第一章XY理論X理論認為人們普遍喜歡工作，盡可能逃避；Y理論認為人們喜歡工作第二章 1. 工作分析的工作程序 ：工作分析：是收集數據進而對一項特定工作有實質的進行評價的系統化過程。工作描述：也稱工作說明，是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動工作規范：用來說明對承擔這項工作的員工所必需具有的特定技能，工作知識，能力以及其他舌你和個人特征的最低要求。2. 工作分析法的方法 工作實踐法：優點：準確地了解工作的實際任務，適用于短期內可以掌握的任務。 缺點：不適用于與要進行大量訓練的和危險的工作。直接觀察法：優點 適用于那些工作內容主要是身體活動來完成的工作。 缺點：不適用于腦力活動成分比較高的工作和處理緊急情況的間歇工作。面談法：優點：能夠簡單而迅速的手機工作分析資料適用面廣。 缺點：工作分析經常是調整薪酬的序幕，容易引起失真和扭曲。問卷法： 優點：節省時間和人力，費用低，不影響工作時間，適用于很多情況，調查資料可以數量化。 缺點：設計費時費力，缺少交流，調查者可能不配合典型事例法：優點：直接描述工作者在工作中的具體活動，可以揭示工作的動態性質。 缺點：耗費大量時間。3. 工作描述的內容p43工作認定定義工作說明4. 工作規范工作規范要說明一項工作對承擔這項工作的員工在教育，經驗和其他特征方面的最低要求，而不應該是最理想的工作者的形象。需要考慮三個方面：1) 某些工作可能面臨法律上的資格要求2) 職業傳統3) 被認為是勝任某一工作應該達到的標準和具備的特征。5. 傳統的科學管理方法（泰勒）缺點：很少考慮工人的社會需要和個人需要6. 人際關系法（霍桑）工作擴大化，（擴展一項工作包括的任務和指責，但這些工作內容與員工以前承擔的工作內容非常相似。工作論調。工作豐富化（不是水平地增加員工的工作內容，而是垂直的增加工作內容）第三章1. 人力資源規劃過程 1) 調查分析準備階段。2) 進行供給和需求的預測階段。3) 規劃的制定和實施階段。4) 規劃的評估和反饋階段2. 人力資源需求預測1) 企業的業務量或產量；2) 預期的流動率；3) 提高產品勞務質量或進入新行業對人力需求的影響；4) 技術或管理方式的變化對人力需求的影響；5) 財務資源對人力需求的約束3. 人力資源需求預測的方法德爾菲預測法 回歸分析法 轉換比率分析法第四章第二節 招聘渠道的類別及其選擇p93重點1. 應征者的內部來源通過張貼工作告示來在公司內部選拔人才。v 優點：升遷員工積極性高，離職可能性小，強化員工對組織的忠誠度，減小不確定性。v 缺點：沒有應聘成功的員工會心生不滿，升遷員工不容易建立領導聲望，招聘過程流于形式，從外部招聘人才受到抵制。2. 大學畢業生所采用的取舍標準可以劃分以下幾種類型最大化標準 滿意標準 有效標準 第五章 1. 員工測評的可靠性指的是測評的穩定性和一致性，即用兩項類似的測試去衡量同一個人，結果應該基本相同；在不同的時間，用相同的測試去衡量同一個人，結果也應該基本相同。評估測評的可靠性：計算獨立獲得的針對同一測評對象的兩組測評分數之間的相關系數，相關系數越高，說明測評就越可靠。2. 員工測評的有效性含義：是指根據工作申請人在進入組織之前的特征來對申請人進入組織之后的工作表現進行預測成功的程度。在統計上，員工測評的有效性是通過檢驗測評成績與實際工作表現之間的相關程度進行的。員工測評的有效性分為準則有效性和內容有效性。準則有效性 是指測評的結果和測評目標準則之間的相關程度。內容有效性 是指測評的內容與測評目標的相關程度。3. 準則有效性的論證1) 預測檢驗法；（效果好）職場新人 開展工作分析，確定績效標準。 選擇測評的形式，并對工作申請人進行測試 不考慮測評結果，根據過去的招聘方法制定錄用決策。 在新員工工作一段時間后，衡量他們的工作績效。 把員工的測評成績與他們的績效考核結果對照，判斷測評工具有效性的高低。2) 同步檢驗法；（省錢）公司現有員工 開展工作分析，確定績效標準。 選則測評形式 選擇一組在職員工并對他們進行錄用測試。 衡量這組員工的實際工作業績 將員工測評成績與實際業績水平相比較，判斷測評工具的有效性。4. 員工錄用決策的改進組織招聘的質量既要受到工作申請人數量的影響，也要受到以下三種因素的影響：基礎比率、錄用的有效性、和挑選率。基礎比率：指不使用新的測評工具，在使用原有的測評工具的情況下錄用的工作申請人中業績符合標準的人數所占的比率。挑選率：指在一定的申請人中，招聘測評分數達到要求從而被錄用的部分所占的比率。5. 錄用的原則 p129補償性準則。多元最低限制原則。混合原則。6. 招聘面試的種類1) 從面談問題的結構化程度劃分1. 非結構化面談。2. 半結構化面談。3. 結構化面談。2) 從面談的組織方式劃分1. 系列式面談。2. 陪審團式面談。3. 集體面談。4. 壓力面談第六章第二節員工培訓需求評估 重點 p1431. 員工培訓的重要性 1) 員工培訓是技術進步和員工發展的要求。2) 全球性的企業收購和兼并浪潮也促使許多企業大力開展員工培訓工作。2. 員工培訓的基本程序1) 評估企業開展員工培訓的需要，確定企業績效方面的偏差是否可以通過員工培訓來彌補2) 設定員工培訓的目標，并隨著組織的變化不斷調整培訓目標。3) 設計培訓項目。4) 培訓的實施和評價。第七章 重點p1741. 員工業績考核系統容易出現的問題1) 只要求員工的直接上司對員工進行評價2) 工作績效評價的標準不穩定。3) 評價者的個人價值觀和偏見影響工作評價標準的執行情況。4) 在績效評價過程中，有些主管人員處于高人一等的評判員的位置上。2. 評價者的選擇評價者的基本要求1) 評價者應該有足夠長的時間和足夠多的機會觀察員工的工作情況。2) 評價者有能力將觀察結果轉化為有用的評價信息，并且能夠最小化績效考核系統可能出現的偏差。3) 評價者有動力提供真實的員工業績評價結果。評價者的候選人：員工的直接上司，員工的同事，員工的下級職員，員工自己，客戶。3. 績效評價標準的類型1) 員工業績考核的評價標準應該是與工作要求密切相關，而且是員工能夠影響和控制的2) 不能單純根據某一單一的標準來對員工進行評價。3) 一旦確定了績效考核標準，就需要尋找能夠精確的衡量這些標準的方法。4. 業績評價方法的類型 1) 員工特征導向的評價方法：衡量員工個人特性的方法。這種方法主要是回答員工“人”怎么樣，而不重視與員工的“事”做的如何。特點：簡便易行。有效性差，員工特定與工作結果之間缺乏必然的聯系。無法提供有益的反饋信息。2) 員工行為導向的評價方法：以員工行為為基礎的業績考核方法。特點：有效性受限，行為并不能完全代表績效。績效水平相同的情況下，行為可能有很大差異，在這種情況下無法保證公平性。5. 員工業績考核方法強制分布法 p185強制分布法本質上也是將員工進行相互比較的一種員工排序方法，認為員工的業績水平遵從正態分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格五種情況。第八章1. 員工激勵理論滿足理論1) 需求層次理論：生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求和自我實現需求。2) 雙因素理論：保健因素和激勵因素。3) 需要類別理論：成就需求、權力需求和隸屬需求過程理論 1) 強化理論：正強化和負強化。2) 期望理論：激勵因素取決于努力、績效和報酬之間的聯系。公平理論1) 外部公平。2) 內部公平：不同崗位之間的薪酬水平差距是否合理。3) 員工個人公平：同一崗位的員工薪酬水平的差異是否合理2. 薪酬結構的分類(一) 工作導向的薪酬結構：以工作分析為起點，按崗定薪。1. 優點：.實現了真正意義上的同工同酬，有利于勞動法律的貫徹與實施。l 薪酬管理只對工作不對人，操作簡單易行。l 薪酬與職位的晉升息息相關，促使員工關心自身職位的晉升，有利于員工之間形成競爭的氛圍。2. 缺點：l 由于薪酬與晉升相掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得大幅度加薪，容易挫傷員工工作積極性。l 由于職位的穩定性較強，因此員工薪酬也就相對穩定，這樣會削弱企業的經營管理柔性，也不利于及時的激勵員工。l 工作導向的薪酬結構忽視了員工態度對工作結果中的影響。3. 實施工作導向薪酬結構的前提條件l 職位的內容明確化、規范化和標準化。l 職位的工作內容應當穩定，在短期內不會發生大的變動。l 企業具有合理的人員配置機制，能夠保證員工的崗位與其能力相適應。企業的層級關系清晰，指明員工晉升方向技能導向的薪酬結構：以技能分析為標準，根據員工的技能水平確定報酬。1. 技能導向的不同類型l 以知識為基礎，衡量員工知識的深度。l 以多重技能為基礎，衡量員工技能的廣度。2. 優點：l 公司能夠保持一支精干的一專多能的員工隊伍，有利于公司應對多變的經營環境。l 由于薪酬與員工技能水平相掛鉤，會增強員工學習的動力，有利于公司員工整體素質的提高。3. 缺點：l 需針對每一個員工設定薪酬水平，管理成本較高。l 當員工技能水平不斷提升時，企業的薪酬成本壓力也會不斷加大。市場導向的薪酬結構：強調外部公平性，以競爭對手的薪酬水平為依據，確定本企業的薪酬結構。u 步驟：1. 對本組織內部的所有工作崗位進行排序。2. 按照競爭對手的薪酬水平來決定本公司內部與之相同崗位的薪酬標準。3. 估測其他崗位的薪酬水平。u 優點：薪酬水平具有外部競爭力。u 缺點：容易喪失內部一致性。在實際情況下，不同公司經常綜合運用以上三種導向來決定本公司的薪酬結構。3. 薪酬水平策略1. 領先市場策略：有利于吸引、留住高素質人才，減少勞動糾