國外大型企業(yè)運用風險投資機制發(fā)展新業(yè)務和資本運作的經(jīng)驗介紹 國外集團轉型成功案例一 Mannesmann鋼鐵集團 Manaesmann集團的通訊系統(tǒng)業(yè)務由1993年占集團總銷售額的3 2 上升為1999年總銷售額的35 6 D2系統(tǒng)成為歐洲通訊系統(tǒng)第二大供應商 百萬馬克 汽車配件 通信 鋼管 1993年 1998年 1999年至9月底 28302 24998 29048 工程 2000年2月3日 Mannesmann公司與英國沃達豐 VodafoneAirTouch 公司正式宣布合并 合并協(xié)議涉及金額近4000億德國馬克 相當于2000億美元 成為迄今為止涉及金額最大的公司合并 合并后公司超越諾基亞 成為歐洲第一大企業(yè) 全球第四大上市企業(yè) 新公司在歐洲的移動電話業(yè)務占盡絕對優(yōu)勢 GE集團1990年至1998年收益增長情況 單位 億美元 379 528 118 487 497 1015 主業(yè) 其他業(yè)務 通用電氣集團是世界上運用風險投資機制進行投資管理最為成功的公司之一 通用公司下屬GECapitalServices通過成功的資本運作 進行了大量的兼并 收購業(yè)務 利用自身管理優(yōu)勢對購并企業(yè)進行重組獲得巨大成功 從1990年到1998年 在保持了其主業(yè)從379億美元增長到528億美元的同時 其采用金融控股模式運作的其他業(yè)務也從118億增長為 487億美元 成功地實現(xiàn)了分散公司主業(yè)運營風險的目的 并實現(xiàn)了十年持續(xù)增長的驚人業(yè)績 國外大型企業(yè)集團進入高新技術產(chǎn)業(yè) 獲得高額回報成功案例二 風險投資模式的成功經(jīng)驗 在過去20年高度不穩(wěn)定的狀況下 風險投資業(yè)的收益一直與標準普爾500的收益相當甚至更高 風險投資的回報與市場回報之比較 風險投資業(yè)標準普爾500 1991 1995年回報 截至1995年的累積回報 有風險投資投入的公司的市值與傳統(tǒng)巨型公司市值的比較 總市值百萬美元 通用汽車 CISCO 業(yè)務概念與團隊的初步形成 經(jīng)濟可行性 收入逐步增長 利潤逐步增長 成熟運作 風險企業(yè)開始運作 創(chuàng)意 尋找風險資金 建立新業(yè)務 拓展業(yè)務 第三層面 第二層面 第一層面 分析 選擇進入行業(yè)及產(chǎn)品尋找種子期資本來源合適的創(chuàng)業(yè)伙伴股權安排技術不確定性核心人員的穩(wěn)定性 現(xiàn)金投入量大市場不確定性新投資來源和股權安排技術 工藝風險核心人員穩(wěn)定性 營銷風險競爭者進入速度內(nèi)部管理擴張資本進入退出安排 競爭策略上市策略新業(yè)務開發(fā)領導層危機退出管理 可能遇到的風險 主要經(jīng)驗 風險投資的關鍵成功因素 KeySuccessFactors 1高風險 高回報的策略 2量身訂制的業(yè)務系統(tǒng)用以確定最佳的投資機會并系統(tǒng)的降低其風險 高風險的業(yè)務概念 過濾器為選中的企業(yè)提供支持 3能夠有效支持風險投資運作體系的組織結構 技能為每一個投資機會帶來專業(yè)行業(yè)知識 文化冒險的激情 注重財務回報 鼓勵企業(yè)家精神 系統(tǒng)快速的決策流程 階段性投資策略將風險降低 業(yè)績驅動激勵機制 結構小的 類似于合伙人的 基于團隊的結構 典型風險投資的投資組合中只有十分之一的公司會極成功 十分之三可以做到收支平衡 另外十分之六遲早會失敗 極成功的十分之一足以彌補為獲得高回報而冒的風險 風險投資結果的預期 高風險 高回報的策略導致了許多失敗的投資 維持 成功 但 通常會極成功 失敗 過濾器為選中的企業(yè)提供支持 為進行和管理投資量身訂制的業(yè)務系統(tǒng) 風險投資公司的作用大大的超出了被動的投資 風險投資公司經(jīng)常積極參與其投資公司的管理 以增加贏利性 創(chuàng)意搜集階段 創(chuàng)意評估與投資階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段 退出階段 業(yè)務系統(tǒng) 風險投資公司活動 關鍵成功因素 確定技術熱點研究機會接收業(yè)務計劃 對行業(yè)進行詳細的了解好機會的數(shù)目 在已建立的篩選標準基礎之上的挑選投資機會對有前途的項目進行細化 將注意力很快集中起來 避免在不好的項目上花時間為達成好的交易談判 為再評估設立現(xiàn)實的目標識別可能的陷阱終止沒有進展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)尋找戰(zhàn)略伙伴 培養(yǎng)所有權轉變?yōu)槌鍪?IPO做準備 設法實現(xiàn)目標盡早解決致命的風險保持激勵在必要的時候尋找同盟 增加技能 并提出建議 理解創(chuàng)業(yè)企業(yè)典型的生命周期在達到價值頂點時退出 創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段 系統(tǒng)地降低風險 利用期權定價減少損失 提高回報 投資的期權定價法 使失敗投資的損失減小 傳統(tǒng)投資 終止 600投資 頻繁的評估可以減少失敗投資的損失出色的風險投資公司關注早期 致命風險 的解決來降低公司在投資失誤上的損失 建議書 創(chuàng)業(yè)企業(yè) 100 200 300 終止 終止 終止 圖示 早期確認 致命風險 來提高回報 假設成功的企業(yè)價值升高了八倍失敗的投資一文不值活下來的企業(yè)等于其投資額期權定價使投資失敗的損失減少50 早期確認風險將提前50 中止失敗 60 10 30 早期確認風險的價值 創(chuàng)業(yè)公司早期一般情況3個沒有成長的006個失敗的 30 601個成功的 70 70回報 40 10 在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段 風險投資家的投資相當于未來可能獲得巨大收益的期權 他們積極地參與 試圖從投資中培養(yǎng)出優(yōu)勝者 并從失敗者身上減少損失 在失敗的投資上迅速將損失減少為最低 期權投資 風險投資公司培育出成功的企業(yè) 管理技能 硅谷最缺乏的不是資金 不是創(chuàng)意 而是好的經(jīng)理 風險投資合伙人 風險投資公司建立廣泛的有經(jīng)驗的經(jīng)理人網(wǎng)絡頂尖的風險投資公司以雇傭一批專為創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務的 候補CEO 而著稱 建議 網(wǎng)景公司 大公司希望獲得新的技術和最好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)時 常常通過著名的風險投資公司為保護其投資 風險投資公司建立了合作網(wǎng)絡 戰(zhàn)略伙伴 在培養(yǎng)潛在的成功企業(yè)時 風險投資公司不僅僅提供發(fā)展資金 他們同時試圖提供硅谷最稀缺的資源 管理專家和戰(zhàn)略伙伴 KPCB 退出階段 系統(tǒng)地降低風險 對風險資金來說有一套清晰的退出策略是非常重要的 沒有退出機制他們就不能實現(xiàn)投資回報 盡管存在管理層回購和其它出口 傳統(tǒng)上還是以IPO和出售為主 主要經(jīng)驗很容易總結出來 1高風險 高回報的投資策略可以創(chuàng)造出巨大的價值2選擇最佳的高風險投資項目需要下列因素的組合 洞見 基于對行業(yè)理解的新業(yè)務策略多看 最大程度的接觸有潛力的投資機會精選 嚴格確定的篩選標準 3回報管理 用必要的資源和人才支持創(chuàng)業(yè)企業(yè)注重早期 致命風險 的解決敢于終止不良項目 5最好的風險投資公司努力使自己與所投資的公司有類似的組織機構6成功的投資業(yè)績可以成為持續(xù)性的優(yōu)勢 好上加好 4廣泛收集信息和獲得稀缺資源的網(wǎng)絡 大公司怎樣利用風險投資的模式 以公司創(chuàng)立期為重點 新業(yè)務發(fā)展改變內(nèi)部文化 完全控制 所有權 需要新系統(tǒng) 可能會與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突 人力資源 決策等 需要新文化 組織與文化上的挑戰(zhàn) 收益 可能的目標 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè) 派生 和 或 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內(nèi)部方法 外部方法 風險投資公司 創(chuàng)業(yè)企業(yè) 投資回報技術轉化新業(yè)務發(fā)展 收購 獲得風險投資專業(yè)經(jīng)驗 網(wǎng)絡 與風險投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計劃安排與風險投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝 大公司可以采取兩種不同的方法來利用風險投資的模式 1由內(nèi)部開始2由外部開始 盡管這兩者的成功的關鍵因素大致相同 但其遇到的困難和回報是大不相同的 兩者的良好實施都是困難的 尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時候 過濾器為選中的企業(yè)提供支持 內(nèi)部方法 創(chuàng)意搜集階段 創(chuàng)意評估與交易階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段 退出階段 業(yè)務系統(tǒng) 戰(zhàn)略困難 確立新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 確立明晰的評審標準 明確新業(yè)務 舊業(yè)務和外部介入方之間的關系 確定兼并或分立的戰(zhàn)略 內(nèi)部方法中的組織和文化困難 操作困難 為業(yè)務構想的產(chǎn)生設立從下至上的流程最大程度接觸潛在客戶 允許提出構想者進一步完善構想 為新企業(yè)的建立提供資源允許新企業(yè)在必要的時候對外或對內(nèi)招聘 確定隨時間可能出現(xiàn)的績效下降的原因 組織和文化上的困難 吸引并激勵具有市場洞察力和創(chuàng)造性的個人實施對創(chuàng)業(yè)者的激勵對風險的接受 對評估者實施基于市場的激勵評估業(yè)務構想的技能 防止負責單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導到它們自己偏愛的項目上隨時準備終止沒有進展的項目允許新企業(yè)吞并舊企業(yè) 為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路 內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風險投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機制 創(chuàng)造細胞 就是一例 組織上和文化上的困難可能會很大 這種項目可能最終不能成為頂尖風險投資公司的那種成功實例 但大公司仍能在新業(yè)務發(fā)展活動中取得階段性的進步 過濾器支持所選的創(chuàng)業(yè)企業(yè) 外部方法 工作的主要挑戰(zhàn) 與內(nèi)部項目相比 外部項目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的 而不是戰(zhàn)略和運營上的 公司必須彌補與創(chuàng)業(yè)企業(yè)在文化上的差距 克服 和我們不一樣 思維方式 減少與風險投資公司的沖突 并知道什么時候退出 創(chuàng)意匯集階段 概念評估與投資階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段 退出階段 業(yè)務系統(tǒng) 戰(zhàn)略性困難 運作困難 新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略風險投資目標戰(zhàn)略選擇能完全服務于公司利益的風險投資公司 建立與風險投資公司經(jīng)常性溝通渠道建立網(wǎng)絡 制定明確的評估指標 建立支持和理解各種選擇的技能保證快速決策 建立管理關系的清晰戰(zhàn)略 以滿足目標 如 對創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術的集成 避免為極大化目標而拖延時間避免項目目標的經(jīng)常性變化 建立現(xiàn)有業(yè)務與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關系 以發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應保證與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)絡的連續(xù)性 確定何時創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能達到戰(zhàn)略性目標 文化困難 建立對風險的承受力減少與風險投資公司的利益沖突 將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風險投資公司的合作者保證快速決策 建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁克服 和我們不一樣 思維方式 以包容新技術 準備像風險投資人那樣放棄業(yè)績不好的投資 可持續(xù)優(yōu)勢 退出機會 市場機遇 這個業(yè)務構想能否產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢 團隊力量 管理團隊是否擁有足夠的技能 背景 行業(yè) 快速發(fā)展 團隊是否能真正完成各自的任務 能否創(chuàng)造出巨大的客戶價值 是否有大量潛在客戶 IPO 明確的買者 創(chuàng)業(yè)者股份回購 大型企業(yè)集團管理創(chuàng)新企業(yè) 創(chuàng)意篩選階段 過濾器 精選的投資機會 借鑒風險投資公司經(jīng)驗 企業(yè)集團應結合自身條件篩選項目 外部化方法舉例 GECapitalService 續(xù)二 進攻型地選擇GECS能夠占主導地位的細分市場 通過委托專業(yè)咨詢公司獲取有關行業(yè)信息 充分發(fā)揮自身優(yōu)勢 以合理價格購并企業(yè) 分析新業(yè)務或新市場 戰(zhàn)略分析及制定 分析其存活能力 選擇潛在的購并對象 談判及實現(xiàn)購并交易 新GECS業(yè)務 5 10名GECS員工 500萬至700萬預算預算包括成員成本 咨詢及其它研究 運作費用 專業(yè)咨詢公司支持 永遠不要選擇無法獲勝的行業(yè) Jack elch 外部化方法舉例 GECapitalService 續(xù)三 建立一支高質(zhì)量的管理人才隊伍 對風險投資業(yè)務而言 成功與否最重要的因素是管理 因此建立高質(zhì)量的管理隊伍是成功的基礎 GECS所選取的人必須既有 敏銳的思想 又愿意并能夠通過 競爭 將這些思想付諸實現(xiàn) 我對員工忠誠的要求并非將自己的所有時間交給公司 而作為交換公司為他們提供一個遠離外界的庇護所 我需要的忠誠是員工希望與外界扭斗并最終取得勝利 JackWelch基于這種人力資源管理機制 創(chuàng)建了一種鼓勵競爭的企業(yè)文化 集團通過內(nèi)部不斷培養(yǎng)及外部挖掘 JackWelch將其員工組合成了一支極具戰(zhàn)斗力的團隊 目前GECS已成為世界著名的CEO的搖籃 培養(yǎng)出了大量的企業(yè)家 外部化方法舉例 GECapitalService 續(xù)三 建立符合創(chuàng)新及競爭的企業(yè)期權激勵機制 對創(chuàng)新企業(yè)而言 只有將管理者的利益與創(chuàng)新企業(yè)的利益捆綁在一起 才能更好地保證企業(yè)獲取成功 一定要讓企業(yè)管理者明白 如果企業(yè)獲取成功 那么他也將獲得極大的利益 在GECS中 許多人的期權報酬遠遠大于其個人的工資及獎金 每一個人都是公司的股東 這一切都是通過PBC 合伙人津貼證書 Partnershipbonuscertificates 實現(xiàn)的 每位被GECS雇傭的員工都有一份期權津貼證書 若干年后 一般三年 將根據(jù)公司收益增長情況確定價值 如公司增長率為X 則期權津貼證書上漲Y 大型企業(yè)集團管理創(chuàng)新企業(yè) 項目發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè) 100 200 300 終止 終止 和風險投資公司一樣 階段性投資方法是管理風險的根本 在項目運行出現(xiàn)致命風險時 要能夠果斷舍棄項目 避免進一步損失 內(nèi)部經(jīng)理需要和風險投資家一樣準備隨時終止一個項目經(jīng)理要集中面對早期的致命的風險以降低失敗的成本每一次投資要與風險的化解結合在一起 終止 一個成功的公司需要600美元 但失敗的公司花費的要少的多 關鍵的組織困難建立創(chuàng)新 創(chuàng)業(yè)的文化建立激勵機制 獎勵冒險的困難需要為創(chuàng)業(yè)失敗但有能力的創(chuàng)業(yè)者提供可以接受的事業(yè)道路 需要決策者的一致同意才能在早期中斷可能失敗的項目 投資與評估 外部化方法舉例 GECapitalService 續(xù)四 逐步進入IT行業(yè) 一次只上一級 在每一階梯上都擴展堅強的綜合能力 1994 1995 1996 3 1996 5 1996 7 1996 9 1996 11 GECAPITAL成立技術管理服務部門 包括 TotalAudioVisualSvcsTest MeasurementEquip NetworkServicesComputerRentalCommercialProcessingTechnologySvcsCanadaHelpDeskServices 收購了澳大利亞最大的系統(tǒng)集成商 FerntreeComputerCorp 銷售收入1 76億美元 700員工 用4 9億美金收購了AmeriDataTechologies 銷售收入15億美金 3600員工 收購了德國的CompunetComputersASG 銷售收入10億美金 1850員工 收購了UniversalDataConsultantsInc 銷售收入5000萬美金 收購了DataFlexCorp 銷售收入1 5億美金 出售了TotalAVServices 成立了包括Ameridata Ferntree Compunet 和加拿大TMS公司組成的GECapitalIT解決方案公司 實現(xiàn)銷售收入50億美金 9000員工 分步注入資金 通過培育最好的增長選擇項目 測試業(yè)務模式 然后復制和拓展這一業(yè)務 以保證獲利的可能 滬杭甬如果想在新技術領域投資成功 必須要具備以下條件 對這些行業(yè)準確的分析 把握 必須借鑒風險投資機制成功經(jīng)驗 專業(yè)化管理隊伍 與業(yè)務相匹配的考評制度 改變某些部門的組織結構 調(diào)整下屬公司的組織文化等 風險投資管理機制的引進以及與咨詢公司的合作是行之有效的選擇 對一些滬杭甬技能缺陷可以通過與外界管理顧問公司 風險投資公司合作來彌補 高新技術發(fā)展變化極快 涉足與企業(yè)自身業(yè)務關聯(lián)不密切的行業(yè)風險極大 應通過與專業(yè)咨詢公司合作對其進行分析 避免盲目性 在咨詢公司協(xié)助下建立投資管理部門及配套機制 項目的任務滬杭甬新技術投資管理部門組織結構完善設計 滬杭甬投資管理部門運作流程的優(yōu)化 協(xié)助建立專業(yè)化投資管理隊伍 提供人事方面的建議 協(xié)助滬杭甬集團搜集及篩選項目 組建實施方案 協(xié)助購并談判 高科技風險投資項目管理小組共同運作 滬杭甬新技術投資管理部門績效考評制度與激勵機制的設計 建議合作項目的目標協(xié)助滬杭甬建立專業(yè)化的投資管理模式 加強對已投資項目的管理 提高新增投資項目的回報 保障滬杭甬通過多元戰(zhàn)略實現(xiàn)持續(xù)增長 實施投資管理應考慮的議題 可能考慮的子議題 供討論 組織結構滬杭甬現(xiàn)有的組織結構應該如何調(diào)整 由哪些部門專門負責 調(diào)整后新部門的責任和權力如何劃分 與公司其他部門的關系怎樣 如何進行有效溝通與合作 人力資源滬杭甬通過什么渠道獲得投資管理業(yè)務所需的專業(yè)人才 能否實行與集團不同的獎罰制度 內(nèi)部創(chuàng)新建立怎樣的機制激發(fā)全體員工的創(chuàng)新動力 滬杭甬為適應對新產(chǎn)業(yè)的投資應進行哪些內(nèi)部調(diào)整 實施投資管理應考慮的議題 可能考慮的子議題 供討論 滬杭甬應選擇何種模式與風險投資公司合作 應單獨成立還是與其他企業(yè)集團 風險投資公司共同