系統聯動管理法 項目負責人：劉伯華 主要參加人：徐德軍 寧振堂 嚴高云 王 暉 完成單位 ：孤島采油廠作業一大隊 完成時間 ：2000年10月20日 系統聯動管理法 我們孤島作業一大隊始建于1989年，現有19個作業隊和3個生產后勤單位，大隊職工總數751人，一線職工568人，占大隊職工總數的74.2%,二線職工145人, 占大隊職工總數的19%,現有修井設備45臺,資產總值963.18萬元,承擔著孤島采油廠中、西區的1805口油水井的維修施工任務，年修井能力1800口。隨著我國市場經濟體制改革的逐步深入和我廠作業市場風險機制的逐漸完善，企業管理由過去的單一的、過度集中的、封閉的生產型向現在的系統的、聯動的、開放的經營型轉變并逐步深化。這就相應地要求有一套新的、適應企業生產經營實際需要的管理方法，為了不斷地加強我大隊的生產經營管理，使經濟效益不斷提高，我們在學習借鑒國內外先進管理經驗的基礎上，結合我大隊的具體實際情況，摸索并提出了系統聯動管理法。一、系統聯動管理法的含義系統聯動管理法就是一種對企業生產經營實行全面的、系統的、網絡聯動式的管理方法。它以強化企業的全面管理為基礎，以提高經濟效益為目的，既包含從上到下的縱向層層聯動管理，又包含平行組室、作業隊、班組、崗位、及個人之間的橫向相互促進，使企業形成綱目分明的管理網絡，是企業生產經營上下左右緊緊相連，相互聯動。系統聯動管理法的核心是通過責、權、利相連帶，相掛鉤，建立起強有力的、統一的、高效聯動的生產運行系統和經營管理系統。 二、系統聯動管理法產生的背景 系統聯動管理法是在我廠實行作業風險機制后，為了有效地化解或最大限度地降低作業風險而提出來的。在實行作業風險機制以前，盡管我大隊的各項管理工作取得了很大的成績，但由于采油廠的生產經營管理機制沒有實現根本的轉變，我大隊的內部管理機制也未得到完善。主要表現在作業井的成功與否很難界定，出現了作業隊與采油隊相互扯皮、作業隊內部的干部與職工責利相互脫節、平行部門與崗位之間責利脫節、上下道工序之間相脫節、前線與后勤相脫節、生產與經營相脫節，廣大干部職工的積極性、創造性很難發揮出來。有時表現為：集體責任感不強，全局觀念淡薄，工作不負責任，辦事拖拉，效率不高，直接導致了我大隊人、財、物、機、時利用率不高，束縛了生產力的發展，影響了大隊整體效益的提高。實行作業風險機制和優質優價結算后，與外單位的扯皮的少了，而更多的風險則必須在本單位內部解決，這就要求我們進一步加強和完善內部的管理，進一步更新觀念、改變舊的管理方法，建立起責、權、利相連帶、相聯動的系統高效的生產經營管理機制。要實行四掛鉤：1、生產經營效益的好壞與本單位的領導集體的責權利相掛鉤；2、生產的效率與經營的效益相掛鉤；3、每口作業井的風險效益與隊干部、班組、崗位、個人的責權利相掛鉤； 4、各管理塊的管理效能與各管理部門、責任人相掛鉤。三接軌：大隊生產經營、小隊生產經營、班組管理方法與采油廠生產經營機制相接軌。“四掛鉤”、“三接軌”較好地把我大隊變成了一個統一的有機整體，使個體和整體達到了高度的和諧統一，依據“以人為本”管理理念及整分相結合管理方法，摸索并在我大隊推行了系統聯動管理法。三、系統聯動管理法的內容及具體操作系統聯動管理法是一個縱橫交錯的網絡式管理體系，主要實行主管負責制和分管責任制相結合，其基本內容包括管理目標體系、縱向聯動體系、橫向聯動體系、崗位責任體系、監督保證體系和考核分配體系等六個部分，并運用計算機網絡建立起了我大隊生產經營管理網絡體系，較好地保證了該體系的及時、快速、高效的運作。系統聯動管理法體系圖如下。系統聯動管理法體系監督保證體系崗位責任體系橫向聯動體系管理目標體系縱向聯動體系考核分配體系其具體內容及操作是：1、管理目標體系 （1）、目標確定：根據與采油廠簽定的內部經營承包責任書， 確定我大隊2000年度主要生產經營總目標為：圓滿完成承包區塊原油產量221萬噸；上繳采油廠利潤600萬元，確保職工總收入在99年基礎上有所增長。并將指標向各基層隊進行了分解，各部門、組室根據工作性質和職能分別承包不同的指標，各小隊除了承包利潤、作業有效率、現場管理等主要指標外，還承包安全生產、環境保護、計劃生育、綜合治理等有關指標，與各作業隊都相應地簽定了內部承包責任書和責任狀，使全大隊形成了各隊、各組室都圍繞目標運轉并密切配合的有機整體。 作業一大隊2000年度生產經營總目標項目采油廠合同指標大隊計劃指標增加值上繳采油廠利潤436.8萬元600萬元+163.2萬元區塊原油產量221.0萬噸221.0萬噸完成合同指標工資總額1531.7萬元1681.7萬元+150萬元天然氣限額21.84萬方21萬方完成合同控制指標設備完好率94%95%+1%作業現場管理92分93分+1分呈報大修事故井小于60口小于60口完成合同控制指標長停井作業施工61口61口完成合同指標（2）、目標預測： 為了確保上繳利潤的圓滿完成，做到心中有數，我們對2000年的工作量及勞務收入做了預測。 2000年度作業工作量及勞務收入預算表單 位99年完成指標2000年計劃指標增減值口數作業費口數作業費口數作業費孤一管理區2571094.702401060-17-34.7孤四管理區2741430.883302000+56+569.12孤五管理區3642186.293602100-4-86.29墾利管理區59327.2445265-14-62.24工藝措施井14207.7015220+1+12.3地質措施井28416.7915220-13-196.79工藝實驗井23166.6315125-8-41.63三采注聚井24197.7460410+36+212.26新井二次16205.0615200-1-5.06新井投產441369.4441400+30.6長停井38595.95611000+23+404.05雙低單元13197.07特殊監測費36.14水井油管費128.11其它作業井871.78合 計11628631.5012009000+38+368.5從上表可以看出：2000年勞務收入除了正常的作業維護、措施井外，搞好長停井、聚合物驅增油措施井作業應是今年生產經營挖潛的主要方向。 在2000年度勞務收入、上繳采油廠利潤目標確定的基礎上，確定2000年度總成本目標為8400萬元，比99年度增加1064萬元。由于2000年人工工資及相應的公積金、保險金、勞動保護費用增加585萬元， 2000年度管理成本比99年度增加120萬元，結合99年度成本利潤核算，確定2000年度生產利潤2980萬元，比99年度降低575萬元；生產成本為6020萬元，比99年度增加944萬元。 2000年度成本目標及生產利潤目標的預算 項目99年度核算2000年度預算增減值作業修井口數：口11621200+38總勞務收入: 萬元86319000+369上繳利潤: 萬元1295600-695總成本支出: 萬元73368400+1064生產利潤: 萬元35552980-575生產成本: 萬元50766020+944管理成本: 萬元22602380+120 2000年度生產成本、管理成本都有較大地增長，除了努力提高作業質量，嚴控成本，實現降本增效，也應是2000年我們經營管理工作的重中之重。2、縱向聯動體系 一是縱向上大隊與各小隊簽定內部承包責任書。 2000年全大隊的生產經營目標已經確定，為確保2000年生產經營目標的全面完成，年初，大隊與19個基層隊3個后勤隊簽定了2000年內部經營承包責任書，明確了雙方的權力和義務，規定了各項承包指標及考核獎罰標準，并對各小隊的承包集團實行了風險抵押金制度。規定：正職交1000元/人，副職交800元/人，大隊按風險抵押金標準對承包集團成員進行獎勵，并返還風險抵押金本息，超額完成利潤指標，按超額比例適當加獎；完不成利潤指標，風險抵押金沉沒。二是縱向上各小隊與班組簽定內部承包責任書。根據大隊下達給小隊的各承包指標，各基層隊有分別對各班組及各崗位簽定了相應的內部承包責任書，也明確了各方的權力和義務，規定了各項承包指標及考核獎罰標準，真正做到了權責分明，獎罰明確，有效地保證了各項總目標的順利實現。三是縱向上大隊與各組室簽定的責任狀。按照各組室管理職能的不同，規定其工作任務、目標及標準，明確了各組室的權利及義務，突出了對各組室的管理指標及基層服務滿意率的考核，極大地調動了機關組室工作的主動性、積極性，大大提高了工作效率。在具體利益考核方面，突出以經濟效益為中心，加大了對作業質量、作業現場管理、生產成本的考核，實行了作業工作量與質量掛鉤，強化質量指標、利潤指標在獎金和浮動工資考核分配中的比例。 作業一大隊各基層隊內部經營承包責任書指標序號 承 包 項 目承 包 指 標1上繳大隊利潤：萬元1202承包區塊原油交油量：萬噸孤一57.5 孤四95.5 孤五683作業有效率：%924安全生產：天3665現場管理得分：分936職工培訓考核成績：分807設備完好率：%958日常材料限額：元/考核井次5009燃油消耗： 公斤/考核井次一、 四季度100 二、三季度80 作業一大隊內部經營承包指標考核獎罰標準序號考 核 獎 懲 標 準責任人1利潤每超或欠1萬元獎或扣100元。指導員2原油交油量每超或欠10噸,獎或扣1元。隊 長3作業有效率每提高或降低1%,獎或扣50元。技術員4現場管理標準每提高或降低1%,獎或扣4元/人。隊 長5職工培訓成績每提高或降低1分,獎或扣1元/人。技術員6設備完好率每降低1%,扣100元。大班司機7材料消耗每超或欠1萬元，扣5000元或獎1000元。材料員8燃油每節10公斤獎10元，每超耗10公斤扣20元。大班司機3、橫向聯動體系一是各層次橫向責、權、利相互聯動。 這種橫向聯動是指全大隊各組室之間、各作業隊之間、班組之間、崗位之間的責、權、利相互聯動。各崗位相互配合，如果出現某崗位、某人的工作失誤，就會影響該隊的生產進度及作業質量，不僅追究本次的責任，而且要負責下一道工序的責任。形成了機關組室包作業隊，各管理職能包各責任區塊，齊抓共管的局面。各責任區塊的管理好壞與機關的管理職能相掛鉤，加強了對其職能效益的考核力度，形成了組室與組室、作業隊與作業隊、崗位與崗位、個人與個人之間的橫向比較，互相促進，共同提高。二是各項責任指標的橫向聯動。 為了保證各項指標的圓滿完成，系統聯動管理法，使各項指標緊密相連，彼此聯動。一項指標完成不好，其他指標就相應受到影響。例如：對作業不成功的井，不僅作業有效率受到影響，而且沒有工作量，沒有考核井次，與此相連的油料、材料消耗也沒有。一連串地影響到浮動工資、獎金及及各單項的考核。可謂損失慘重。各責任指標的橫向聯動較好地促進了作業隊抓質量、抓管理、上水平。三是一線與二線、機關的橫向聯動。 為了很好地做到二線保一線，機關服務一線，全大隊的浮動工資、獎金的分配比例為：前線：后勤：機關=1.2:1.1:1.0，生產經營好，效益高，后勤、機關相應地增加浮動工資、獎金的數額，否則就少。這就促使后勤、機關部門主動關心前線的生產經營，關心大隊的效益，主動為生產經營服好務，為提高大隊的整體效益做工作。4、崗位責任體系 在大隊的各項管理工作中認真推行規范化管理，建立一系列管理制度、操作規程、工作標準、崗位責任制等，努力實現生產經營的程序化、標準化、規范化，使企業管理走上正規化的軌道。主要的管理制度有崗位責任制、質量管理制度、設備管理制度、財務管理制度、物資管理制度、車輛管理制度、崗位交接班制度、安全生產獎懲條例、綜合治理管理條例等。這些制度的條款是經職工代表大會認真審議通過后付諸實施的，既有群眾基礎，又符合管理需要，也比較規范。例如： 年初，我們對作業質量管理制度進行了補充完善和修定，并在此基礎上成立了油水井質量管理項目組，推行全面質量管理，建立健全組織機構，明確職責，加強考核力度，規定油水井作業有效率達92%，比99年度提高2個百分點。為把質量管理落實到實處，大隊主管領導與各基層隊的隊長和工程技術員簽定了油水井作業質量責任狀，規定：作業有效率達92%以上，工序合格率達100%，資料全準率達98%以上，全年每作業隊交大修口數不超過3口，全年無施工質量責任問題，并制定了相應的考核獎懲制度。同時在作業施工中，加強現場管理及檢查的力度，強化干部跟班制度，嚴格實行“三標”作業，促進了作業質量和經濟效益的提高。又如：在崗位交接班制度中明確規定了三不交三不接，即任務未完成或達不到設計要求，不交不接；崗位管理工具不清，責任不明，不交不接；造成損失或環境污染，不交不接。認真落實定崗、定責、定獎懲的管理規定，明確了權責，理順了關系，各項管理水平明顯提高。 5、監督保證體系 一是組織保證。首先縱抓了機關組室、作業隊、班組的三級班子建設，結合基層隊的“創優、爭強、達標”建設活動，橫抓了黨政工三家配合，同舟共濟，努力提高班子的整體素質，增強其決策能力，建設成一支團結、高效的領導集體。其次，為了使系統聯動管理法的實施真正落到實處，受到良好效果，從機關到作業隊、班組成立了系統聯動管理領導小組，布署、檢查、督促具體工作的落實，并及時發饋信息。 二是管理保證。首先，狠抓了基礎管理工作不放松，建立健全了各類基礎臺帳，專人負責，認真管理，及時入冊歸檔。在強化各項基礎工作的同時，建立完善各項管理制度，加強檢查、監督，保證各項管理制度順利地執行。 三是區塊責任保證。為了把各項生產經營工作落到實處，加強了作業質量和專項資金的管理，大隊及時成立了油水井質量管理、運費管理、設備管理、水電氣費用管理、管理費用五個項目組。落實了人員，明確了職責，加強了考核。就2000年上半年而言，各項目組成員大膽管理，認真負責，較好地完成了項目指標。油水井作業有效率達95.34%，超項目計劃指標3個百分點，創經濟效益70余萬元，報大修口數控制在計劃口數30口以內；車輛運費項目比計劃節約86萬元；設備完好率達99.1%，保證了前線生產的正常運行，設備修理費項目比計劃節約22.6 萬元；水費完成 11.65萬元，比計劃指標節約2.35萬元, 電費費完成 26.26萬元，比計劃超10余萬元；管理費用比計劃節約38萬元。上半年共節約創效211.22萬元。上半年五項目組指標完成情況統計項目指標名稱全年指標半年計劃指標實際完成指標經濟效益質量管理作業有效率92%92%95.34%+70萬元報大修口數小于60口小于30口30口運費管理生產用車費750萬元375萬元290萬元+86萬元非生產用車費100萬元50萬元50萬元設備管理設備完好率95%95%99.1%設備維修費134萬元67萬元44.4萬元+22.6萬元水電氣管理水費28萬元14萬元11.65萬元+2.35萬元電費32萬元16萬元26.26萬元-10.26萬元天然氣用量22萬方11萬方8.39萬方+2.53萬元管理費用管理費929萬元464萬元426.25萬元+38萬元合計1972.5萬元986萬元211.2萬元 6、考核分配體系 一是建立考核機構。確定三個考核層次。即大隊、作業隊、班組的三級考核。大隊的考核主要由經管組負責各小隊的有關指標匯總及考核并根據大隊的有關浮動工資、獎金的管理規定進行對機關、后勤、前線的整體考核，各項單項獎懲由機關各職能組室進行考核。由大隊考核的總額各小隊然后根據隊上的規章制度再對各班組進行考核，而各班組再進行班組內成員的考核。 二是建立完善各項考核分配機制。為確保大隊內部承包責任書規定指標的完成，大隊制定了浮動工資、獎金考核分配實施細則，詳細規定了各項經營指標的涵義及考核計算公式，具有很強的可操作性，使大隊內部制度的落實，各項經營指標的考核，浮動工資、獎金兌現落到了實處，增強各項管理措施有效性。（1）增加浮動工資的考核力度，將浮動工資由原來的每人月均230元增加到280元，進一步體現多勞多得的分配原則，增強工資的激勵作用。（2）、增加作業有效率、現場管理分數在浮動工資考核分配中力度，進一步提高基層隊對作業質量、現場管理的重視程度，提高作業隊的基礎管理水平。（3）加強生產成本的考核，將前線的工資、公積金、保險金、艱苦崗貼、電話費、機修費等計入各隊生產成本；增強員工的經營意識，養成勤算帳算細帳的好習慣。油料費、材料費、車輛費與有效工作量掛鉤，實行定額管理，票證供應，雙向把關，杜絕跑、冒、滴、漏的浪費現象。 （4）實行作業工作量與結算系數掛鉤，規定作業工作量（考核井次）等于成功井（結算系數大于等于1.0）的標準井次，正常生產滿三個月增加10考核井次，正常生產滿六個月增加15考核井次；作業不成功井（結算系數小于1.0）不計考核井次。這些管理措施，極大地調動了各基層作業隊“干好活、多干活”的積極性，有力地保證了“質量升、成本降”，經濟效益顯著。 在上半年浮動工資考核分配中，第一位與最后一位的人均浮動工資額相差748.6元，平均數以上有6個隊，平均數以下有13個隊。平均數以上的6個隊都是我大隊作業工作量、作業質量、現場管理作的較好的隊伍。這充分體現了干好活、多干活、增效益、多收入的原則。 2000年上半年各基層隊人均浮動工資考核分配一覽表隊號1月份2月份3月份4月份5月份6月份上半年差值名次101隊193.9234.7236.9228.9287.4252.21434.0-96.013103隊216216.4233.7284.4248.42881486.9-43.18104隊165.7138.5174.1295.3310.5288.81372.9-157.118106隊174.9229.3236.3283232.5226.21382.2-147.817107隊160.8183.4192.2287.5292.5300.31416.7-113.315108隊446.7331.6308391.2335.0246.82059.3529.31109隊299.5191.4224.3201.3279.0257.71453.2-76.810110隊235.2185211.9280.8285.8221.41420.1-109.914111隊174.5185.3156.5269.1211.1314.21310.7-219.319112隊232.5214.5233.3369.2271.72491570.240.25114隊239.5151228.7238.2312.2281.61451.2-78.811116隊272.2233.9248239.7240.7251.41485.9-44.19117隊241.7293.1161.4238.1249.7198.61382.6-147.416118隊217.4227.9264.9288.6305.3333.31637.4107.43119隊213.5216.3264.8291.4249.3317.21552.522.56120隊293.5243.1305.4279.1349.3339.21809.6279.62121隊216274.4225.5232.6349.9328.21626.696.64125隊195213.8227.8306.3245.6257.41445.9-84.112126隊200.4221.6238.3312.6265.9274.71513.5-16.57平均值2302302302802802801530.00.0四、系統聯動管理法的工作特點1、系統聯動管理法突出了“以人為本”的管理理念。 在人、財、物、機、信息、時間的管理中突出了對人的管理，把調動人的積極性、創造性和主人翁精神做為根本，充分體現了社會主義企業管理者和生產者都是企業的主人，企業全體員工為了國家、企業的利益及自身個人的利益而更加自覺地做好本職工作。2、系統聯動管理法強化了管理中人與整體的協調和統一。 通過企業內部的“四掛鉤”、“三接軌”，較好地把我大隊的干部職工之間的責權利縱橫連接，上下左右捆綁在一起，使壓力逐級向下傳遞，動力層層產生，使主管負責制和分管責任制很好地結合起來，使經營管理的強制性和生產管理的主動性相統一，從而使廣大干部職工在系統聯動關系下牢固樹立起一體化意識，較好地實現了人與整體的協調和統一。3、系統聯動管理法較好地運用了整分相結合的管理方法。 在管理中把主管負責制和分管責任制有機相結合，在整體部署的情況下各部門、基層隊、班組及崗位明確分工，在分工的基礎上進行有效的系統管理，系統聯動使企業的管理構成了一個有序的、統一的、高效的良好格局，既強調是整體系統的運作，又有個體適應整體的及時聯動反應，而個體的聯動反應又較好地促進了整體系統的運作。4、系統聯動管理法能較好地與計算機相結合，具有較強的適應性和自我改造性。 由于計算機的使用，較及時地、快速地作出反應，在管理上實行了既系統有聯動即責權利三者相掛鉤的機制，突出了上下左右的監督、協作、服務的職能，使得廣大干部職工能充分地發揮各自的積極性和創造性，表現出較強的適應性，從而也大大地改造了自身，提高了整體的工作效率。五、系統聯動管理法推行的效果 通過推行系統聯動管理工作法，我大隊在生產經營管理上收到了明顯的效果,主要表現在解決了“六個脫節”，實現了“三個優化”，達到了“一個提高”三個方面。 一是解決了作業隊與采油隊相互扯皮相脫節、作業隊內部的干部與職工責利相互脫節、平行部門與崗位之間責利脫節、上下道工序之間脫節、前線與后勤單位相脫節、生產與經營相脫節等六個脫節問題。過去，在生產經營過程中，常常因為某一環節出問題，影響一大片。推行系統聯動管理法后，通過上下左右權責利相互聯動，工作好壞、效益高低、分配多少，相互影響，促使各崗位之間在工作上相互配合、服務、監督和協調。干部職工的全局觀念明顯增強，人人都能從整體利益的角度考慮和解決問題，共同為整體的總目標而努力做好各自的本職工作。二是實現了三個優化，即優化了勞動組合、優化了生產經營管理、優化了職工隊伍素質。首先，由于推行了系統聯