安徽財貿(mào)職業(yè)學院畢業(yè)論文封面 學號 姓名 班級 指導教師 論文題目 企業(yè)核心競爭力的對策研究摘要:核心競爭力概念提出及構(gòu)成要素分析,核心競爭力與企業(yè)創(chuàng)新的關系研究;構(gòu)建三足鼎立人才機制模式、激活企業(yè)內(nèi)外價值創(chuàng)新活動渠道,這是打造企業(yè)核心競爭力的決勝戰(zhàn)略和重要對策 市場經(jīng)濟是競爭的經(jīng)濟。在市場競爭中,集中表現(xiàn)為比對手以更低的成本和更快的速度,為用戶提供產(chǎn)品的優(yōu)勢。衡量一個企業(yè)有沒有核心競爭力,首先是看企業(yè)是否具備了提供通向產(chǎn)品多樣化的潛在通道;其次是看企業(yè)是否給最終用戶帶來了最大的好處;第三是看企業(yè)是否具備了讓店爭對手難以模仿的、不應被競爭對手很快趕上的實力。核心競爭力是企業(yè)成敗的關鍵,一個沒有核心競爭力的企業(yè)是難以在激烈的市場競爭中站住腳的。在全球經(jīng)濟到來的今天,市場競爭將日趨激烈,加強企業(yè)核心競爭力的研究,以適應企業(yè)生存與發(fā)展的需要由為重要。 關鍵詞：價值創(chuàng)新 企業(yè)核心競爭力 市場競爭 市場營銷觀念 潛在通道 核心技術 優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu) 科研開發(fā)一、企業(yè)核心競爭力的概念核心競爭力不是一個固定的概念，主要有以下解釋：何謂企業(yè)核心競爭力核心競爭力（Core Competence），是一個公司與其競爭對手相比較而言，能夠保持較長期的優(yōu)勢，在經(jīng)營、生產(chǎn)或服務方式上具有的自己擅長的技術或技能。在理論分析上，自1957年最早的菲利普.薩尼科爾對管理過程中領導行為的社會學分析，到當代管理學學者對組織理論前沿問題的最新研究，都得到了這樣一個結(jié)論：企業(yè)能否把握住時代的脈搏，在競爭中勝出，取決于企業(yè)的核心競爭能力。它是企業(yè)在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的關鍵所在。在企業(yè)動態(tài)分析過程中，一些學者于1988年在進化論的基礎上提出企業(yè)擁有能力的差異是企業(yè)競爭力差異的原因。在20世紀90年代的實證分析中，又有學者揭示出產(chǎn)業(yè)中長期利潤的分散程度比產(chǎn)業(yè)間的利潤分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此顯示出企業(yè)間的特殊性是企業(yè)超額利潤的最主要的源泉，而并非是產(chǎn)業(yè)間的差異原因。因而在對企業(yè)資源論的分析后，提出了企業(yè)核心能力這個概念：這種能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合各種流派的學識。核心競爭力有如下特性：核心競爭力是有價值的；核心競爭力是異質(zhì)的；核心競爭力是完全不能模仿的；核心競爭力是很難被替代的；核心競爭力是不斷發(fā)展的；核心競爭力的源泉是學習型組織。所以企業(yè)的核心競爭力,是指企業(yè)生存與發(fā)展的能力，企業(yè)在技術、生產(chǎn)、服務、營銷等方面所專長的、獨有的競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)核心競爭力的和內(nèi)容（一）企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素 構(gòu)建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮： 1、企業(yè)的規(guī)范化管理 企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎競爭力的管理，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。 2、資源競爭分析 通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構(gòu)建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。 3、競爭對手分析 對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。 4、市場競爭分析 對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機。 5、無差異競爭 所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調(diào)一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業(yè)都輕易不用這一方法。 6、差異化競爭 差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。 7、標桿競爭 所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。 8、人力資源的競爭 人力資源的競爭直接關系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。 （二）企業(yè)核心競爭力的和內(nèi)容 未來的企業(yè)競爭是能力的競爭、智力的競爭，無論何時何地，具有核心競爭力的公司都能比競爭對手更有效地適應外部環(huán)境，在其價值鏈流程的某一環(huán)節(jié)上做的比競爭對手更優(yōu)秀，或者在產(chǎn)品上優(yōu)于競爭對手，或者在技術上，或者是在服務、營銷等環(huán)節(jié)。核心競爭力會為企業(yè)不斷地創(chuàng)造新的利潤增長點，為企業(yè)向新領域的成功開拓提供堅實的基礎。這種能力會在企業(yè)發(fā)展的某一時期階段上體現(xiàn)出來，某一產(chǎn)品或行業(yè)，而這一產(chǎn)品正是公司當前的核心產(chǎn)品，相關產(chǎn)業(yè)正是公司當前的主業(yè)，也就是具有核心競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)業(yè)。所以，只有擁有核心競爭能力，才能在風云變幻的商海中擊敗競爭對手，穩(wěn)立潮頭，才能適應變化，順應市場規(guī)律，求得企業(yè)的長久持續(xù)發(fā)展。三、企業(yè)在發(fā)展中存在的問題 （一）競爭無序 擾亂市場的秩序 無序的競爭使得企業(yè)在開拓市場時，不能規(guī)律的進行開發(fā)，惡性競爭更會使企業(yè)沒有誠信，得不到忠誠的消費者。 （二）企業(yè)核心能力薄弱 沒有核心競爭意識 企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時，不能開發(fā)出高于其他競爭者的核心能力，沒有核心競爭意識。 （三）人才缺乏 管理落后 1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 管理層次繁多 決策緩慢 2.企業(yè)人員素質(zhì)較低 部門本位主義嚴重 協(xié)同意識薄 （四）創(chuàng)新能力較弱 裝備水平總體落后 員工的創(chuàng)新能力不強，只是在前產(chǎn)品的基礎上稍加修改，與國外企業(yè)競爭處于弱勢。 （五）企業(yè)缺乏資金支持 融資相當困難 企業(yè)的流動資金運營不良，得不到廣大消費者的有效融資。四、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建強大的核心競爭力對一個尋求長遠發(fā)展的企業(yè)來說，具有不同尋常的戰(zhàn)略意義。主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，核心競爭力是超越了具體的產(chǎn)品和服務，以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務單元，是將企業(yè)之間的競爭直接升華為企業(yè)整體實力之間的對抗，所以，核心競爭力的“壽命”比任何產(chǎn)品和服務都長。重視核心競爭力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準確地反映企業(yè)長遠發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺而導致的戰(zhàn)略性誤區(qū)。第二，核心競爭力可以增強企業(yè)在相關產(chǎn)品市場上的競爭地位，它的意義遠遠超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的發(fā)展具有更為深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領域也遙遙領先。第三，企業(yè)核心競爭力的建設，更多的是依靠經(jīng)驗和知識的積累，而不是某項重大發(fā)明導致的重大躍進。因此，很難“壓縮”或“突擊”。即使產(chǎn)品周期越來越短，核心競爭力的建設仍需要數(shù)年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手很難以模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘。在建設核心競爭力的競爭中領先的企業(yè)，往往很難被趕超。很難想象有誰能從零開始，迅速趕上摩托羅拉公司在無線通訊技術方面的競爭優(yōu)勢。根據(jù)以上所述，培育出一個企業(yè)的核心競爭力，應從如下方面進行： （一）集中優(yōu)勢資源 形成和核心業(yè)務優(yōu)勢 集中企業(yè)資源于某一領域，形成專業(yè)化經(jīng)營，從而形成自己在經(jīng)營管理、服務、產(chǎn)品等方面的獨特能力 在企業(yè)發(fā)展中，可能會逐步形成自己獨特的，可以提高消費者特殊效用的技術、方式和方法等，而這些及有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。通用電器公司原總裁杰克韋爾奇在接任總裁職位之后，開始對企業(yè)進行一系列重大改革，其中之一便是進行業(yè)務重組，即縮減多元化領域，回歸專業(yè)化，樹立世界性的競爭力。 （二）企業(yè)提高創(chuàng)新能力 降低成本 提升產(chǎn)品的競爭力 我國企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明、出資不到位、治理結(jié)構(gòu)不健全、管理混亂等，使得企業(yè)無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此，企業(yè)必須進行科學管理，在管理上轉(zhuǎn)變觀念，拋棄那種經(jīng)驗式、粗放式、家長專斷式的隨意管理。要建立學習型的組織結(jié)構(gòu)，建立健全企業(yè)內(nèi)部的科學管理制度，輔之以科學的管理手段。不僅要發(fā)揮管理制度的作用，更要發(fā)揮管理中人的作用。完善企業(yè)中的激勵和監(jiān)督機制，增強員工的主人翁意識。所以，要培育和提升企業(yè)的核心競爭力，就必須加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策、財務管理、采購管理、營銷管理、質(zhì)量管理等能力，只有這樣才能有效建立和提高企業(yè)的核心競爭力。（三）加強與外部企業(yè)的聯(lián)系 學習先進文化 企業(yè)文化是企業(yè)領導人倡導的、全體員工共同遵守的價值觀和不斷革新的文化傳統(tǒng)。企業(yè)文化包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)形象系統(tǒng)。其中，企業(yè)精神文化是核心，包括價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范，而企業(yè)價值觀又是企業(yè)精神文化的核心。企業(yè)的價值即企業(yè)為顧客帶來的利益、企業(yè)創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢及超值利潤，是一種戰(zhàn)略價值。某種程度上可以說，企業(yè)的價值即是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)價值觀也就是企業(yè)對于核心競爭力的判斷與追求的根本認識。（四）保護核心競爭力 4月26日是世界知識產(chǎn)權(quán)日，一個毋庸置疑的現(xiàn)實是，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，知識產(chǎn)權(quán)在企業(yè)發(fā)展中的重要性日益凸現(xiàn)，甚至可稱得上是參與市場競爭的“殺手锏”，創(chuàng)造、利用和保護自己的知識產(chǎn)權(quán)，尊重他人知識產(chǎn)權(quán)已成為企業(yè)融入經(jīng)濟全球化并從中獲益的重要條件。企業(yè)，要想做大做強，就必須學會和掌握如何應對知識產(chǎn)權(quán)全球化帶來的挑戰(zhàn)，如何切實提升企業(yè)自身的知識產(chǎn)權(quán)競爭力，如何維護自身的自主知識產(chǎn)權(quán)使其得到有效的保護，并轉(zhuǎn)化為切實的市場競爭力等，這些都成為擺在我們寧波民營企業(yè)迫切需要面對和解決的問題。 （五）對核心人才的管理 企業(yè)的生存和發(fā)展離不開人才。人才釋放出最大的才能，是企業(yè)取得并維持競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)核心人才流失，威脅著企業(yè)的長遠發(fā)展。以人為本，建設企業(yè)文化，實現(xiàn)人才與崗位的合理配置，實行科學的績效考評，完善薪酬制度，重視人才開發(fā)和職業(yè)發(fā)展，接納人才參與公司治理，是防范企業(yè)核心人才流失的有效對策。 （六）營銷渠道的選擇 美國市場營銷學權(quán)威菲利普科特勒營銷管理：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。 營銷渠道是傳統(tǒng)上的流通規(guī)劃任務，就是在適當?shù)臅r間，把適量產(chǎn)品送到適當?shù)匿N售點，并以適當?shù)年惲蟹绞剑瑢a(chǎn)品呈現(xiàn)在目標市場的消費者眼前，以方便消費者選購。包括四大部分：(1)商流：泛指商品的買賣活動(2)物流：指商品買賣活動帶來的物品流動。(3)信息流：商品流動所伴隨的情報資訊，如周轉(zhuǎn)最快的商品是什么?哪些產(chǎn)品最能引起客戶的興趣?每日、每月的商品銷售量等等。(4)資金流通：指金融體系在流通過程中的配合應用，如信用卡、銀行轉(zhuǎn)帳等。大多數(shù)的生產(chǎn)廠商都不是直接將產(chǎn)品售給最終消費者，在生產(chǎn)者與最終消費者之間，有批發(fā)商與零售買入商品，取得所有權(quán)后再轉(zhuǎn)售出去，還有經(jīng)紀商、制造商業(yè)代表以及銷售代理人負責尋找顧客。營銷渠道決策是企業(yè)的重要決策之一，會影響到其他的營銷決策，如訂價會隨著采用大型經(jīng)銷商或高水準委托的變化而不同。公司的直接銷售人員，也根據(jù)渠道的強弱而配備不同的人數(shù)。此外，公司的營銷渠道決策是一項對其他公司的長期承諾而必須遵守，例如，營銷區(qū)域經(jīng)銷授權(quán)后，必須遵守當初的協(xié)議。營銷渠道是靠外部力量的結(jié)合，要投入大量的時間才能建立起來，它代表公司與中間商之間的長期承諾，也代表著公司的一項營銷組合策略的選擇，因此，我們在選擇營銷渠道時，必須要注意營銷環(huán)境的趨勢變化，以長期的眼光來規(guī)劃企業(yè)的營銷渠道。營銷渠道策略流通的活動涉及許多復雜而精密的運作，如營銷渠道的選擇、新營銷渠道的開發(fā)及管理、營銷渠道的業(yè)務陣容、營銷渠道關系、物流、營銷渠道促銷、存貨政策、付款方式、倉儲管理、裝卸貨功能、工業(yè)包裝功能(如運送期間采取商品保護措施)、流通加工功能(如打標價、貼標簽)等。規(guī)劃營銷渠道策略時，我們用四個步驟循序而進。1.明確營銷渠道的目標營銷渠道的目標必須和組織的目標以及市場目標保持一致，這是毋庸置疑的。營銷渠道的目標一般有：(1)提高滲透率如將現(xiàn)有的經(jīng)銷商自100家擴充為150家。(2)開辟新的營銷渠道企業(yè)開發(fā)出新的產(chǎn)品，需要通過新的營銷渠道，如藥用的香皂或牙膏通過藥店銷售是一種新營銷渠道的選擇。美國的DO-It-Your-self的工具市場迅速成長時，一些原本以專業(yè)技工為客戶對象的工具廠商，不得不另辟營銷渠道，以廣大最終消費者為客戶。(3)設定各種營銷渠道的銷貨比率組合企業(yè)可依據(jù)各種營銷渠道的獲得狀況、政策的需要、競爭政策等，設定銷貨比率組合目標，如百貨公司25%、超級市場40%、量販店15%、特殊營銷渠道 20%。(4)提高銷售點的銷售周轉(zhuǎn)率提高銷售點的周轉(zhuǎn)率是一項全面挑戰(zhàn)性的工作，也是企業(yè)提高經(jīng)營效率的重要目標。它通過提高商品情報回饋的速度及正確性，來及時配送客戶所需要的商品，避免商品在配送過程中遭到損壞，并取得較有利的陳列位置。(5)設定物流的成本及服務品質(zhì)目標財務人員往往強調(diào)降低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽視了客戶的滿足度，在市場營銷上也不容接受的，因此設定物流的成本及服務品質(zhì)目標也是營銷渠道上的一項重要目標，例如配送的速度是市場成功的重要因素，則為了要達到迅速配送的要求，運輸費用的增加，也是必要的。(6)設定企業(yè)及經(jīng)銷商保有存貨的目標。(7)設定不同營銷渠道的投資報酬目標。(8)設定流通情報化的建立目標。2.找出目前營銷渠道的問題(1)業(yè)界采用的一般營銷渠道掌握業(yè)界采用的營銷渠道可從三方面進行營銷渠道方式業(yè)界是采用直營式營銷，還是采用重點地區(qū)直營，其它地區(qū)經(jīng)銷，獨家代理，選擇性配銷或經(jīng)過特殊的營銷渠道。評估地區(qū)的涵蓋數(shù)評估業(yè)界在各地區(qū)的涵蓋率評估各個營銷渠道的實力包括各個營銷渠道點的營銷人員的數(shù)量與素質(zhì)、座落的地點、是否專賣或并賣、營銷渠道點的忠誠度等。(2)與競爭對手采用的營銷渠道的差異比較對于主要競爭廠商做出下列的差異分析，以了解本公司在業(yè)界中所處的地位。(3)目前營銷渠道的問題營銷渠道的形成是靠著長期且互利的關系建立起來的，對一些多重且數(shù)量甚多的經(jīng)銷商、區(qū)域代理店等中間產(chǎn)商，企業(yè)往往不易控制，導致彼此間的沖突與問題層出不窮。因此明確目前營銷渠道的問題點是擬訂營銷渠道策略，實現(xiàn)營銷渠道目標的一個重要因素。營銷渠道上的問題點大致有：企業(yè)與經(jīng)銷商間的沖突企業(yè)與經(jīng)銷商間的沖突，如制造商抱怨批發(fā)商銷售太多的品牌，無法做好市場情報的回饋；而經(jīng)銷商則抱怨利潤低、價格混亂和制造商直接開設零售店等。經(jīng)銷商與經(jīng)銷商間的沖突經(jīng)銷商與經(jīng)銷商間的沖突，如經(jīng)銷商之間爭奪客戶、破壞價格和跨區(qū)銷售等，都是經(jīng)常發(fā)生的情況。例如，家電量販店的低價銷售使得傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商無法生存，萬客隆對知名品牌商品的折價銷售影響了專賣店的銷量。要選擇多少經(jīng)銷商企業(yè)選擇營銷渠道的策略有四種，即密集配銷、選擇性配銷、獨家代理和多重營銷渠道等，每種營銷渠道都有它的特點，但也都可能產(chǎn)生問題，我們必須明確這些問題點。3.提出解決問題的對策解決營銷渠道問題的第一步，就如其它營銷策略一樣，我們?nèi)匀粦撉宄私馕覀兊目蛻?使用者及購買者)是誰?他們在哪里?他們會何時購買?為什么會購買?只有對我們的客戶清楚了解后，我們才能提出有效的策略，解決目前的問題和開創(chuàng)新的契機，以達成營銷渠道的目標。現(xiàn)有的經(jīng)銷問題及其解決對策有：(1)經(jīng)銷商對企業(yè)產(chǎn)品銷售不重視提供銷售獎勵辦法協(xié)助經(jīng)銷商促銷活動提供銷售管理的專有知識如商品陳列、人員訓練、店面管理、庫存管理和訂貨系統(tǒng)等。(2)解決營銷渠道間的利益沖突營銷渠道間的利益沖突在所難免，企業(yè)不能視而不見，必須通過有效的管理與控制如經(jīng)銷商協(xié)調(diào)會議以提供仲裁的營銷渠道，通過或銷渠道管理辦法的修正與執(zhí)行以解決營銷渠道間的沖突。惠晉(HP)推出微型電腦時，以小型企業(yè)為目標市場，它認識到要接觸遍布全國各地的小型企業(yè)經(jīng)銷商是一個最重要的營銷渠道，因此HP的經(jīng)銷業(yè)務代表們所扮演的最重要的角色就是作為公司與經(jīng)銷商的聯(lián)絡人與協(xié)調(diào)人。HP向經(jīng)銷商提供專業(yè)技術的訣竅情報銷售指引、廣告和展示協(xié)助，并幫助經(jīng)銷商們維持一定的利潤水準，HP也鼓勵直銷業(yè)務代表協(xié)助經(jīng)銷商取得訂單，并提供獎金給直銷的人員，以降低直銷和經(jīng)銷間的沖突。(3)向前整合/向后整合策略向前整合策略指制造商設立與本企業(yè)有關的據(jù)點，全權(quán)掌握下游的營銷渠道，如山葉鋼琴直營店、施樂文書處理直讓及各大汽車制造廠的直營店等。向后整合策略指制造商或中間商設立自己的物流中心和配送中心，以提高整體的營運效率和競爭力。(4)競爭多樣化的對應策略如果競爭者在營銷渠道上采用了一些新的營銷策略，建立了一些新的渠道，您就必須提出針對競爭者營銷渠道多樣化策略的應對方法。(5)營銷渠道情報化策略營銷渠道策略的有效執(zhí)行要靠情報系統(tǒng)的配合，例如日本的7ELEVEN為了配合連鎖店的迅速擴充而設立了一套“綜合店鋪情報系統(tǒng)”，成功贏取了營銷渠道營運上的競爭主動，因此情報化是營銷渠道策略上絕對不容忽視的課題。(6)開創(chuàng)新的營銷渠道開創(chuàng)新的營銷渠道也是企業(yè)的一種營銷渠道策略，通過新營銷渠道的開發(fā)，企業(yè)能更加接近特殊的細分市場客戶，從而增加企業(yè)的市場占有率。營銷渠道設計規(guī)劃營銷渠道的設計受企業(yè)、產(chǎn)品、客戶、環(huán)境、競爭者、中間商的因素影響，通過考慮上述的各項影響