IE七大手法介紹一、什么是IEIE就是指Industrisal工業，Engineering工程，是由二個英文字母的前綴結合。 “IE”是應用科學及社會學的知識，以合理化、舒適化的途徑來改善我們工作的質量及效率，以達到提高生產力，增進公司之利潤，進而使公司能長期的生存發展，個人的前途也有寄托之所在。因此，簡單地說“IE”就是代表“合理化及改善”的意義，為了顧及記憶的方便，我們就以中文“改善”來代表“IE”的含義。二、改善(IE)七大手法 (1)防止呆子法(Fool-Proof) 防 呆 法 (2)動作改善法(動作經濟原則) 動 改 法 (3)流程程序法 流 程 法 (4)5X5WIH(5X5何法) 五 五 法 (5)人機配合法(多動作法) 人 機 法 (6)雙手操作法 雙 手 法 (7)工作抽查法 抽 查 法改善(IE)七大手法與品管(QC)七大手法之差別 “品管(QC)七手法”較著重于對問題的分析與重點的選擇，但對如何加以改善則較少可應用。 “改善(IE)七手法”較著重于客觀詳盡了解問題之現象，以及改善方法的應用，以期達到改善的目標。 有了“改善(IE)七手法”正可彌補品管(QC)手法的缺陷而達到相輔相成之效果，使得改善的效果更為落實也更容易實現。同時最重要的是改善(IE)七手法亦可單獨使用，因其本身具有分析、發掘問題的技巧之故。防呆法(Fool-Proof) 一、目的 認識“防呆法”的意義，及學習如何應用“防呆法”的原理于我們的工作上，以避免工作錯誤的發生，進而達到“第一次就把工作做對”之境界。 請將下列東西放入盒內 以上面這個例子來看，相信每一個人都會做對。想要做錯也不可能，因為不同的形狀根本就放不進去。 在我們的日常生活中，有時匆忙起床趕著上學或上班時，才發覺忘了帶車票、鑰匙、鈔票、怎證件等等，這種忘記帶東西的事，大家多少都經驗過。為了防止再次發生，有些人就養成一個良好的生活習慣，就是每晚睡前，將東西集中預放在床邊或事先預放在隔天要穿的衣服或公事袋內。所以一早起來只要順手一拿或穿上衣服后，東西絕不會忘了帶。這各做法也是“防呆法“觀念的延伸使用。 防呆法的意思簡單地說就是如何去防止錯誤發生的方法。通常人性的弱點總是在怪罪一件錯誤的發生，而較少去動腦筋想想如何去設計一些方法來避免錯誤的發生。這也難怪，因為我們背負了歷史的包袱那就是“人非圣賢，孰能無過”。而事實上，許多人誤解了這句話的意思，把它當做“做錯事是正常應該有的現象”的負面意義。事實上，這句話的積極意義是在鼓勵吾人“不要怕改過，有了錯誤應該徹底檢討，努力改過向善”。 二、意義 防呆法，其義即是防止呆笨的人做錯事。亦即，連愚笨的人也不會做錯事的設計方法，故又稱為愚巧法。 狹義：如何設計一個東西，使錯誤絕不會發生。 廣義：如何設計一個東西，而使錯誤發生的機會減至最低的程度。 因此，更具體的說“防呆法”是： 1.具有即使有人為疏忽也不會發生錯誤的構造不需要注意力。 2.具有外行人來做也不會錯的構造不需要經驗與直覺。 3.具有不管是誰或在何時工作都不會出差錯的構造不需要專門知識與高度的技能。動作改善法 一、目的 學習有關動作改善的二十個基本原則。應用這些原則來改善個人、家庭及公司內的工作方法，以達到舒適、省力、省時、有效率的境界。 二、意義 1.為配合人體手臂及手之動作，將有關之事物，歸納出最省 力省時的動作原則，用以檢視工作場所及操作效率是否有 值得改善之處，以減少工作人員的疲勞并提高工作效率。 2. 動作改善原則為“吉爾勃斯”(Gilbreths)所首創稱為 “動作經濟與效率法則”，后經若干學者詳加研究改進 而成，稱之為“動作經濟原則”，為更易表現其含義， 我們稱之為“動作改善原則”。 3.動作改善原則可分為三大類二十項。 4.三大分類為： (1)有關于人體運用方面之原則，共包含項。 (2)有關于工作場所之布置與環境之原則，共包含項。 (3)有關于工具和設備之設計原則，共包含項。 說細之二十項原則將在后面詳加介紹。 三、應用范圍 1.適用于生活上個人及家庭內之工作改善。 2.適用于工廠或辦公室有關于人體工作方面的改善。 四、功用 1.減少操作人員的疲勞。 2.縮短操作人員的操作時間。 3.提高工作的效率。5W1H法 一、目的 學習本手法的目的是在： 熟習有系統的質問技巧，以協助吾人發掘問題的真正根源所在以及可能的創造改善途徑。 二、意義 所謂55WIH 5W是指：WHERE何處，在什么地方，空間 WHEN何時，在什么時候時間 WHAT 何者，是什么東西事生產對象 WHO 何人，是什么人做生產主體 WHY 為何，為什么如此 這五個字母之開頭都是由“W”開始，所以稱之為“5W”。 1H是指HOW如何，怎么做的。 這個英文字母是由“H”開頭，所以稱之為“1H”。 5是5次。表示對問題的質疑不要只問一次而要多問幾次，不是剛好只問5次，可多亦可少。 5W1H是一個探討問題的技巧，“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要“多問幾次”才好，才能將問題的癥結所在發掘出來。類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。 老李的家人在看電視節目興運現場實況轉播，正看得津津有味，渾然忘我之境界時，突然電視機壞了，沒辦法只好請了修護中心的人來修理，修理人員檢查了半天，終于發現原來毛病是里面有一電子零件電阻環了。于是修護人員就拿了一個新的電阻換上了，老李很高興他們一家人又可以享受看電視的樂趣。 可是過了一個星期之后，老李的電視機又再次故障了，不能看電視，怎么調也看不出影像。沒法，只好再打電話請原來的修護中心的人來修理。毛病一查原來換上去一個星期的怎又會壞了呢？心想大概是倒霉，換上了一個可靠性不高的電阻，所以就再重新換了一個電阻，老李又可再看他的電視了。 但是好景不長，這個電視機隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認為這個修護人員的技術不好，不知真正問題之所在，所以要求修護中心另派高手前來修理，修護中心的老板沒辦法最后只有親自出馬來修理。查看后仍然是原來的電阻壞了，這時這位老板經驗比較老到，認為這不是只換電阻就可解決的，必定有其它的原因造成問題之所在。 所以，他重新用他的電表測量一下，發現電流有過高的現象，因而造成電阻無法負荷燒壞。但是為什么電流過高了？他再繼續探討下去，原來在設計時之電流就比電阻可容忍的電流量來得高，所以顯然的，問題的根源是在設計的問題上，沒有設計周到，因此他把這個問題反映給制造工廠的設計單位研究。后來他們經過重新設計改變了電流的流量，終于徹底解決了問題之根源。 這個故事給了我們一個啟示，那就是對一個問題的探討，我們必須深入，不要只看到表面的現象而采取改善的措施，必須要有“打破砂鍋問到底”之精神，一而再，再而三，三而四，多問幾次“為什么是這樣？為什么不是這樣？為什么？為什么？為什么？”，終于我們可以發掘出真正的問題根源所在。 在運用此5W1H質問時，最重要的乃是要有充分的精神準備完全把握操作的本貌事實，并且經常對之抱持獨自的深入思考，以謀解決。 從生產的觀點來看，吾人做任何一件事都必須牽連到有關時間、空間、人、物、方法的范疇。因此如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。 三、應用范圍 改善的提前是發現問題，而發現問題則全待于懷疑的態度。因此，懷疑為改善之母，應非過甚之詞。然而懷疑并非僅是籠統的抽象思維，應該是有系統的，循序漸進的，而且是有具體的方向。 5W1H是一種找尋問題之根源及尋求善的系統化質問工具。如果沒有采用系統化的質問技巧，吾人往往會疏漏了某些值得去改善的地方。 四、功用 5W1H功力無限大，可適用于任何行業不同地點的任何工作上。對某些特別的問題可使用某些特定的質疑方法就可以了。IE技巧與應用IE的角色與貢獻I E 是INDUSTRIAL ENGINEERING之簡稱，中文譯成工業工程。顧名思義就是產業經營管理上，種種管理改善的分析與實施的概念與技巧。I E r (工業工程師)又可以說是工廠的醫師，專門診治工廠經營上各方面的不良癥狀。一個優秀且有經驗的工業工程師在任何一家工廠中，可以不斷地從工廠經營管理的不同層面發掘不適之處所或場合而在其職責范圍內提出相當完整的觀察診斷甚至于實驗之報告并進一步提出可行之改善方案供經營階層裁示。一位I E 背景的工廠主管更可以直接以其專業觀察與分析而直接指揮其部門人員從事其職責范圍內之程序或工作上的改善。I E r (工業工程師)在工廠內的每一個部門都是受重視的角色，擔任廠內各個部門主管也都是求之不得的適當角色。尤其在開發中的國家或地區，其人力市場中最熱門的管理專業需求人才就是工業工程人才。貳、IE的基礎概念與技術一、工作改善的要領工廠各部門的工作都與質量、成本息息相關，而工廠經營的主要任務是以最經濟有效的過程，適時制造適質的產品供應銷售需求。具體的工作目標不外乎質量的把握(不良品之控制)與改善、制造成本的控制與降低、交期的確保與顧客滿意度的提升等要項。這些方針大致不變，但是各項目標值卻必須隨著市場的要求不斷地提升才有可能保持一個生產工廠的競爭力與存續的價值。這種成長的要求對每一位管理者都將形成能力與觀念成長的嚴峻壓力任何管理者都必須面對可能來自不同層面的問題，進而運用手法加以分析，再謀求改善之作法。這種認知應該不成問題，對于大多數現場管理干部而言，最困惑的關鍵在眛于問題之察覺，簡單地說就是缺乏問題意識。果像如此之管理者，其與一般基層作業者并無差異，如何能在其所領導的部門作好管理與改善的工作而善盡其干部之職責？是故，欲自我成就為一介工業工程師或現場管理干部者應先學習工作改善的思想觀念模式簡稱改善四要。所謂改善四要就是排除、合并、重排、簡化四項要領。做為一個管理者，最好不要滿足于現狀，反而要形成一種對現狀存疑的態度，有了這樣的存疑態度才有可能在腦中騰出一些思考空間，針對某些現狀工作內容一一加以剖析檢討：哪些項目可以排除？排除以后有什么利益？排除以后有什么影響？哪些項目可以合并？合并后有何優點與缺點？某些項目或過程是否可以重新安排？如何重排是最佳組合？重排以后可能產生什么效益？現行工作都可能有更簡易的作法，現行工作方法為何要如此作？ 可能的工作簡化方案為何？如果每一位管理者都能針對其所管理的職責范圍內工作，不時地存疑并加以剖析，工廠內必然會蘊涵一股工作改善的思潮。這種風氣必須善加引導與滋長，最佳之引導就是導入所謂方法研究改善模式，使改善的思想能循序形成具體的改善行動。方法研究改善模式簡介如下：二、方法研究方法研究是傳統I E的基本手法之一，方法研究與時間衡量二者合而稱為工作研究，對工廠的作業而言可以說是最基本的計量管理工具。企業對于工廠各部門工作需先定義合理的工作流程及各項工作內容，再衡量各項細部作業之標準工作時間，推估所需工作人員數，訂定合理工作報酬(工資與講勵)等等。依科學管理的眼光視之，方法研究可謂定性的研究分析；而時間研究就是定量分析。同時，方法研究與時間研究對于任何作業、動作而言，可視為一體之兩面，而且是相互影響、相互為用的。換句話說：假設我們要制定某項作業的標準工作時間(簡稱標時)，無論是以什么方法來制定標時，都必須先分析該項作業并先行合理化后才可以依此標準作業(或動作)程序來賦予標準工時。另一方面，如果公司在成本上面臨壓力必須降低制造成本，在不能調降作業者工資的條件下，最佳方案就是提高工效；而最根本有效的作法就是縮短工作標時。前段已有說明方法與時間的關連性，我們應該可以很容易連想到縮短標時的作法不外減少作業或程序亦即排除某些作業或動作，或者對某些作業或動作進行簡化的研討。類此型態之工作改善其實是現代企業中一般基層干部應該具有的工作分析改善能力。在中大型企業中，這種工作改善的分析手法訓練是包含在基層干部的T.W.I.訓練中的三項技巧之一。以下這節將詳細解說方法研究在裝配性工廠的生產作業中常用來分析與改善現行作業之觀念與具體作法。1. 流程分析法：流程分析法是將某一作業流程依作業之順序詳細分解至作業的單元。分析的方法是將所有的過程作業依其性質區分為五種型態，每一型態賦予一個符號，在流程分析表上以此五種作業符號詳述全部流程并加以統計分析，我們很容易從最終的統計數字看出該流程之性質和良窳。也很容易看出何處是優先改善的重點。下列簡介流程分析之五種作業與符號：符 號 作 業 性 質 分 類 代表各種作業(改變產品狀態的作業) 搬運、移轉(注明移動距離與耗用時間) 檢驗、審核(質或量) D 停滯、等待(需注明時間) 儲存、入庫、歸檔流程分析表之主要內容和形式(范例)順序作 業 說 明D距 離(公尺)時 間(分)合 計 次 公尺 次 分2. 動作分析動作分析重要的是具備細微動作的觀察概念與能力，至于動作分析的數據以使用MTM或WF系統數據為主，在此恕不贅述。3.動作分級與動作經濟原則 動作經濟之基本原則有四：1、講求效率，達成平衡2、減少動作級數、次數3、縮短動作之間的距離4、保持輕松、自然節奏動作經濟原則關于人體動作：(1)雙手同時動作同時開始，同時完成，但不要同時空閑。(2)對稱反向動作(3)排除不必要動作，盡可能合并動作(4)降低動作的等級(5)避免使用限制性的動作(6)避免急遽停止或改變方向的動作(7)動作安排講求輕松并具自然的節奏(8)盡量利用物體的重力與慣性(9)手腳并用，減輕手的工作負荷(10)應用適當的姿勢操作，避免產生勞動傷害動作經濟原則關于工具設備方面：(11)盡量利用工具作業(12)盡量利用多功能合并工具作業(13)工具之操控把手設計易于操作的形狀(14)工具之操控把手設計于適當位置，使操作員能不變姿勢即可操作動作經濟原則關于工作場所布置： (15)物品、工具、設備應定點放置 (16)物品、工具、設備應放置于手可及處 (17)物品、工具、設備應按工序安放 (18)料件之運送應使用容器 (19)利用重力方法墜送料件或成品 (20)料件之運送應盡可能直接送至使用點 (21)作業布置、設施、環境及作業方法不能讓作業者擔心受傷害 (22)適當充足的光線、清潔、通風與適溫 (23)作業臺、桌椅應合于標準、適當高度 (24)操作時應著適當的服裝、護具，避免可能的意外傷害 三、標準工時的設定與效率衡量1.認識標準工時與正常工時(1)正常工時以一個正常效能的工人，在無干擾的正常情況下 完成一項指定作業所需要的工作時間。(2)標準工時以一個正常效能的工人，在考慮某些無法免除的 正常因素下完成一項指定作業所需要的工作時 間。上述所謂無法免除的正常因素是指在現行的 管理體制下和現有工作環境及設備、方法條件下 從事長期的相同且重復性工作。其平均完成一項 指定作業所需要的工作時間。在標準工時計算公 式中，一般稱之為寬放。 2.標準工時與正常工時之差異從上述之定義中很明白地可以看出，標準工時與正常工時之差異就在寬放。而寬放又因管理體制與工作環境及設備、方法條件之差異而有不同的考慮。因此，同一種作業可能基于相同的正常工時，但是由于制造單位或時、地不同就會有差異性出現，導致差別的標準工時。這一點認知是很重要的，因為它而有成本的差異，更會產生許多差異化的經營管理策略和管理改善的思考。3.正常工時之測定方法一般工業測定標準工時之方法大概采用兩種方式，其一為預測法；另一種則為實測法。這兩種方式通常都會交叉采用，相互印證。(1)預測法以預定動作時間訂定時間標準預測法在工業工程專門學科中叫做PTS法其全名稱為Predetermined Time Standard 中文譯為預定時間標準法。最早的PTS法又以MTM法Method Time Measurement 、WF法Work Factor 為最早發展完成且系最佳的兩種方式。PTS法系將工人之操作動作拍成影片，然后詳細分析其動作和條件。分析后發現工人之作業皆由若干基本動作和若干條件所構成。于是在確立各種基本動作和條件因素后再求出以正常合格工人實施各種基本動作所需要的時間，最后將這些確定的時間值整理成數據卡。這兩種系統都必須由受過訓練且經檢定合格的工程師來運用。其特色是估計很準確，但其最大的障礙是學習與運用過程都很耗費時間。單就MTM而言，時間數據就有460個，查看數據當然耗時。因此，如就MTM系統的使用價值而言，短周程、重復性高的作業是比較合適的。反之，對于周程較長且非反復性的操作則較不適合。MTM是在1940年代發展出來的PTS系統。在1960年代則陸續有MTM第二代數據發展與應用，其先后分別是1962年發表的MSD (Master Standard Data) 主要標準數據，以及1965年發表的MTM-2。 MTM-2最大的改良是將第一代多達460個數據精簡至50個以下，大大提高MTM的使用方便與簡易性。1966年澳洲預定時間標準研究學會(Australian Association For Predetermined Time Standards & Research) 發展一套單位預定時間標準(Modular Arrangement of Predetermined Time Standards)，簡稱為MODAPTS。MODAPTS系統只有21個數據，較諸傳統的MTM系統、MTM-2系統更易學好用。 不論是哪一種PTS系統都必須經過專業訓練后才可能實際從事預定工時之制定。本文內容不便贅述，將另以專文提供參考。以下皆著重于實測法之實務介紹。(2)實測法實測工時是一種工作衡量的技術，它也是科學管理的開端。此種工作衡量是以馬表測時再采用評比的技術評定被測者的績效而訂定時間標準的一套方法。此即工業工程領域中所謂的時間研究。馬表測時法是最古典、也是最容易學、最方便的測時方法，但是準確性較差則是此法的先天性缺憾。以下分測量與評比兩方面說明：a)時間衡量：1) 選定測時的對象(作業與人員)2) 事先定義該作業的標準作業與程序，并對作業者完成正確且完整的工作教導，以確保方法的正確性。3) 對指定作業者所進行的每項工序都作十次以上的馬表測時，并隨即記錄實測值。(記錄用紙之格式如后之附件) 觀測中如有異常之狀況發生，該次之觀 測應放棄不記。4) 觀測完成后即進行計算每一單位的正常工時。5) 注意實施觀測時應稍稍遠離被觀測者，避免造成作業者心理壓力而影響其正常績效表現。b)評比：馬表測時法綏然簡便，但是以此法測得的時間數據受制于作業者的個人因素很大，如果無法評估該作業者的績效而做一點調整的話，可就失去測定值的客觀性。對被測者的績效水平做一個客觀評價，然后以此評比值對觀測結果做一個修正的程序稱為評比(rating)。茲以公式說明評比的應用如下：實測工時評比系數=正常工時 而評比系數=作業績效100%例如：某作業員之經常績效平均為105%，而今對該員測得某包裝作業的實測工時是54秒，則該作業之正常時間應計算如下：1. 該員之評比系數=105%100%=1.052. 正常工時=實測工時評比系數 =54秒1.05 =56.7秒 同上例，唯假設該作業員的績效是90%，則1. 該員之評比系數=90%100%=0.92. 正常工時=54秒0.9=48.6秒以上所述之兩種方法都只是測定或預定某項作業的正常工作時間。而標準工時=正常工時(1 + 寬放率)4.標準工時的設定正常工時已經測出，則標準工時隨之也呼之欲出。只因政策或其它層面的考慮，寬放率該如何拿捏是比較頭痛的一點。標準工時因為應用在不同的場合，往往會考慮使用差異的寬放率。實務上有下列幾種狀況：1) 原來在甲工廠組裝的成品或組件，由于分工或調整工作職責而轉由乙廠組裝之情況。因為設備和人員配置迥異，其正常工時雖然維持不變，但是寬放之考慮大概就不盡相同。2) 工資水平上升，要求效能目標也必須提升的條件下，如果工作方法維持不變，為要提高定額，就非調降寬放不可。3) 當公司面臨降低加工成本的壓力無法以其它方法降低成本而轉向制造單位要求提高工作效能時，調降寬放也是一種可行的途徑。4) 對外接OEM訂單生產的報價內容所用的標時一定和本公司內部所用的標時有異。其差異部分盡在寬放的比率。類此種種情況，采用不同的寬放。針對何種情況該如何衡量決定？總該有其邏輯可循。企業也希望對于如何衡量決定寬放率探詢一些引導的方向。在一般實務進行中考慮寬放的方式并無固定之依據或方法。其主要大多以政策為主要的指導，如果高階主管并無特別指示，也可以用科學的方法推定。工作抽查法(Work Sampling) 可能是較普遍的方法之一。工作抽查法是一種統計方法，其實施之方法步驟概述如下：1)選定觀察之工作區域2)將觀察之工作區域內所有的作息狀況歸類整理成若干種重要作息狀態。3)設計工作抽查記錄表(將前項