從Flextronics的案例看無效的供應鏈績效管理的缺陷2001年，電子制造服務（EMS）提供商Flextronics國際有限公司面臨著一個令人激動的、但也是具有挑戰性的環境。由于包括HP、3Com和Nokia公司在內的高技術獨創設備制造商外包戰略（OEMs）的火爆，Flextronics的年收入額在三年之后高達120億美元，在這三年之內，公司年增長率超過50。然而，當時整個EMS行業的訂單額正在下降，同時，OEMs繼續迫切地要求顯著地降低制造成本和直接材料成本。不幸的是，盡管Flextronics公司的采購力經常超過它們的OEM客戶，但它并不能總是取得最低價格的原材料。Flextronics完全與眾不同的信息技術（IT）系統導致的采購修訂問題使企業很難分辨和糾正價格過高的外包問題，或者難以利用市場上可以獲得的低價格。為什么？包括Flextronics在內，所有最好的EMS提供商已經通過兼并比他們更小的同行和OEM機構獲得了控制地位。傳統的管理優勢表現在產品運輸和獲取市場機會，而不是表現在流程整合以及整合跨世界范圍的、廣泛的信息系統網絡。為了進一步降低并保持更低的原材料成本，Flextronics公司不得不克服三個采購靈活性問題。首先，當地分支機構的優勢會以比最低合同價格更高的訂貨價格購買部件。從以前的情況看來，對于在哪里購買，這種當地分支機構訂貨程序給予當地分支機構極大的自主性。即使與供應商談判的全球合同，分支機構購買者仍然可以挑選不同的貨源。如果買主沒有及時抓住機會，他們將不能重新獲得不同的價格。第二，當地分支機構不能總是從戰略性賣主那里采購，這使它們不能以此強化與戰略性賣主之間的關系并獲得大量采購的折扣。發生這種情況的原因是分支機構購買者們可能沒有意識到一個新合同可能與一個本地供應商有很強的關系，或可能需要快速變化以滿足顧客需求。第三，如果一些供應商向當地分支機構報出更低的價格，公司的采購中心可能難以快速甄別并重新談判一個全球性合同。傳統的手工式和定期報告程序不允許他們有效地聚集力量并鑒別機會。Flextronics公司的采購經理知道他們需要一個可以提高合同談判和執行流程績效的方法。那么一個開放式的問題就是“如何做？”無效率的供應鏈績效管理的缺陷Flextronics并不是唯一面對這種情況的公司。實際上，其他許多行業的公司在他們的供應鏈中也遭遇了同樣的問題。這個危險的問題表現在供應鏈的所有方面采購、制造、分銷、物流、設計、財務等等。一些經理可能被誘惑用一個簡單、近視的解決方案修補供應鏈中存在的問題。然而，有經驗的管理者知道供應鏈很少只需要修補一個孤立的洞，甚至這種顯而易見的修補經常產生長期性的、無意識的結果（表1）。供應鏈問題舉例近視的修補措施潛在的無意識問題顧客運輸晚點偏向于加快“關鍵”訂單生產混亂和延誤甚至導致更多的“關鍵”訂單高原材料成本從低價供應商獲取資源增長的廢料和返修率導致顧客不滿和高成本差的原材料輸入質量為存有的原材料持有額外的緩沖庫存更高的儲存、檢查和損耗成本失控的存貨單位增加增加產品的同質性更低的產品特色和差異化能力導致喪失市場份額表1：長期性的、無意識的供應鏈修補近視癥的結果處于領導地位的公司通過聚焦于兩個維度來適應性地管理他們的供應鏈績效。首先，他們在解決供應鏈問題時，憑借歷史經驗定義解決范圍。他們通過把他們的供應鏈當作相互影響的系統，而不是功能庫，從而盡量避免無意識的結果。第二，他們對問題實際上是怎樣解決的有一個事前的預測。他們通過聚焦于防火而不是點火來達到足夠的改進。雖然這看起來不過是陳詞濫調，但許多公司在管理供應鏈績效的時候，仍然掉入三個“陳詞濫調”的陷阱之一。（圖1）第一個缺陷是聚焦于企業的部分并導致整體績效的次優化。喜歡結黨的組織經常表現出不協調的策略性反應，這種策略性反應更多地由內部或外部沖突驅動，而不是靠協同和合作驅動。Zenith作為一家無線電設備制造商成立于1915年，從1972年到1978年一致領導彩色電視機的市場銷售。盡管具備市場份額的優勢，低成本的日本彩電的進口開始影響Zenith的收入。Zenith游說國會并對日本人提出“傾銷”訴訟。它也試圖將制造運營機構移到墨西哥和臺灣。不幸的是，Zenith再沒有恢復過來。為了擺脫缺乏競爭力的罪名，公司內部功能部門相互指責，還遷怒于競爭者。由于沉重的債務，Zenith公司提出破產要求，并在1995年被LG電子兼并。第二個缺陷是聚焦于正確的事情，但通過連續的非平衡方式。盡管“Z字型”組織的優勢在于它能夠匯集公司的全部力量于新的目標，隨著時間的過去，顧客、供應商和雇員都會被究竟什么才是公司真正的價值驅動者這個問題所迷惑。由洛杉磯的一個零售商店迅速成長后，隨著1989年10美金的市場資本化，L. A. Gear公司變成美國第三號真皮皮鞋制造商品牌。它的好運結束于接下來幾年該公司試圖進行一系列激進的戰略轉變的失敗。L. A. Gear公司由眾所周知的女士時尚鞋領域，開始引進男士籃球運動鞋和有扣休閑鞋，而這些新鞋給公司帶來嚴重的庫存問題。其后，L. A. Gear公司80年代款女鞋變得落后了，L. A. Gear公司由于折價商店銷售過剩的鞋子而使自己的品牌變得更加黯然失色。它生產的輕便童鞋由于被政府規則制訂者發現含有汞轉化物，而變成一個短命的流行。由于這一系列的供應鏈問題和質量問題，以及受到反應式的和非聚焦的公司文化的阻礙，L. A. Gear公司在1998年提出第11章。當前，Kmart公司發現自己正處于一個類似的狀況。在整個80年代和90年代末期，Kmart通過股票兼并如OfficeMax和Borders書店之類的專業零售商而變得多樣化，僅僅在剛進入90年代就被剝離了，并大量投資與它的供應鏈。不幸的是，當Kmart公司面對它自己針對Wal-Mart發動的價格戰時，它在IT不協調的投入使它的供應鏈缺乏準備。第三個缺陷是聚焦于正確的事情直到這些事情變成錯誤。“堅定的”組織不容易適應變革，因為功能型關系被嚴格地定義，而且組織根據靜態的規劃進行管理。在創新者的困境這本書中，Clayton Christensen宣稱：“正好因為不能保持在行業中的頂尖地位的公司傾聽他們顧客的聲音，在新技術領域大量投資以為他們顧客提供期望的更多更好的產品，因為他們仔細研究市場趨勢，并系統化分配投資額以加強能帶來最大回報的創新，他們失去了領導者的地位。”數碼設備公司（DEC）為擴大它的VAX計算機系統產品線