2014年秋季學期人力資源案例分析報告指導老師： 譚春平 學 號： 姓 名： 年 級： 成 績: 人力資源管理課程案例使用說明一、2013及MBA集中1班（蘭州）學員必須對案例2和案例3進行系統分析，并分別撰寫2個案例分析報告。二、2013級集中2班（杭州）學員必須對案例1、案例2和案例3總計3個案例進行系統分析，并分別撰寫3個案例分析報告。三、案例分析報告必須要配備MBA教育中心的統一封面，每個案例分析報告須抓住要點、突出重點，必須2000字以上。撰寫的案例分析報告不能雷同，必須是自己經過認真分析與思考之后的成果，如有雷同，取消案例分析報告成績。四、考試課成績=考勤、課堂表現（10%-20%）+案例分析報告、課外作業、（20%-30%）+期末考試成績（70%-50%）2013級MBA案例分析材料任課教師：譚春平蘭州理工大學MBA教育中心2014年10月案例1：浙江NT集團集團管控體系下的人力資源管控1.本案例由蘭州理工大學MBA教育中心譚春平與浙江NT集團副總裁李泳共同撰寫，作者擁有著作權中的署名權、修改權、改編權。版權歸蘭州理工大學MBA教育中心所有。未經允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復制或傳播。2.版權所有人授權中國MBA培養院校管理案例共享中心使用。中國管理案例共享中心享有復制權、修改權、發表權、發行權、信息網絡傳播權、改編權、匯編權和翻譯權。3.由于企業保密的要求，在本案例中對有關名稱、數據等做了必要的掩飾性處理。4.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。譚春平，李泳摘要：浙江NT集團經過6年的發展，迅速由單體企業成長為集團公司，制約與困擾公司發展的主要問題是集團總部對子公司的人力資源管控薄弱。擺在NT集團董事會面前的首要任務就是對集團人力資源管控進行調整和優化，提升其管控效果。為此，NT集團專門組建項目小組在對集團人力資源管控進行診斷的基礎上，對集團進行分類管控，并依據分類管控的思路，將NT集團的人力資源管控模式分為兩類：對主業類下屬企業采取直管型和監管型相結合的管控模式；對輔業類下屬企業采取顧問式的管控模式。并分別圍繞人力資源管理的基本職能對集團公司人力資源管控模式進行了針對性的設計與實施，最終解決了困擾NT發展的人力資源管控這一瓶頸問題。關鍵詞：NT集團；集團管控；分類管控；人力資源管控模式1.引言2012年春節后上班的第一天的下午三點，天氣清新晴朗，辦公大廈前鞭炮聲震耳欲聾，春節的喜悅還沒有散去，透過辦公室的窗戶可以看到蔚藍天空中漂浮的云朵。可是，坐在辦公桌前的李泳卻無心欣賞窗外的景象。作為浙江NT集團（以下簡稱為“NT”或“NT集團”）負責人力資源工作的副總裁，他此刻的心情非常沉重。上午公司中層以上人員參加的會議的情形像電影一樣在他的腦海中回放：NT集團董事長王景升坐在會議室的沙發上，看著大家的爭論，仿佛一塊巨石壓在胸前，心情十分沉重，手中的香煙冒出的煙氣在空調風的吹拂下，四處散去。人力資源總監李森在2011年的一次例會匯報中曾經指出NT集團人力資源管控中存在諸如集團總部功能弱化、人力資源規劃缺失、成都分公司高層更迭等一系列問題時刻在董事長王景升和李泳的腦海中回旋。2011年，NT集團被評為“2011年浙商新領軍品牌”，隨著子公司建德NT辦公服務集團有限公司成立，這家成立于2007年，首創“后勤托管”模式的集團公司已經完成了首個五年計劃，目前已經發展成為全國最大的服務行業聯盟體、現代服務業領軍企業、全國首席后勤管家。但一直以來制約公司發展和困擾公司的一大主要問題就是集團總部對子公司的人力資源管控薄弱，集團公司現有的人力資源管理制度是以單體企業運作為背景設計，沒有站在集團管控的高度指導子公司開展人力資源工作，不能滿足集團快速發展的需要。因此，為進一步促進公司的發展，公司董事會決定于2012年3月開始對浙江NT集團的人力資源管控進行全面診斷，并且根據診斷結果找出NT集團人力資源管控存在的主要問題與矛盾，在此基礎上對NT集團人力資源管控進行全面優化和調整。公司董事會經研究決定將集團人力資源管控診斷及優化調整任務授權給負責人力資源工作的副總裁李泳領導人力資源部組織實施。李泳長期從事人力資源管理實踐，先后擔任多家大型集團公司的人力資源總監，2011年8月， NT集團為加強集團人力資源管理的科學性和規范性，不惜重金引進李泳擔任公副總裁，直接負責領導集團公司人力資源管理工作。李泳接到任務，經過認真分析和思考后組建了一個人力資源管控調整優化項目小組。項目小組經過研究發現，隨著社會經濟的快速發展，很多單體企業發展迅速，但很多企業集團在不斷繁衍與發展的過程中，未能及時從單體企業發展階段的人力資源管理模式中走出來，沒有正確處理和理順集團公司與各下屬企業之間的人力資源管理關系，致使集團內部矛盾重重。2.浙江NT集團概況2.1NT集團簡介NT集團總部位于杭州，首創“后勤托管”模式，為客戶量身定做行政后勤解決方案，旨在打造最大的服務行業聯盟體、中國首席后勤管理專家。NT為供應商及客戶搭建一個全新“后勤托管”整合平臺，集結跨行業、跨品牌的眾多供應商，依托NT專業的項目團隊為客戶提供包括辦公用品、辦公一體化、物業、園藝、餐飲、保險、金融等項目的全方位后勤托管服務。通過量身定制的托管服務將客戶從繁雜的日常采購、后勤管理中解脫出來，管理并解決其除主營業務之外的所有工作，從而根本上幫助客戶優化人員配置，提高管理效率，縮減成本。“辦公托管”模式對供應商、客戶、行業以及社會均產生了深遠的影響，NT集團創新的辦公經營理念，不僅吸納了一大批優秀的高端業務、技術和管理人才，也使得服務的客戶數量、業務量等經營指標均大幅快速遞增，集團現已集結供應商數千家，托管企業、醫院、銀行、政府、部隊等逾700家。對于供應商，該模式通過公平、公正、透明的交易機制，規范了市場秩序，實現了優勝劣汰。同時，NT的全國布局戰略，為供應商開拓市場渠道，提高市場占有率。對于客戶，該模式通過規模化采購、科學化管理、流程化服務，大幅縮減了支出成本、杜絕了資源浪費、優化了管理環境，促進企業的科學健康可持續發展。對于行業，該模式通過整合兩端資源，實現了高效率、高性價比的交易過程。同時，破解了傳統行政后勤產業繁瑣堆冗的困擾，通過流程化托管，實現了流水線操作。對于社會，該模式倡導“綠色辦公”，推行電子化、無紙化辦公以及計劃辦公、減少資源浪費，從而推進低碳環保事業。同時，透明交易機制規避了腐敗現象，促進社會廉潔建設。NT集團在服務實踐中不斷尋求更多的市場潛在需求，比如：商務車租賃、廣告宣傳、商務禮品、體檢等后勤范疇類項目。至今為止，NT集團辦公托管已從原先的辦公一體化、物業、餐飲、園藝等基礎項目擴展到包括高端項目的10余大項。從2007年到2012年，短短五年多時間NT及“后勤托管”便獲得了客戶和社會各界的廣泛認可和支持，并相繼獲得浙商新產業新模式20強、浙商最具投資價值企業、杭州市先進企業、浙商新領軍品牌等眾多榮譽，并連續三年躋身全國浙商500強；2011年，集團董事長相繼當選“2010年浙江年度經濟人物”及“2011中國民企創新人物”。目前，NT集團的后勤托管模式已經從杭州復制到長三角及西南地區，成長為全國較大的后勤服務聯盟體。NT集團的戰略重點關注的是全國版圖：以長三角、華北、西南三大區域為中心，不斷向外輻射，從而形成全國性市場格局。集團旗下現在擁有八個全資子公司：杭州NT有限公司、寧波NT有限公司、上海NT有限公司、成都NT有限公司、建德NT有限公司、溫州NT有限公司、浙江NT保險經紀有限公司、浙江NT網絡科技有限公司，以及一個會所和一個貿易公司。2011年，集團合并主營業務收入19376萬元，凈利潤2713萬元。2.2組織結構浙江NT集團公司的總部是集團的管理控制中心，目前設11個部門，分別是行政部、人力資源部、企劃部、客服部、監察部、信息部、財務部、市場部、項目部、供管部、營運部。NT集團目前擁有全資子公司10家，其中涉及主業的有6家，涉及輔業的有4家，經營范圍涵蓋貿易、軟件開發、保險經紀等。NT集團營運部供管部項目部市場部財務部信息部監察部客服部企劃部行政部人力資源部軟件公司貿易公司義烏公司會所杭州公司溫州公司保險經紀公司上海公司成都公司寧波公司圖1 NT集團現有組織結構圖3.浙江NT集團人力資源管控診斷表1 NT集團人力資源管控診斷方案及方案實施基本情況診斷方法資料內容資料分析法訪談法問卷調查法集團概況主要領導人的經營思想公司戰略規劃近三年公司經營目標與計劃要求公司組織結構設置和崗位設置情況業務流程及管理規范程度部門職能與崗位職責分工、人員到位情況集團管控、HR管控情況及效果各層面員工對HR管控的看法資料收集結果查閱了近3年公司的材料等共計278份材料個別訪談33人，召開專題座談會5場實地考察子公司8家發放問卷272份，有效回收率83.8%在李泳副總裁的主持之下，項目小組經過多方設計和論證，設計了一個有效的NT集團人力資源管控診斷方案。為了保障診斷結果的有效性，項目小組決定成立由集團高管、項目小組成員及人力資源部門成員組成的NT集團人力資源管控診斷小組，負責人力資源管控診斷方案的實施。NT集團人力資源管控診斷方案分為現狀調研、方案設計和實施輔導三個階段。在實施該方案時，結合NT集團實際，設計出了行之有效的調查問卷進行問卷調查；采取資料分析法收集NT集團人力資源管控方面的所有材料，對搜集來的資料進行分類整理，綜合運用定性和定量相結合的方法，分析人力資源管控的現狀；在此基礎上采取訪談法了解人力資源管控的實際情況，對企業人力資源管控及企業集團的的整體運行狀況有一個比較準確的認識，獲得企業人力資源管控的第一手資料。在公司董事會的授權下，李泳還多次主持召開專題會議，詳細介紹和解釋人力資源管控方案，取得廣大員工的理解和認同。在實施過程中，幫助有關部門和員工掌握人力資源管控工作的要領和技巧，使得方案得以順利實施并取得預期的效果。3.1浙江NT集團整體管控現狀項目組查閱了近3年公司的人力資源制度、表單、報表、通知等；涉及財務、行政、業務制度、業務流程等資料以及公司領導在一些重要會議上的講話材料等共計478份材料，個別訪談33人，召開專題座談會5場，實地考察子公司8家。發放問卷272份（其中紙質版本192份，電子版本80份），實際回收229份，其中有效問卷228份（包含紙質版本187份，電子版本41份），有效回收率83.8%。通過診斷，項目組對NT集團的管控現狀有了全面的了解。表2顯示NT集團是一家成長非常迅速的集團公司，公司在業務模式方面，對業務相關流程和制度較大范圍的修訂4次，說明商業模式在不斷的完善。從問卷調查結果看，有78%的員工認為目前集團公司內母公司對子公司的治理效果較差，說明集團在管理方面較為薄弱，母公司的定位還沒有從原來的單一公司轉換過來。表2 NT集團2010-2012年企業規模統計表年 份2010年2011年2012年員工人數105352534銷 售 額0.8億1.9億12億子公司數4910總體來看，在集團成立初期，下屬企業獨立經營的意識較為強烈，除了財務受集團總部牢牢把握外，其他方面擁有較大的自主權，下屬企業沒有經營指標的考核，有的下屬企業經營業績比總部經營的杭州市場更好，加之下屬企業領導跟總部領導之間有裙帶關系，導致下屬企業較為強勢，對集團的指令有貫徹不到位的地方。3.2浙江NT集團人力資源管控現狀（1）現有人力資源管控模式診斷發現，一般情況下NT集團總部很少干預下屬企業人力資源工作。下屬企業配備有獨立的人力資源工作人員，與集團總部之間名義上有隸屬關系，但實際上下屬企業很少有工作匯報，集團總部也鮮有工作指導。集團總部沒有對各下屬企業下達考核指標，對人力資源的一些指標也沒有硬性規定。這種對下屬企業粗放式的管理，使集團沒有形成統一的管理模式，也沒有建立與集團總部發展現狀相匹配的管理體系。（2）人力資源管控的組織設置目前NT集團總裁直接負責對重大人力資源管理進行決策和管理，對下屬企業的經營業績進行評估，對集團總部的薪酬和績效管理體系進行管理。集團總部人力資源部工作重心是管理日常人力資源事務性工作，沒有對下屬企業的人力資源實施監督管理。各下屬企業均設置了人力資源管理崗位如人力資源經理、專員等崗位。（3）現有人力資源管控主要內容 NT集團目前已建立的人力資源管理制度很少涉及人力資源管控方面的內容。在實踐中集團總部對下屬企業的具體管理內容主要體現在以下幾個方面：在人力資源管理制度方面，下屬企業參考集團總部的管理制度，發布了招聘、培訓、薪資、考勤等管理制度。在管理人員委派方面，下屬企業的總經理是下屬企業唯一的領導干部，直接由總部招聘并委派，其薪資和社保雖在下屬企業發放和繳納，但其標準由總部統一確定。財務部設二個崗位，會計和出納由總部招聘并派駐下屬企業，直接向總部匯報工作，下屬企業總經理對財務部的管理權限較小。其余人員的招聘都由下屬企業自行決定。在薪酬管理方面，集團總部管理缺失，各子公司處于各自為政的狀態。在薪酬結構上，不同部門間薪酬結構差異較大，主要體現在工齡工資上部門間差異較大。在薪酬水平上，有的子公司所在城市社會平均工資低，但全員平均工資卻遠高于社會平均工資高的子公司，造成員工心理的不平衡。此外，下屬企業薪資調整機會很少，每次都需要總部主要領導簽字后才能執行。在業績考核方面，由于對子公司年度經營指標來源不夠科學，鮮有下屬企業完成集團下達的年度經營指標，下屬企業負責人的薪酬和業績指標很少掛鉤，造成完成與不完成一個樣，對其壓力很小。在集團人力資源管控問卷中“子公司對母公司的績效評價模式的接受程度”統計結果見圖2：圖2子公司對母公司的績效評價模式的接受程度圖 在員工培訓方面，集團總部主要針對總部中高層管理人員和下屬企業的負責人實施培訓工作，培訓重實施輕效果。各下屬企業各自負責各自企業的培訓工作，培訓工作以內訓為主，很少涉及外部培訓。總體來看，集團總部雖然建立了人力資源管理的框架，有招聘、培訓、薪酬和績效等管理模塊，但管理幅度主要在集團總部的范圍內。下屬企業基本是自主管理，與集團的人力資源管理部門聯系并不密切。3.3浙江NT集團人力資源管控存在問題(1)集團總部功能弱化集團總部一方面拓展并管理杭州市場，另一方面要發揮集團管控作用。但由于對自身定位不明確，集團管理制度和工作流程是針對杭州市場制定，符合單一企業管理要求，但是缺乏宏觀管理方面的內容，不能有效履行戰略、決策、資源最優化調配等核心職能，缺乏多層次管理能力，不能發揮總部宏觀作用。由于缺乏合理的、清晰的集團管理界面，導致內部職責不清，在該集團管理的重大決策上弱化，在有些該下屬企業決策的事情上越俎代庖，從而導致內部管理效率低下，資源難以有效配置。一直以來集團總部對各子公司的管理，除了資金方面的集中管理外，其他業務均獨立運作，尤其是在人力資源、行政管理、業務拓展上，很少對各子公司進行指導，各子公司基本處于各自為戰的狀態。(2)人力資源規劃缺失一直以來，NT集團將主要重心放在業務的拓展上，使得人力資源管理制度不規范，集團高管對人力資源戰略缺乏全面的認識。同時，由于缺乏科學系統的技術手段和人力資源管理方面的人才，使得企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。在實施調整前，人力資源部有5名員工，其中2名是民辦職校畢業，沒有人力資源知識背景也沒有工作經驗；有2名是人力資源專業出身，但沒有經過專業化的訓練；還有1名負責培訓，精力主要在授課上。這些員工基本沒有人力資源管控的經驗，工作僅停留在日常業務的開展上，沒有統籌規劃集團人力資源管控的能力，人力資源管控方面的工作基本沒有開展。 (3)組織結構設置不科學企業組織結構就是一種決策權的劃分體系以及部門分工協作體系。NT集團總部的組織架構沒有根據企業的總目標，把企業的管理要素配置合理優化，沒有形成相對穩定的科學的管理體系，總部的機構較為臃腫，行政管理部門過多，部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉，互相掣肘，影響了企業整體效能的發揮。NT集團總部11個部門，有些部門職能過于簡單，機構設置不科學，導致人員工作效率不高，造成人才的浪費。比如客服部僅僅是接聽400電話，定時發放客戶關懷短信，沒有承擔起客戶回訪，客戶投訴處理等職責，這些職能和營銷部有重疊的部分。監察部只承擔了對勞動紀律和內外部投訴事件的處理，沒有單獨存在的必要。信息部只承擔了網絡管理職能。子公司人力資源管理部門的名稱也不一致，有的叫綜合部，有的叫人力資源部等。(4)人才選拔培養機制不健全隨著集團規模的擴大，對人才的知識、經驗和技能的要求也是越來越高。但由于企業創立初期，人員工資普遍偏低，人才流失嚴重，人才結構沒有合理搭配，沒有開展人才梯隊建設。伴隨著業務規模的不斷擴大，集團總部在招聘過程中，理想的人選因薪資要求無法滿足而難以通過外部招聘實現，而內部的人才因視野和能力的局限又滿足不了崗位要求，人才的匱乏日益成為集團公司發展壯大的瓶頸問題。NT成都公司領導班子的更迭就是一個集團化管控方面比較失敗的案例。在NT成都公司成立之初，人才匱乏，無人可派，一時又招聘不到合適的人選，集團管業務的副總裁介紹自己的朋友擔任總經理，幾個月下來把公司管理的一團糟，不得已將其降為副總經理。集團總裁又介紹自己的同學擔任成都公司總經理，成都公司總經理和副總經理經過一番人事斗爭以后，業務依然難以開展，后來公司不得已招聘了新的職業經理人來管理成都公司。(5)集權與分權的兩極化總部人力資源部制定了諸如招聘、薪酬、績效等方面統一的制度，這些 “一刀切”的制度，制約了下屬企業的靈活性。面對激烈的市場競爭，子公司反而缺乏靈活性和主動性，相對滯后的人力資源管理制度和體系使下屬企業抱怨過多，集團總部也難以有效管控。而子公司在人員編制、新進員工的薪資確定、培訓等方面擁有完全的自主權，導致相同的業務開拓量下，子公司間的編制人數差異較大，有的相同崗位薪資高低差別較大，無法做到人工成本控制。在公司的薪酬管理上，一般人員的調薪權力都集中于總部，而總部沒有薪酬調查數據和統一的政策做支撐，在薪酬調整時總裁以個人主觀判斷作為決策依據，造成子公司“會哭的孩子有奶吃”，內部不公平，很多優秀的人因此離職。(6)人力資源管理體系不完善NT集團總部人力資源部承擔了大量事務性工作，僅僅為其他部門的需求提供支持性服務，加之人力資源管理人員水平不高，難以駕馭集團化企業人力資源要求，致使人力資源管理制度不健全，現有的制度以單體企業運作為背景設計，沒有站在集團管控的高度指導子公司開展人力資源工作，不能滿足集團公司發展需要。例如，集團領導認識到管理是束縛公司發展的瓶頸時，要求人力資源部在一個月內拿出方案，而人力資源部又要求各部門制定自己的薪酬和考核政策，這些政策經人力資源部簡單審核后，總裁匆匆批準實施，使得政出多門，沒有完整的體系。 (7)信息溝通不暢在集團人力資源管控問卷中對“母子公司人力資源信息共享程度”和“母子公司人力資源信息交流頻率”統計結果如圖3和圖4所示。NT集團信息較為分散，沒有信息共享平臺，集團總部與下屬企業間的信息共享程度較低，集團沒有建立人力資源協同機制，集團總部難以及時掌握集團人力資源信息全貌。下屬企業地處不同城市，互相間人力資源管理人員素質有高有低，在一些方面有的子公司做得非常好，但有的子公司卻沒有正確的路徑和方法，在沒有統一的信息交流平臺前，下屬企業間的人力資源管理人員難以分享成功經驗，汲取失敗的教訓。這樣勢必增加溝通成本，難以實現規模經濟。圖3 母子公司人力資源信息共享程度圖NT集團總部承擔了很大的業務任務，總部人力資源部的人員忙于給總部招聘、培訓等，無暇顧及子公司的人力資源工作。同時，子公司處于寧波、上海、成都等地，沒有OA辦公協同軟件，總部和子公司間聯系較少，信息共享的渠道和內容少之又少。圖4 母子公司人力資源信息交流頻率圖(8)管理依賴個人主觀在集團人力資源管控調查問卷中，圖5顯示母公司的領導人風格為集權式領導，大多數決策是由領導者個人尤其是企業創始人的意志來決定。由于企業創立者在企業經營活動中的不斷成功造就了企業的發展壯大，集團的創始人習慣于沿襲過去較小規模時的管理方式來治理集團。集權式的管理使人力資源部逐步淪為執行機構，在政策的制定和戰略的實施上話語權較少。當集團主要領導變更時，原有的人力資源體系會被推翻重來，導致集團的人力資源決策隨意性較大而穩定性和實用性較低。例如，王景升董事長性子較急，作風嚴厲，決策快但不夠謹慎，有時會出現反復無常的現象。由于事業上的不斷發展，使董事長對做業務情有獨鐘，但又無暇做業務，于是在有空時就參與指導具體的業務，打斷下屬領導的部署，導致下屬難以做出長期穩定的決策。人力資源工作也是如此，在部門經理更換以后，以前的政策全部推到重建，導致員工對人力資源工作滿意度較低。圖5 母公司領導人的管理風格4.浙江NT集團人力資源管控調整與優化4.1浙江NT集團人力資源管控模式選擇項目小組在對浙江NT集團人力資源管控診斷的基礎上，對浙江NT集團的組織特征進行分析發現，影響浙江NT集團人力資源管控模式選擇的組織特征主要有：業務跨度大、混合型總部、人力資源管理機構設置不統一等。由于NT集團獨特的組織特征，使得總部不能用一套統一的標準來確定集團總部和下屬企業的人力資源管控模式以及權責界限，必須對下屬企業進行必要分類，然后針對不同類型的下屬企業選擇不同的人力資源管控模式。根據下屬企業不同性質、不同行業、不同戰略定位等因素，項目小組決定對NT集團采用分類管控。項目小組根據公司戰略要求將NT集團的業務劃分為兩類：一類是作為集團主業的后勤托管業務的下屬企業，是NT集團的核心業務，也是NT集團主要收入來源，作為擬統一上市公司的主體，集團總部必須通過法人治理結構對這些下屬企業進行管控；另一類是作為集團輔業的貿易、軟件開發、會所以及保險經紀等業務板塊的下屬企業，是NT集團多元化發展的產物，但這些公司規模較小，NT集團如果想要上市，就必須剝離這些企業，以保證主業在業務、資產、機構、財務以及人員等方面具有獨立的權力。項目組通過對NT集團以上兩類業務各業務板塊的分析，并依據分類管控的思路，確定NT集團的人力資源管控模式也分為兩類：對于主業類下屬企業采取直管型和監管型相結合的管控模式；對于輔業類下屬企業采取顧問式的管控模式。作為集團輔業的貿易、軟件開發、會所以及保險經紀等業務板塊的下屬企業與主業剝離后，要成立各自公司的行政管理部門，設置專門的人力資源管理人員，獨立開展招聘、培訓、考核、薪資與員工關系管理等模塊業務，與總部人力資源部沒有上下級的匯報關系，總部人力資源部只提供專業上的咨詢服務。對于這些板塊的下屬企業，總部人力資源部要招聘這些企業的負責人，并與之簽訂目標責任書，確保集團的資產增值與成本控制，將其變成自負盈虧，自主經營的實體。4.2浙江NT集團人力資源管控模式設計4.2.1成立戰略管理委員會，實施人力資源戰略規劃的分類管控為適應公司戰略發展需要，增強公司核心競爭力，加強人力資源戰略管理，項目小組決定設立NT集團公司戰略管理委員會。人力資源戰略制定以后，要提交戰略管理委員會進行審核和修改。對于主業類子公司，為了實現集團對子公司的控制，由總部人力資源部根據NT集團的發展戰略、目標及企業內外環境的變化，統一制定人力資源戰略規劃。對于主業類子公司通過統一制定的人力資源戰略規劃有利于對各子公司的人力資源狀況有清晰的了解和把握，母公司可以完全按照集團公司的總體戰略部署配備人力資源，以期達到資源合理化配置的目標。集團人力資源部在制定人力資源戰略規劃過程中，應與子公司充分溝通，準確掌握各子公司人力資源情況，綜合考慮各子公司的人力資源狀況，從集團戰略高度對三年內人力資源管理的總目標、總政策、總步驟和總預算安排，制定出與集團戰略目標相匹配的人力資源戰略規劃，實現集團整體的協同，以及對各子公司的有效管控。具體流程如圖6。圖6 主業類子公司人力資源戰略規劃流程圖對于輔業類子公司，由于子公司間差別較大，難以用一套統一的戰略進行管理，為確保集團人力資源管理工作的順利進行，集團對這些公司采取分權式的管理方式，由各子公司根據集團總部的戰略要求進行人力資源戰略規劃，并將人力資源戰略規劃情況報集團總部進行報批，對通過的人力資源戰略規劃加以執行。集團總部對各子公司的人力資源戰略規劃進行督導和審核，并定期檢查子公司人力資源戰略規劃的執行情況，對執行結果要進行評估，及時找出其存在的問題并予以修正，確保其符合自身發展的需要和集團的要求。輔業類子公司的人力資源戰略規劃工作主要由各子公司人力資源部開展，子公司根據自身企業發展需求，分析人力資源資源狀況，制定人力資源戰略規劃方案報子公司總經理審批，報總部人力資源部核準后執行。在子公司實施人力資源規劃時，總部人力資源部要對實施情況進行評估及修正，確保子公司人力資源戰略符合集團總部的利益。具體流程如圖7。圖7 輔業類子公司人力資源戰略規劃制定流程圖4.2.2招聘管控（1）集團總部與子公司人力資源招聘職責分配對于主業類子公司，集團總部負責制定統一的招聘制度，制定各崗位任職資格，能力素質等程序性文件來管控人力資源數量、質量、增長速度和平均績效產出等。總部人力資源部負責子公司的總經理、副總經理、人事行政經理、財務經理的招聘選拔工作，其他人員則由子公司按照集團的“三定”方案進行自主招聘。母子公司招聘具體職責如表3所示。表3 集團總部與子公司招聘職責分配表管理模式職責分配主業類子公司輔業類子公司集團總部招聘職責1招聘管理制度的制定；2對子公司總經理、人事行政經理、財務經理招聘的組織實施；3招聘渠道的拓展與管理；4招聘選拔測評方案的制定；5對子公司招聘工作進行監督與指導1對子公司招聘管理制度的建設提供專業的咨詢意見；2對子公司總經理的招聘選拔；3對子公司的招聘的部門經理及以上人員進行備案。子公司招聘職責1制定本公司的人力資源招聘計劃，并上報總部進行審批；2自主開展除總經理、副總經理、人事行政經理、財務經理外所有員工的招聘工作。1制定本公司的招聘管理制度及招聘計劃；2招聘的渠道拓展與維護；3招聘的組織實施；4招聘測評工具的完善。（2）招聘渠道的管理對于主業類子公司，由集團統一招聘應屆畢業生，并按子公司的招聘計劃分配到各子公司。在網絡招聘方面由集團統一管理的綜合網站，給各子公司有各自的分賬號，由子公司人力資源部進行日常維護。在獵頭招聘方面，浙江NT集團合作的獵頭公司有二家，一家是本地公司，在浙江具有很強的人脈，有利于總部的招聘，由總部進行維護；另外一家是具有全國性分支機構的獵頭公司，有利于在集團不斷擴張的情況下，在新的城市設立分子公司時進行骨干員工的招聘，由屬地子公司進行日常維護。在其他招聘渠道上，由子公司根據需要自行確定，如表4、表5所示。表4 浙江NT集團主業類公司員工招聘渠道集團人力資源部子公司人力資源部網絡招聘全國性網站+浙江人才網全國性網站分站號+當地人才網獵頭招聘全國性獵頭+浙江省獵頭無校園招聘全國性+浙江省開展獨立開展協會等群全國性+浙江省開展獨立開展現場招聘以宣傳為主，招聘為輔以招聘為主表5 浙江NT集團主業類公司員工招聘管控集團人力資源部子公司人力資源部工作分析崗位說明書+職位管理手冊個別崗位說明書面試手冊招聘面試300問執行測評工具文件筐篩選題目+筆試題執行價值觀面試商業模式、創新精神、忠誠度執行外派選拔能力強、家庭因素、拓展人脈協助對輔業類子公司的招聘工作由子公司獨立開展，既可選用集團總部的專業化服務，參與集團統一組織的應屆畢業生招聘；也可以自主拓展招聘渠道，獨立開展子公司總經理以下各崗位人員的面試和錄用。（3）高層次管理人員的委派NT集團對子公司的總經理、財務經理、人事行政經理實行委派制度。委派人員由總部推薦或直接任命,經總裁批準后入崗。委派人員實行聘任制，聘任期為兩年。任期屆滿，應按相關管理規定對該委派崗位的派駐人員重新任命。委派駐人員可以連任。各下屬企業負責安排派駐人員的日常工作，并實施有效的管理監督。4.2.3培訓與開發管控（1）集團總部與子公司培訓與開發職責集團總部只承擔主業類子公司關鍵崗位的培訓開發工作，而其他員工的培訓開發是由子公司獨立完成的。輔業類子公司根據自身需要獨立承擔培訓工作，擁有完全的決策權，集團總部只負責監督檢查。具體情況如表6所示：表6 集團總部與子公司培訓與開發職責分配表 管理模式職責分配主業類子公司輔業類子公司集團總部培訓與開發職責1.建立并完善培訓與開發體系，制定年度培訓與開發課程計劃，并組織實施；2.建立并完善e-HR系統、勝任力模型、測評工具、課程研發與教學設計工作；3.建立人才評鑒體系，建設集團人才梯隊；4.建立TTT機制，發展集團內部講師團隊；5.指導子公司之培訓與開發相關工作，并接受咨詢。1.子公司的培訓制度和相關流程的備案；2.為子公司培訓開發工作提供專業咨詢服務。子公司培訓與開發職責1.培訓需求調查與分析；2.制定子公司年度培訓計劃；3.培訓課程的開發與設計；4.內訓師的開發與管理；5.培訓效果評估；6.培訓協議簽訂及培訓檔案管理。1.制定本公司培訓管理制度；2.制定年度培訓計劃并組織實施；3.培訓課程開發和內訓師的管理；4.培訓效果評估；5.培訓協議簽訂及培訓檔案管理。（2）集團總部對主業類子公司培訓過程管控集團總部建立統一的培訓流程NT集團對于主業類子公司建立統一的培訓管理體系，對培訓組織管理、培訓類別和基本內容、培訓需求分析與培訓計劃制定、培訓實施過程管理、培訓的評估與考核、培訓協議與費用等做出了規定。培訓方式和培訓模式的逐漸規范化和程序化，有利于提高集團總部與子公司信息傳遞效率的提升和成本的降低，也有利于向員工灌輸組織理念和價值觀，從而在工作中堅守和完善集團的商業模式。建立培訓資源共享機制集團人力資源部匯總各子公司的培訓需求，對各子公司相同類型的培訓課程，由集團統一組織實施，即可以節約成本，也有利于子公司間人員的溝通與交流，實現人力資源協同。總部可以對子公司成熟的培訓進行復制與移植，幫助其他子公司更快的完成培訓過程，實現子公司間的協同。集團人力資源部在建立集團員工內訓E-learning平臺時，給各子公司若干端口，從而節約成本，實現知識共享。加強培訓效果評估集團總部通過對子公司培訓費用預算的審批、培訓對象的確定、內訓師的評估和授課費用的控制、培訓內容的選擇、培訓方式的采用以及培訓效果評估的方式和培訓結果的應用等方面進行監督和指導，有利于培訓資源效用的最大化。集團人力資源部在對子公司人力資源進行考核時，應對培訓率、培訓完成率、學員滿意率、培訓協議書簽訂和培訓檔案管理等進行考核，逐步加強培訓效果，提升員工的整體素質。（3）后備人才隊伍建設了解公司現狀及相關規章制度階梯式人才培養職業人專業人走進NT從職業素養、通用技能和學習能力等各方面提升員工綜合技能和核心競爭力結合所在崗位工作流程，提升完成本崗位工作所需的專業能力圍繞目標管理、自我管理、團隊管理等各方面提高領導者管理和決策能力貢獻期成長期導入期0-6個月6個月-1年1年-3年3年以上管理人圖8 NT集團階梯式人才培養職業發展規劃試用期員工（實習生）普通員工托管項目助理主管托管項目專員經理托管項目顧問總監高級托管顧問副總裁資深托管顧問總裁首席托管顧問1-6個月6個月-1年1年-2年2年-4年4年-6年管理、專業雙通道圖9 NT集團員工職業發展規劃由集團選拔任用的子公司高級管理人員都是市場上的稀缺人才，只有建立后備人才庫才有利于形成人才培養機制。NT集團人力資源部組織開展后備人才選拔活動。在后備人才的培養上，根據每個后備干部的特長，確定最佳的培養目標，落實培養措施，采取多種形式，加強市場經濟理論、國際國內經濟形勢、金融、資本運營、財務、法律語言等方面的學習，不斷提高他們的綜合管理能力。對后備干部實行動態管理，對考察后實績平平、綜合素質進步不大，不宜做后備干部的要及時調整出去，把在實際工作中涌現出的優秀人才及時補充進來。在子公司關鍵崗位出現空缺時，按照干部管理權限和流程，從后備人才庫中選拔人才到子公司任職。NT集團的人才培養與后備人才隊伍建設如圖8、圖9所示。4.2.4薪酬激勵管控（1）集團總部和子公司薪酬管理職責薪酬管控是集團總部對子公司管控的重要方式。對主業類子公司不但要制定委派人員的薪資標準，而且要對子公司全體員工的薪酬標準進行審核。對輔業類子公司只確定總經理的薪資標準，其他員工的薪酬由子公司自主決定。具體如表7所示： 表7 集團總部和子公司薪酬管理職責分配表管理模式職責分配主業類子公司輔業類子公司集團總部薪酬管控職責1.完善薪酬福利管理制度與流程；2.人工成本的分析與控制；3.進行薪酬福利規劃；4.對子公司薪酬福利等日常工作的管理進行監督與指導，優化管理和執行流程，確保流程的有效性及可靠性；5.對委派人員和關鍵崗位人員薪酬進行調查和確定。1.對子公司總經理薪酬的管理；2.審核子公司工資總額；3.提供薪酬管理的咨詢服務。子公司薪酬管理職責1.參照集團薪酬管理制度，制定子公司薪酬管理制度；2.對一般崗位薪酬進行管理1.制定薪酬管理制度 2.薪酬制度的執行與管理（2）對子公司薪酬總額的控制 主業類子公司工資總額的控制途徑有三個方面：一是崗位工資控制，每年年末集團人力資源部對各子公司的每個崗位進行薪酬調查，制定出各子公司各崗位的薪資指導價位，以此作為分子公司確定人員薪酬，進行薪酬調整的依據，一般情況下不得突破該薪酬區間；二是月度預算，集團公司人力資源部按子公司上月完成銷售產值，制下月工資總額計劃，提交財務部進行資金預算控制，子公司不得超計劃發放月份工資。每月27日前，各子公司將本月完成銷售收入和利潤、下月計劃工資總額報集團公司人力資源部門審核，核定后轉集團公司財務部門控制發放；三是年度清算，當子公司年度實際發放工資總額大于年度清算應發工資總額，致使人工成本超標，按“分子公司績效考核實施辦法”規定，扣減子公司班子成員績效得分。同時，在核定子公司下年度工資總額時，核減超發總額。年底清算子公司工資總額有結余的，可結轉下年度用于以豐補歉。在保證完成利潤目標的情況下，允許當年內提取結余工資總額的80，給員工發放超額獎，另20結余工資額，結轉下年度用于以豐補歉。對輔業類子公司工資總額控制，是按照子公司當年提取工資總額增長幅度低于本公司實現銷售額增長幅度，職工平均實際工資增長幅度低于本企業依凈產值計算的勞動生產率增長幅度同時具備的原則自主決定年度工資總額，上報集團人力資源部審核，總裁審批后實施。（3）主業類子公司薪酬管控要點總部制定統一的薪酬結構為了保證集團薪酬的內部一致性，使集團和子公司內部不同部門不同崗位的相對價值具有可比性，在集團內部不同子公司間薪酬具有內部公平性和一致性，使集團與子公司，以及子公司之間的薪酬差距保持在合理范圍，NT集團對主業類子公司的薪酬結構做統一的規定。具體如表8和9所示：表8 NT集團薪酬結構表工資績效獎金其它獎金津補貼福 利月度基本工資月度績效獎金年終績效獎金銷售提成年度利潤率提升獎年度超額項目獎全勤獎公司年度獎勵午餐補貼通訊津貼工齡津貼高溫補貼交通補貼出差津貼加班津貼基本福利獎勵福利生日禮金表9 NT集團各崗位序列薪酬結構表崗位序列薪酬結構（主要構成）管理序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+津補貼+福利行政職能序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+津補貼+福利市場序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+銷售提成+津補貼+福利供管序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+年度利潤率提升獎+津補貼+福利項目序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+年度超額項目獎+津補貼+福利營運序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+津補貼+福利不同區域子公司薪酬福利管理由于地區間經濟發展速度、消費水平的差異，造成同一崗位在不同地區間薪酬差異非常大。因此在制定薪資標準時，必然要考慮這種地區間勞動力價格的差異，不同地區采取不同的薪酬策略和薪酬標準。NT集團在薪資管理上，由總部人力資源開展薪酬調查，對各子公司各崗位進行薪酬調查，根據薪酬調查結果，確定各崗位薪酬區間，對子公司委派人員由集團人力資源部制定薪酬標準，對子公司其他人員由子公司在薪酬調查區間里確定員工薪酬，對于超出薪酬區間的，要請示集團人力資源部，在取得批準后方可執行。在福利政策上，由于子公司分布在南方和北方的都有，在制定諸如取暖費、降溫費等帶有濃厚地方特色的政策時，按照當地政府的規定執行。對于過節費等節日福利按照集團制定的統一標準發放。不同發展階段子公司的薪酬管理在不同發展階段應采取不同的薪酬政策，對于初創時期的子公司，集團采取較為保守的薪酬政策，以控制人工成本；對于成長期的子公司要采取積極的激勵政策；對于成熟而穩定的子公司采取比較固定的薪酬模式。（4）子公司激勵措施。在NT集團的實踐中，推出了高管股權激勵措施，集團以較優惠價格出讓原始股給高管；實行車改計劃，給總監級以上人員發放車補、高管人員購車發放補貼等；建立員工基金，每月員工從工資中拿出一部分，公司補貼同比例資金，由公司直接發給員工家屬等。這些措施的實施有力的提升了企業的凝聚力。4.2.5績效管理管控（1）集團總部和子公司績效考核職責對主業類子公司不僅要考核子公司的業績產出，而且要考核子公司委派人員的行為及能力素質，通過對關鍵業績指標的考核，評估子公司人力資源管控的實際效果。對輔業類子公司，集團只關注其績效產出，不關注績效實現過程。集團總部和子公司績效考核職責如表10所示。表10 集團總部和子公司績效考核職責分配表管理模式職責分配主業類子公司輔業類子公司集團總部績效管控職責1完善績效考核管理制度與流程，并組織實施；2對子公司績效考核工作進行監督與指導，優化管理和執行流程，確保流程的有效性及可靠性；3對委派人員實施考核；4 考核結果運用1 對子公司總經理的考核；2提供考核管理的咨詢服務。子公司績效管理職責1 參照集團績效考核管度，制定子公司績效考核管理制度；2對除委派人員外的員工實施績效考核1制定績效考核制度 2績效考核管理制度的執行與管理（2）子公司經營目標考核為充分調動下屬公司管理人員積極性，確保總部下達給下屬公司年度經營目標的實現，在每個年度初，集團公司和各分子公司總經理要簽訂年度經營管理目標責任書。集團依據責任書對分子公司年度經營管理目標完成情況進行年度考核和半年度考核。當子公司所轄區域市場（包含子公司新拓展周邊區域）年度銷售收入總額和利潤超過規定銷售額和利潤時，開始計發超額獎。以銷售額為例，一般獎勵標準為：每增加自主銷售額1000萬，獎勵給子公司當年工資總額1萬元。對未完成經營目標責任書確定的各項任務或履行職責不到位的高管人員，根據績效考核結果，分不同情況對其進行提醒談話、誡勉談話；對發生重大失誤，給集團公司造成經濟損失或影響公司形象，或經兩次誡勉談話沒有明顯變化的，進行調整撤換。（3）考核周期及考核結果運用 浙江NT集團對主業類子公司考核周期較為頻繁，對子公司委派人員的考核結果直接跟委派人員的考核獎金掛鉤，體現在這些員工的收入中。對子公司的考核是開展業績輔導、崗位調整、員工培訓、人才培養、榮譽稱號評定等工作的參考依據，對子公司的考核結果會影響子公司下年度的工資總額、總經理審批權限、評先選優等。主業類子公司員工考核周期如表11所示. 對于輔業類子公司由于經營完全放權給子公司，集團對子公司只開展年度考核，考核頻率較低，考核結果只是影響子公司總經理的獎懲和任用金，對一般員工沒有直接影響。表11 NT集團主業類子公司員工考核周期表 考核周期考核對象月度考核季度考核半年度考核年度考核子公司子公司總經理、副總經理子公司部門經理其他員工說明：表示各崗位所對應的考核類型5 尾聲2013年1月20日，浙江NT集團2012年總結暨表彰大會在歡歌笑語中進行，NT集團董事長王景升在年度總結報告中給予李泳及其領導的項目小組的工作業績予以高度評價和充分肯定，并對李泳及其領導的項目小組予以表彰。此刻，李泳的臉上泛起久違的笑容。從2012年2月開始，李泳及其領導的項目小組經過辛勞的工作，對NT集團的人力資源管控進行了認真準確的診斷，并根據NT集團的業務特點，設計出了有針對性的人力資源管控模式，在NT集團全體員工和全體分子公司的通力協作下，新的人力資源管控模式在NT集團得到了有效的推行，糾正了原有的人力資源管控缺陷，極大提升了管控效率和效果。一年以來，壓在李泳及其領導的項目小組成員心頭的重擔終于能夠成功的釋放。啟發思考題1.你認為人力資源管控主要有哪些模式？各種模式的優缺點是什么？影響人力資源管控