結構中的成員，不同時間所發揮的作用并不一樣。若此時企業主要是為了彌補一些技術上的不足，那么研究開發人員就成為主導人員，其他人員則輔助他們的工作；此后，若市場開拓成為企業需要解決的主要問題，銷售專家就會成為主導人員，其他如研究開發人員、生產人員則成為輔助人員。這樣，在不同情況下主要聽從“權威”的意見，就可以減少大家的分歧。由于初創期創業企業的產品、生產、市場正處于不斷摩擦融合的過程中，類似的職能轉換可能會出現好幾次。3加強與風險投資等相關機構的聯系在初創期由于資金收益不穩定，所以創業企業仍然難以獲得風險投資公司的資金注人。但是初創期又是創業企業獲得風險投資前的重要階段，企業能夠順利渡過該階段，創造良好的經營業績，則獲得風險投資的機會就大大增加。不僅如此，在這一階段的良好表現可能也會為企業贏得銀行的青睞，有些創業者就是通過與銀行的頻繁接觸，在將企業良好運營狀況的信息傳遞給銀行的同時，也以低成本在銀行建立了良好的信用記錄，為以后從銀行籌集債務資金奠定了堅實的基礎。三、成長期創業企業經受了初創期的考驗后，創業企業在生產、銷售、服務等方面基本上有了成功的把握。新產品的設計和制造方法已經定型，創業企業具備了批量生產的能力。但還未建立比較完善的銷售渠道，企業的品牌形象也需進一步鞏固。因此，企業在成長期需要擴大生產能力，組建起自己的銷售隊伍，大力開拓國內市場、國際市場；牢固樹立起企業的品牌形象，確立企業在業界的主導地位。另外，由于高新技術產品更新換代的速度快，企業應在提高產品質量、降低成本的同時，著手研究開發第二代產品，以保證創業企業的持續發展。（一）成長期的主要工作市場開拓此處的市場開拓包括資金市場和商品市場的開拓。能有機會進人成長期的創業企業，其發展前景大都比較明朗。與種子期、初創期相比，影響企業發展的各種不確定因素大為減少，風險也隨之降低。企業為了擴充設備、拓展產品市場，以求在競爭中脫穎而出，需要大量的資金支持，所需資金約是初創期的10倍以上。因此，此時會有大量的風險投資涌入。根據日本1995年的調查，美國風險投資公司及風險投資基金的資金約有50%投向處于成長期的創業企業。另外，一些實力雄厚的銀行也能承受住此時的風險，因而，它們也愿意向創業企業投資，以期從創業企業的飛速成長中分享一部分利潤。可見，盡管企業此時急需資金，但其籌資地位卻從被動轉變為主動。選擇誰的資金，選擇何種類型的資金，一般都由創業企業說了算。創業企業可以從自己的利益、需要出發，確定合理的財務杠桿比例，采取種類較多的融資組合。當然，創業企業的“自由”也會有一定的限制，如那些在種子期、初創期投入資金的風險投資家常常都有優先提供追加投資的權利。這一點經常也是前期風險投資家答應投入資金的條件之一，在合約中一般都列有明確的條款。在商品市場上，創業企業的目標通常是在占領國內市場的同時，也要占領國際市場。即創業企業從一開始就把自己放在國際競爭的環境下，來制定自己的經營策略。一方面，它適應了現代經濟全球化的趨勢；另一方面，它使創業企業的市場價值不受當地市場、國內市場狹小的限制，而可以在廣闊的國際市場上得到充分實現，也有利于風險投資機構從中獲得高額回報。所以，定位于國際市場，對創業企業、風險投資機構來說，部預示著更大的機遇和更大的利潤。（二）成長期企業所面臨的風險在快速成長過程中，創業企業會面臨較為特別的管理方面的風險增長轉型期問題，即創業企業的管理能力跟不上企業快速發展而帶來的風險。它是快速增長的創業企業常常遇到的問題之一。不少創業企業克服重重困難，發展到成長期，滿以為成功在望，高額回報唾手可得，沒想到大意失荊州，栽倒在自己企業的內部管理上。一個原有希望叱咤國際市場的知名企業，要么就此銷聲匿跡，即使得以生存下來繼續發展，卻也元氣大傷，難以東山再起，只能發展成為一個普通企業，這不能不叫人惋惜。增長轉型期問題之所以成為創業企業的特有風險，有兩個原因：一是高新技術產業具有收益大、見效快的特點。因此，創業企業的增長速度都比較快，有時甚至達到300%500%的驚人速度。而創業企業組織結構的調整、管理人員的擴充卻需要一定的時間。這就會在許多問題上出現“心有余而力不足”的現象。二是創業企業的創業者大多是工程師出身，對企業管理、財務和法律事務所知不多。他們習慣于將精力、工作重點放在技術創新上，而忽視了企業在組織管理方面應根據創業企業的發展階段，不斷進行調整。比如應增加更多的專業人才，建立更正式的組織管理結構，而不是繼續停留在創業時的那種“原始組織管理狀態”。（三）成長期的組織結構及財務狀況創業企業一般將商品的產業化和國際化兩步并作一步走，組織結構也就打上了這一烙印。它通常采用類似企業集團的形式，以高新技術的優勢為核心，通過技術、資本、產品等多種聯合方式，將與其協作的企業組成子公司系列；以集權、分權的結合為紐帶，既注重整體的有效調整，又著眼于企業的自主經營；并且在要素投入（如資金、人才、技術、信息管理等）和進程環節（如研究開發、生產、銷售與服務等）兩個方面充分利用國內外的資源進行跨國界的研究開發與市場營銷一體化活動。這一時期，產品已為市場所接受，會形成較大的市場需求；創業企業已開始批量生產，這不但大幅度降低了制造成本，而且使分攤到每件產品上的廣告費用降低，產品價格也有了下降的空間，這會進一步刺激需求。隨著銷售額的迅速上升，企業利潤也隨之增長。企業由現金流平衡點轉向損益平衡點（收回投資資本），并能得到相當大的純利收入。在風險投資的三個階段，創業企業面臨著不同的風險。對風險資金來說，它可以在任何階段介入。當然，介入得越早，風險越大，其投資回報期望值越高；介入得越晚，風險越小，回報期望值也就越低。至于究竟何時介入，取決于風險資本家對風險與收益的權衡。卓有成效的風險管理對創業企業的風險投資獲得與企業正常發展都有至關重要的意義。（四）成長期創業企業的風險管理由于形成成長期創業企業管理風險的兩個原因是客觀存在的，因此增長轉型期的問題不容回避。要真正解決這一問題，使創業企業健康發展下去，需要在以下方面下工夫：1創業者必須轉變觀念這是最關鍵的一點。創業者應該認識到，盡管在創業企業的創業初期，增長中的企業可以靠創業者的個人力量以及那幫為他賣力打天下的志同道合者來支撐；但到了創業企業快速發展階段，這種方式就行不通了，必須采用現代企業的管理模式，才能使企業良好的運作。此外，創業者應該學會授權給下屬，充分信任他們，以便將主要精力放在重大決策和處理難題上，而不是過多地消耗在企業管理的細枝末節上。2工作重心轉移在成長期，創業企業應適時地將工作重點由工程技術轉為經營管理。這并不是簡單地否定前者的重要性；相反，它是在另一個更高的層面上促進工程技術的研究開發。對一個規模日益壯大的企業來說，只有良好的經營管理才能使企業的各項工作順利進行，研究開發工作也才能更容易地得到資金、人才方面的充分支持。3人才的穩定和儲備處于成長期的創業企業正值用人之際，企業不僅要引進各類人才，而且要千方百計留住人才。對那些企業需要的高級管理人才或是掌握關鍵技術的特殊人才，更應采取特殊政策穩住他們。因此，這一階段要集中做好緊缺骨干人才隊伍的開拓建設和培養。此處的開拓建設是指貫徹“良將一名，勝似千軍”的理念。通過用事業和重金雙管齊下的方式，引進同行業相關企業骨干，充實到管理一線指揮作戰。而培養主要指通過提拔自身企業內優秀員工，大膽使用，幫助和鼓勵他們盡快成長。以我國的四通公司為例，在遇到增長轉型期問題時，四通公司的領導層將公司股份的2.5%分給了約2000名職工，同時參照國際慣例和規則來管理企業，加強對干部、員工的考核。這樣大大增強了企業員工的主人翁責任感和工作積極性。另外，為了引進、穩定企業的高級人才、特殊人才，公司在原有基本利益分配體系之外，又特別加上了住房、保險和股票。因此四通公司成功地避開了這一管理上的風險。4提高核心崗位決策的正確性由于處于快速成長階段，不可避免存在經驗的欠缺甚至沒有經驗可言，因此創業企業在核心崗位人員配置時建議采用“AB崗”的方式。“AB崗”是指類似“書記+廠長”和“政委+司令”的方式，這樣的方式，充分發揮“相互幫助、相互協調、相互監督、責任共擔”的團結協作的長處，可以增強核心崗位決策和執行當中的正確性，避免風險的發生。四、成熟期創業企業企業進入成熟期不代表高枕無憂，企業在這個時候失敗的案例也比比皆是。所以，應該根據創業企業該階段的風險特點進行有針對性的管理。（一）成熟期創業企業的特點成熟期的創業企業有3個明顯特征：(1)企業快速發展的同時，規模不斷擴大，面臨各種資源緊張：(2)企業組織結構正在走向正規化，企業文化和管理體系正在逐漸形成中；(3)創業者仍承擔著領導者和管理者的角色，而職業經理入團隊正在或將要進入企業并發揮關鍵作用。（二）成熟期創業企業面臨的風險成熟期創業企業最大的風險是保守而不思創新發展的風險和產業多元化、規模過度擴張的風險。成熟期創業企業因為取得的成績而不思進取，往往導致企業市場的萎縮而逐漸失去競爭力。(1)這個時候容易產生小富即安、不思進取的心理。因為企業做得還不錯，市場穩定，收益也比較好，這個時候企業就會放棄思考、放棄創新、不再繼續擴展，開始產生見好就收的思想。而且進入成熟期基本上會面臨增長的極限，因為任何一個產品、一個市場的需求彈性不可能是無限的。當一個產品市場贏利有限的情況下，做到一定份額后再往上做，從企業付出的努力和獲得的收益來講是不劃算的，這容易讓企業產生“既然不劃算，我們維持現狀就可以了”的想法。企業在成熟期如果受到這樣的困擾，下一步就容易陷入困頓甚至倒閉。(2)進入成熟期的企業往往會對市場變化不敏感。不再像創業其他階段那樣能夠捕捉到市場變化的每一個蛛絲馬跡，實際上可能會因此失去進一