00147 人力資源管理（一） （趙鳳敏2013年版）第一章 人力資源管理導論 第一節 人力資源概述 第二節 人力資源管理概述 第三節 戰略性人力資源管理概述 第二章 員工激勵第一節 激勵概述 第二節 激勵理論 第三節 員工激勵的方法第三章 工作分析 第一節 工作分析概述 第二節 工作分析的程序及方法 第三節 工作設計第四章 人力資源規劃 第一節 人力資源規劃概述 第二節 人力資源預測 第三節 人力資源戰略規劃 第五章 招聘管理第一節 招聘概述 第二節 人員招募 第三節 人員選拔 第四節 人員錄用第六章 人員素質測評第一節 人員素質測評概述 第二節人員素質測評方法 第三節 人員素質測評的實施第七章 員工培訓 第一節 培訓概述 第二節 員工培訓的內容和步驟 第三節 員工培訓的方法第八章 績效管理 第一節 績效管理概述 第二節 績效管理程序 第三節 績效考核方法和績效考核中常見問題第九章 薪酬管理 第一節 薪酬概述 第二節 薪酬水平和結構 第三節 薪酬設計第十章 職業生源管理 第一節 職業生涯管理概述 第二節 職業生涯管理理論第三節 員工職業生涯規劃 第四節 組織的職業生涯設計第一章人力資源管理導論 第一節人力資源概述一、人力資源及相關概念（簡答題）1.人力資源的概念人力資源，是指一定范圍內的人口中所具有智力和體力勞動能力人的總和。2.人口資源的概念人口資源是指一定范圍內的所有人員的總和。人口資源強調的是數量觀念。3.人才資源的概念人才資源是指一定范圍內人力資源中能力較強、素質較高的人的總和。人才資源強調的是質量觀念。三者的數量關系為：人口資源人力資源人才資源4.人力資本的概念人力資本是指體現在人身上的技能和知識的存量，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等的總和。資本有三個普遍特征：第一，它是投資的結果；第二，在一定時期內，它能夠不斷帶來收益；第三，在使用中會出現有形磨損和無形磨損。二、人力資源的特征和作用（一）人力資源的特征（選擇題）五個特征：生成過程的時代性、開發對象的能動性、使用過程的時效性、開發過程的持續性、閑置過程的消耗性。（二）人力資源的作用（簡答題）三個作用：人力資源是現代組織中最重要的資源、人力資源是經濟增長的主要動力、人力資源是財富形成的關鍵要素。三、人力資源相關理論（選擇題）（一）舒爾茨的人力資本理論舒爾茨被譽為人力資本之父。（二）人性假設理論1.“經濟人”假設“經濟人”假設由美國管理學家麥格雷戈提出。科學管理理論的代表泰羅就是“經濟人”觀點的代表。2.“社會人”假設“社會人”假設是由人際關系學說倡導者梅奧根據霍桑試驗首先提出來的。3.“自動人”假設“自動人”也叫“自我實現人”。這個概念是美國著名心理學家馬斯洛提出來的。4.“復雜人”假設“復雜人”假設是20世紀60年代末70年代初由組織心理學家薛恩提出的。第二節人力資源管理概述一、人力資源管理的概念、作用和主要活動（一）人力資源管理的概念人力資源管理是依據組織發展需要，對人力資源獲取、整合、開發、利用等方面所進行的計劃、組織、領導、控制，以充分發揮人的潛力和積極性，提高工作效率，實現組織目標和個人發展的管理活動。（二）人力資源管理的作用（案例分析、分析說明或簡答題）五個作用：協助組織達成目標；充分發揮組織中全體員工的技術和能力；為組織招聘和培訓合格的人力資源；使員工的工作滿意度和自我實現感得到最大限度的提高；就人力資源管理政策、制度等與相關人員進行溝通。（三）人力資源管理的主要活動（案例分析、分析說明或簡答題）八個方面：1.工作分析與工作設計對組織中各個工作崗位的性質、結構、責任、流程等進行分析，在調查分析獲取信息的基礎上，編寫崗位說明書和崗位工作規范。2.人力資源規劃把組織人力資源戰略規劃轉化為中長期目標、計劃和措施，包括組織對人力資源需求與供給的分析預測，以實現人力資源狀況與組織發展的動態匹配。3.招聘管理根據人力資源規劃和工作分析的要求，采用科學的方法，為組織招聘、選拔所需要的人力資源，并將其安排到合適的工作崗位上。4.員工素質測評員工素質測評是現代組織在員工甄選和任用中的重要方法，是為特定的人力資源開發與管理目標服務的，組織在招聘、培訓、考核、安置、晉升等環節都需要測評技術的支撐。素質測評是人力資源管理的基礎，素質測評是人力資源開發的重要手段，素質測評可以提高人力資源管理的效果。5.員工培訓員工培訓是組織提升員工素質與技能進而實現組織發展的重要手段。組織應當有計劃、有目標、有步驟地對新員工和在職員工進行培訓和開發，提升其智力，激發其活力，增強企業的競爭優勢。6.績效管理采用先進的理念、科學的方法和公正的態度對企業情況進行績效管理，并及時進行反饋，為改進工作績效和員工培訓、晉升、薪酬等提供依據。7.薪酬管理根據組織目標的需要，設計對內具有公平性，對外具有競爭力的薪酬體系，這是人力資源管理的重要工作。合理的薪酬政策不僅能有效調動員工的積極性，而且能在激烈的市場競爭中吸引和留住高素質的人力資源。8.員工職業生涯管理關心員工的個人發展，幫助員工制定職業發展規劃，幫助員工建立職業發展通道，作為現代管理者，熟悉并掌握職業生涯管理的相關知識是人力資源管理的重要內容。二、人力資源管理和傳統人事管理的聯系與區別（選擇題）（一）人力資源管理與傳統人事管理的聯系1.初級階段：傳統的經驗管理2.科學管理階段：以工作為中心被稱為“科學管理之父”的泰羅的理論成果，使管理在歷史上第一次從經驗上升為科學。3.人力資源管理階段：人與工作相互適應1986年美國著名管理學家彼得?德魯克的傳統人事部門，再見!一文的發表是個重要標志。4.戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略的高度（二）人力資源管理與傳統人事管理的區別六個方面：管理的觀念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部門的性質不同。三、人力資源管理的模式和發展趨勢（選擇題）（一）人力資源管理的模式1.產業模式：這一模式主要關注勞工關系的協調。2.投資模式：這一模式主要關注公平就業機會。3.參與模式：這一模式主要關注團隊合作。4.高靈活性模式：這一模式主要關注如何理解和把握不斷變化的趨勢。（二）人力資源管理的發展趨勢五個趨勢：人本管理成為人力資源管理的中心思想；人力資源管理全面參與組織戰略管理過程；人力資源管理全球化；人力資源管理的重心為知識型員工的管理；人力資源管理的新職能是向員工提供客戶化的人力資源產品與服務。 第三節戰略性人力資源管理概述一、戰略性人力資源管理的概念、特點和衡量標準（一）戰略性人力資源管理的概念（選擇題）戰略性人力資源管理這一概念所要強調的核心理念是，人力資源管理必須能夠幫助組織實現戰略目標以及贏得競爭優勢。（二）戰略性人力資源管理的特點（簡答題）四個特點：戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念；戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程；戰略性人力資源管理是現代人力資源管理的發展的更高階段；戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求。（三）戰略性人力資源管理的衡量標準（選擇題）五個標準：基礎工作的健全程度、組織系統的完善程度、領導觀念的更新程度、綜合管理的創新程度、管理活動的精確程度。二、人力資源戰略的含義和類型（選擇題或簡答題）（一）人力資源戰略的含義人力資源戰略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助組織實現戰略目標的行動指南。（二）人力資源戰略的類型1.戴爾和霍德的分類根據戴爾和霍德的研究，人力資源戰略可分為以下三種。第一，誘引戰略。誘引戰略是指組織自己不培養員工，通過豐厚的報酬去引誘人才，從而形成高素質的員工隊伍。第二，投資戰略。投資戰略是指通過組織自己培養來獲得高素質員工，注重對員工的培訓與開發。第三，參與戰略。參與戰略是指組織在戰略決策中給予員工較多的決策參與機會和較大的參與權，使員工在工作中有更多自主權。實行該戰略的組織大都有扁平和分權的組織結構，能夠在對競爭者和生產需求做出快速反應的同時，有效地降低成本。2.斯特雷斯和鄧菲的分類根據斯特雷斯和鄧菲的研究，人力資源戰略可能因組織變革程度的不同而采取以下四種策略，如表l1所示。表1-1變革程度與人力資源戰略變革程度管理方式人力資源戰略基本穩定、微小調整指令式為主家長式人力資源戰略循序漸進，不斷變革咨詢式管理為主，指令式管理為輔發展式人力資源戰略局部變革指令式管理為主，咨詢式管理為輔任務式人力資源戰略整體變革指令式管理與高壓式管理并用轉型式人力資源戰略第一，家長式人力資源戰略。這種戰略主要運用于避免變革、尋求穩定的組織。第二，發展式人力資源戰略。當組織處于一個不斷發展和變化的經營環境時，為適應環境的變化和發展，組織采用漸進式變革和發展式人力資源戰略。第三，任務式人力資源戰略。這種組織面對的是局部變革，戰略的制訂是采取自上而下的指令式方式，與這種管理方式相匹配的是任務式人力資源戰略。第四，轉型式人力資源戰略。當組織已經完全不能適應經營環境而陷入危機時，全面變革迫在眉睫，只能采取高壓式和指令式管理方式，對組織構架進行重大調整，與這種徹底變革相匹配的是轉型式人力資源戰略。3.舒勒的分類舒勒將人力資源戰略分成以下三種類型。第一，積累型戰略。用長遠的觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓。第二，效用型戰略。用短期的觀點看待人力資源管理，較少提供培訓。第三，協調型戰略。介于積累型戰略和效用型戰略之間，個人不僅具備技術性的能力，還要在同事間保持良好的人際關系。三、人力資源戰略與組織戰略（選擇題或簡答題）（一）組織的戰略層次劃分第一，組織戰略，又稱公司戰略或企業戰略。第二，經營戰略，又稱為競爭戰略。第三，職能戰略。（二）人力資源戰略與組織經營戰略的匹配（分析說明）三個方面：與低成本戰略相匹配的人力資源戰略；與差異化戰略相匹配的人力資源戰略；與集中化戰略相匹配的人力資源戰略。第二章 員工激勵第一節激勵概述一、激勵的含義（簡答題）五個方面：（1）激勵的出發點是滿足員工的需要；（2）激勵必須貫穿于企業員工工作的全過程；（3）激勵的過程是各種激勵手段綜合運用的過程；（4）信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終；（5）激勵的最終目的是要達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。二、激勵的作用（簡答題）三個作用：吸引并留住優秀人才；提升員工素質，開發員工潛能，提高工作業績；創造良性的競爭環境，形成良好的組織文化。 第二節激勵理論一、內容型激勵理論（一）馬斯洛的需要層次理論（選擇、簡答、案例分析）五個層次：生理的需要、安全的需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要。（二）阿德福的ERG理論（選擇、簡答）他把需要層級降低到三個層次，分別是生存需要、關系需要和成長需要。（三）赫茨伯格的保健激勵雙因素理論（選擇、簡答、案例分析）（1）“滿意”的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”，“不滿意的對立面則是“沒有不滿意”。 （2）激勵確實要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產生激勵作用。二、過程型激勵理論（一）弗魯姆的期望理論（選擇、簡答）人在預期其行動將會有助于達到某個目標時才會被激勵。期望理論的基本描述：動機強度（M）=效價（V）期望概率（E）（二）公平理論（選擇、簡答、案例、說明分析）公平理論又稱為社會比較理論，是由亞當斯提出來的一種激勵理論。應對不公平的方法包括：（1）改變投入。（2）改變產出。（3）認知扭曲。（4）離開。（5）作用于他人。（6）改變比較對象。（三）波特勞勒的綜合激勵過程模型（選擇、簡答、說明分析）激勵不是一種簡單的因果關系，而是一個涉及內外部多種因素互動的復雜過程，不僅需要綜合考慮到個人能力、工作認知、工作回報等等一系列因素，還要關注個人的主觀價值判斷（公平感）在激勵中的反饋。（四）強化理論（選擇、簡答、案例）強化理論是由美國哈佛大學的心理學家斯金納和他的同事提出的。一般來說，管理者會采用以下四種方法來控制員工的行為。第一，正強化。第二，負強化。第三，忽略。第四，懲罰。 第三節員工激勵的方法一、精神激勵（選擇、分析說明、簡答）（一）精神激勵的概念：指通過一系列非物質方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態，激發其工作活力。（二）精神激勵的方法：目標激勵、情感激勵、考核激勵、尊重激勵、關懷激勵、表揚激勵。二、物質激勵（選擇、簡答、分析說明）（一）物質激勵的概念：指通過滿足人們對物質利益的需求，來激勵人們的行為，調動人們的工作積極性的方法。（二）物質激勵的方法三種方法：晉升工資、頒發獎金、其他物質獎賞。第三章 工作分析 第一節工作分析概述一、工作分析的概念（一）工作與工作分析1.工作的基本概念（選擇）狹義的工作是在一段時間內實現某一目的而進行的活動，即任務；從廣義上說，工作是與組織緊密相連的，即個人在組織中全部角色的總和。四個方面（簡答題）：（1）工作是組織內部最基本的構成要素；（2）工作是同類崗位（職位）的統稱；（3）工作是人進入組織的中介；（4）工作與組織相互支持。2.工作分析的基本概念（選擇）工作分析，是收集與某一特定工作有關的工作信息的系統過程。通過工作分析，可以確定某一項工作的任務和性質是什么，哪種類型的人適合從事某項工作。很多企業在進行工作分析時，只是簡單地對工作內容、工作性質進行描述。實際上，工作分析不僅僅是單純的關于工作的描述，它除了包括對工作內容、工作性質、工作方式、工作環境以及任職者專業要求、經驗要求、身體素質要求等多方面的分析以外，還應包含企業內外部環境的分析。工作分析是一項管理活動，是支撐其他管理活動的基礎性內容；基于過程的工作分析是通過各種手段和方法收集有關工作信息，并對信息進行加工、整理、分析的綜合性過程。工作分析的結果一般為工作描述，它是工作分析的直接結果形式，其表現形式有工作說明書（或稱職位說明書）、資格說明書（或稱工作規范）。（二）工作分析的相關概念（選擇、分析說明）注意以下相關概念的含義：工作要素、工作任務、工作職責、職位、職務、職權、職系。二、工作分析的內容（簡答、案例分析）五個方面：工作名稱分析、工作內容分析、工作環境分析、工作條件分析、工作過程分析。三、工作分析的作用（簡答）六個作用：工作分析是制訂和實施科學合理的人力資源規劃的重要條件和基礎；工作分析是組織招聘、選拔和人員配置的依據；工作分析是組織開展員工培訓與開發的必要條件；工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據；工作分析為企業制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證；工作分析為員工提供職業咨詢和職業指導。 第二節工作分析的程序及方法一、工作分析的程序（簡答、論述）（一）準備階段做好四個方面的工作：確定工作分析的目的、確定工作分析的崗位范圍、直接管理者的配合、獲得高層管理者的支持。（二）調查分析階段1.與工作分析涉及職位的任職者溝通2.制訂調查分析工作計劃3.調查分析信息數據調查分析信息數據是整個工作分析中的核心步驟。（三）實施階段1.確定工作分析的目標和側重點2.實施宣傳培訓3.建立工作分析項目組和有序的組織控制4.選擇搜集信息的方法這一階段是整個工作分析過程的核心階段。（四）形成結果階段（五）應用反饋階段二、工作分析的方法（簡答、選擇、案例、說明分析）（一）觀察分析法這是工作分析中最簡單，也是最常用的一種方法。運用觀察法時需要遵循以下幾個原則：第一，穩定原則。第二，信任原則。第三，隱蔽原則。第四，詳盡原則。第五，溝通原則。（二）訪談法訪談內容包括：（1）工作目標。（2）工作內容。（3）工作性質和范圍：訪談的核心內容。（4）所負責任。（5）任職資格。（三）問卷法問卷法的優點有：費用低，速度快；調查范圍廣；調查樣本量大。問卷法的缺點有：不易激起被調查者的興趣；問卷如果內容較少，就不能獲得足夠的詳細信息，但太長的問卷又容易使人產生厭倦；不能面對面地交流信息，不容易了解被調查者真實的態度和動機。（四）功能性職務分析法功能性職務分析法包括以下四個部分：（1）任務描述（完成什么工作）；（2）工作特點分析工作者的功能量表（員工應如何完成工作）；（3）員工特點分析（正確完成工作所必備的條件）；（4）功能性職務分析法包含四個因素。（五）工作日志法工作日志法就是要求從事工作的員工每天記工作日記或日志，即讓工作者每天按時間順序將自己所進行的工作任務、工作過程記錄下來，為工作分析提供信息和依據的一種方法。（六）工作參與法工作參與法是由工作人員親自參加工作活動、體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。三、工作說明書的編寫（案例、分析說明）（一）工作說明書的主要內容包括八個方面：工作標識、工作綜述、工作聯系、工作職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件與物理環境、工作規范。（二）編寫工作說明書應遵循的原則遵循四個原則：對崗不對人、對事不對人、對當前不對未來、對職責不對待遇。（三）工作說明書編寫的基本要求四個要求：清晰、具體、簡潔、規范。 第三節工作設計一、工作設計的含義和內容（一）工作設計的含義工作設計是指為了有效實現組織目標采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。（二）工作設計的內容（選擇、簡答）六個方面：工作內容、工作職責、工作關系、工作結果、工作結果的反饋、任職者的反應。二、工作設計的影響因素和原則（一）工作設計的影響因素（案例、分析說明、選擇）1.環境因素2.組織因素：專業化、工作流程、工作習慣。3.行為因素：（1）工作整體性；2）自主權；（3）工作的重要性；（4）技能多樣性；（5）互動的反饋。（二）工作設計的原則（選擇）五個原則：因事設崗原則、系統性原則、實用性原則、簡單化原則、匹配原則。三、工作設計的形式和方法（選擇、案例、論述、說明分析）（一）工作設計的形式三種形式：基于任務的工作設計、基于能力的工作設計、基于團隊的工作設計。（二）工作設計的方法1.工作專業化：這種工作設計方法在流水線生產上應用最廣泛。2.工作擴大化：工作擴大化的方法就是在橫向上擴展一項工作，包括任務和職責。3.工作豐富化：工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變。工作豐富化的步驟：確定自然的工作單元。合并任務。建立和客戶之間的聯系。下達權責。開發反饋渠道。4.工作輪換：工作輪換是指在不同時間階段，將員工從一個崗位換到另一個崗位，使其全面了解整個行業的不同工作內容，得到各種不同的經驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎。5.工作特征再設計：工作特征再設計是一種人性化的設計方法，是指針對員工設計工作而非針對工作特征要求員工。6.工作設計綜合模型：工作設計的綜合模型包括工作設計的主要因素、績效成果目標因素、環境因素、組織內部因素和員工個人因素等。第四章 人力資源規劃 第一節人力資源規劃概述一、人力資源規劃的含義及分類（選擇）（一）人力資源規劃的含義人力資源規劃包括了以下幾層含義：（1）說明了一個組織的環境是變化的；（2）一個組織應制定必要的有關人力資源的政策和措施以確保組織對人力資源需求的如期實現；（3）人力資源規劃要使組織和個體都得到長期的利益；（4）制定人力資源規劃的目的是為了實現企業的戰略目標，保證企業長期持續地發展；（5）搞清企業現有的人力資源狀況是制定人力資源規劃的基礎；（6）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的主要環節。（二）人力資源規劃的分類1.按照規劃的獨立性劃分可以劃分為獨立性的人力資源規劃和附屬性的人力資源規劃。2.按照規劃的范圍大小劃分可以劃分為整體的人力資源規劃和部門的人力資源規劃。3.按照規劃的時間長短劃分可以劃分為短期人力資源規劃、中期人力資源規劃和長期人力資源規劃三類。二、人力資源規劃的作用（簡答）六個作用：有利于企業制定長遠的戰略目標和發展規劃；確保企業在生存發展過程中對人力資源的需求；有利于人力資源管理活動的有序化；使企業有效地控制人工成本；有助于滿足員工需求和調動其積極性；為企業的人事決策提供依據和指導。三、人力資源規劃的內容及程序（選擇）（一）人力資源規劃的內容十一個方面：總體規劃、配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、職業計劃、績效計劃、薪酬福利計劃、勞動關系計劃、人力資源預算。（二）人力資源規劃的程序1.準備階段需要收集和調查與之有關的各種信息：（1）外部環境的信息。（2）內部環境的信息。（3）現有人力資源的信息。2.預測階段在整個人力資源規劃中，這是最關鍵的一部分，直接決定了規劃的成敗，只有準確地預測出供給和需求，才能采取有效的措施進行平衡。3.實施階段人力資源的供需達到平衡，是人力資源規劃的最終目的，進行供給和需求的預測就是為了實現這一目的。4.評估階段對人力資源規劃實施的效果進行評估是整個規劃過程的最后一步。四、人力資源規劃的原則與目標（選擇、簡答）（一）人力資源規劃的原則八個原則：目標性原則、系統性原則、適應性原則、協調性原則、科學預測原則、動態性原則、開放性原則、共同發展原則。（二）人力資源規劃的目標四個目標：配合組織發展的需要、規劃人力發展、促使人力資源的合理運用、用人成本合理化。 第二節人力資源預測一、人力資源需求預測（選擇、簡答、說明分析）（一）人力資源需求預測步驟（1）根據工作分析的結果來確定工作職位編制和人員配置。（2）進行人力資源盤點，統計出人員的數量（缺編、超編）和質量是否符合工作規范的要求。（3）與部門管理者討論上述統計結論，修正統計結論。（4）確定統計結論為現實人力資源需求。（5）統計預測期內退休的人員信息。（6）根據歷史數據對未來可能發生的離職情況進行預測。（7）將上面兩個步驟的統計和預測結果進行比較匯總，確定未來可能流失的人力資源。（8）根據企業發展規劃（如引進新產品）確定各部門的工作量。（9）根據工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作及人員數量，并進行匯總統計。（10）確定該統計結論為未來增加的人力資源需求。（11）將現實人力資源需求、未來流失的人力資源和未來增加的人力資源需求進行匯總，可預測得到企業整體人力資源需求。（二）人力資源需求預測方法1.人力資源需求預測的定性方法（1）管理評價法。管理評價法是預測企業人力資源需求最常用的一種主觀預測法。（2）德爾菲法。其主要特征：吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識；采用匿名或背靠背的方式，使每一位專家獨立自由地做出自己的判斷；預測過程多次反饋，使專家意見逐漸趨同。實施步驟可簡要概括為以下四步：首先，做預測籌劃。其次，由專家進行預測。第三，進行統計與反饋。最后，預測結果。2.人力資源預測的定量方法四種方法：趨勢分析法、比例分析法、回歸分析法、計算機模擬法。二、人力資源供給預測（選擇、簡答、說明分析）（一）人力資源供給預測步驟1.內部供給預測內部供給分析主要從以下幾方面考慮：第一，現有人力資源的分析。第二，人力資源流動分析。第三，人員質量分析。2.外部供給預測影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業意識、企業的吸引力等。（二）人力資源供給預測的方法四種方法：技能清單法、替換單法、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型。三、人力資源供需關系（論述、案例、分析說明）（一）供過于求的調整方法五種方法：裁員、提前退休、變相裁員、工作輪換、工作分享。（二）供不應求的調整方法五種方法：外部招聘、內部招聘、延長工作時間、工作擴大化、外包。 第三節人力資源戰略規劃一、人力資源戰略規劃概述（簡答、論述）（一）人力資源戰略規劃的概念人力資源戰略規劃是人力資源管理活動的基礎，它是以企業戰略目標為基礎，對人力資源戰略的目標、方針與政策、實施步驟以及費用預算等做出的總體安排。（二）人力資源戰略規劃的產生和發展1.人力資源戰略規劃產生的環境（1）經濟全球化使全球的每個企業都面臨前所未有的挑戰。（2）技術的發展提高了人力資源在生產中的地位。（3）全球化和科技的飛速發展，迫使企業必須改變舊的競爭方式和側重點，尋找或創造新的吸引顧客和提高競爭力的方法。2.人力資源戰略規劃的發展四個階段：人力資源戰略規劃的萌芽階段、人力資源戰略規劃的產生階段、人力資源戰略規劃的發展階段、人力資源戰略規劃的成熟階段。（三）人力資源戰略規劃的意義第一，人力資源戰略規劃可以幫助企業識別戰略目標。第二，人力資源戰略規劃有助于創造戰略目標實現的環境。第三，人力資源戰略規劃為企業戰略目標的實現提供人力資源的保證。第四，人力資源戰略規劃可以使企業成員看到未來企業個體層面的人力資源需求，對提高員工的工作生活質量是非常有益的。（四）人力資源戰略與人力資源規劃的關系第一，人力資源戰略是人力資源規劃的前提。第二，人力資源規劃是人力資源戰略的延伸。二、人力資源戰略規劃的理論基礎（選擇、說明分析）（一）戰略管理理論關于企業戰略比較全面的看法一般認為是明茲伯格的5P模型。（二）組織理論明茲伯格的組織理論認為，任何一個組織都有五個基本構成部分，即技術核心、高層管理部門、中層管理部門、技術支持部門和管理支持部門。三、人力資源戰略規劃體系（一）人力資源戰略規劃編制的目的人力資源戰略規劃編制的目的是配合企業組織的整體經營戰略。（二）人力資源戰略規劃編制的內容1.人力資源總體規劃2.人力資源業務規劃（三）人力資源戰略規劃編制的層次可將人力資源戰略規劃分為三個層次進行：長期戰略性人力資源戰略規劃；短期經營性人力資源戰略規劃；人力資源戰略規劃的實施、控制與評價。（四）人力資源戰略規劃編制的程序四個程序：環境評估、設定目標與戰略、擬訂方案、實施與控制。第五章 招聘管理第一節招聘概述一、招聘的概念和原則（簡答）（一）招聘的概念招聘是指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的數量與質量要求，從組織內部和外部獲取人力資源的過程，它是人力資源規劃的具體實施。（二）招聘的原則八個原則：公開原則、競爭原則、平等原則、能級原則、全面原則、擇優原則、效率原則、守法原則。二、招聘前提與流程（選擇）（一）招聘的前提招聘有兩個基本前提。一是人力資源規劃。二是工作說明書。（二）招聘的流程招聘大致可分為招募、選拔、錄用、評估四個階段。三、招聘者職責（選擇）在過去，員工招聘的決策與實施完全由人事部門招聘者負責，用人部門的職責僅僅是負責接收人事部門招聘的人員，完全處于被動的地位。而在現代組織中，起決定性作用的是用人部門，它直接參與整個招聘過程，并在其中擁有計劃、初選與面試、錄用、人員安置與績效評估等決策權，完全處于主動的地位。人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務的功能。招聘過程中用人部門與人力資源部門的工作職責分工用人部門人力資源部門1.招聘計劃的制定2.招聘計劃的審批3.招聘崗位的工作說明書及錄用標準的提出4.招聘信息的發布5.應聘者申請登記、資格審查6.應聘者初選，確定參加面試的人員名單7.通知參加面試的人員8.負責面試、考試工作9.面試、考試工作的組織10.個人資料的核實、人員體檢11.錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定12.試用合同的簽訂13.試用人員報到及生活安置14.正式錄用決策15.正式合同的簽訂16.員工培訓決策17.員工培訓服務18.錄用員工的績效評估19.招聘工作評估20.人力資源規劃修訂21.人力資源規劃修訂第二節人員招募一、人員招募的過程（選擇）三個步驟：一是制定招募計劃，二是實施招募計劃，三是招募效果評估。二、制定招募計劃（選擇、簡答）（一）招募人數（二）招募標準（三）招募對象（四）招募周期（五）招募成本招募成本=招募總費用聘用人數招募總費用包括以下幾項：（1）人事費用。（2）業務費用。（3）一般開支。（六）應征人員的估計三、實施招募計劃（選擇、簡答、分析說明）（一）招募人員的選擇合格的招募人員應具備以下十個基本條件：（1）良好的個人品質和修養；（2）相關的專業背景；（3）豐富的社會工作經驗；（4）優秀的人際交往能力；（5）對組織內部情況十分了解；（6）對擬招募崗位的工作特點及要求非常熟悉；（7）了解各種人員素質測評技術；（8）能有效面對各種應征者，掌控招募進程；（9）能公正、客觀、準確地識別應征者；（10）能充分展現組織形象。（二）招募地點的選擇（三）招募時間的選擇招募日期=用人日期-準備周期=用人日期-培訓周期-招聘周期（四）招募渠道的選擇1.內部晉升2.職位轉換3.自薦：在所有的外部招募來源中，自薦是招募成本最低的。4.員工引薦5.廣告招募6.就業機構招募7.專職獵頭機構招募8.校園招募9.網絡招募10.特色招募（五）招募信息的發布發布招募信息應遵循下列四個原則：面廣原則、及時原則、層次原則、最佳原則。（六）招募中的組織宣傳四、招募效果評估（選擇）（一）招募效果評估主要內容三個方面：招募成本評估、招募人員評估、撰寫招募效果評估小結。（二）招募效果評估指標體系招募效果的評估可以采用三種指標體系去評價，即一般評價指標、基于招募人員的評價指標和基于招募渠道的評價指標。（三）提高招募效果的途徑五個方面：誠懇的招募態度、為應征者著想、增加職位吸引力、善于識別虛假材料、注意拒絕的藝術。（四）提高招募效果需注意的幾個問題五個問題：歧視問題、報酬問題、資料問題、上門問題、通知問題。 第三節人員選拔 一、人員選拔的概念、過程和模式（選擇）（一）人員選拔的概念人員選拔是招聘工作中最關鍵的一步，也是技術性最強的一步。（二）人員選拔過程人員選拔過程一般分為初選和精選兩個階段。初選主要由人力資源部負責進行，它包括求職者背景與資格的審查（初步篩選）和初次面試（考察面試）。精選包括筆試、心理測驗、第二次面試（診斷面試）、甄選決策和體檢。一般由人力資源部與用人單位的負責人共同協作進行。（三）人員選拔模式1.綜合式在選拔錄用程序中，每個應聘者必須接受所有的選拔測評，在做錄用決策時，是以他們各項得分的總和或加權處理后所得分數作為錄用的參考依據。2.淘汰式淘汰式和綜合式不一樣，應聘者不用參加每一項測試，而是經過一輪測試淘汰一批不合格的人，合格者參加下一項測試，然后再淘汰一批。3.混合式混合式就是將以上兩種模式結合起來進行選拔。二、人員選拔方法（選擇、簡答）（一）筆試筆試題型編制應注意的事項：（1）試題的形式必須符合考試的目的，應能測出預測的知識和能力。（2）試題內容所涉范圍及不同內容所占的比重，應以考試大綱為準，不得隨意擴大或縮小范圍，增減分量。（3）試題內容必須具有實際意義，不能違背科學或夾雜不健康的成分。（4）試題內容的取材要有公平性，不能出刁、尖、鉆、怪的試題。（5）試題內容的表述，必須用詞恰當、文字簡練、所表達意思確切明了。做到與解題無關的字詞一個不留，與解題相關的字詞一個不漏。（6）試題的作答要求和指導語，要言簡意明，不致使考生費解或誤解。凡需以特殊方式解答的試題，應在指導語中提出明確要求，并舉出范例。（7）試題應相互獨立，各試題之間不得互有關聯。試題中不能含有暗示本題或其他題正確答案的線索。（8）試題應有不致引起爭論的明確答案。（9）試題應便于測試、作答，閱卷評分省時省力，抗干擾性強。（10）所編試題的數量應是標準卷所用試題數量的23倍以上，以供審查、篩選和組卷之用。（二）心理測驗心理測驗是對人的智力、潛能、氣質、性格、態度、興趣等心理特征進行測度的標準化測量工具，它應具有較高的信度、效度，應該有穩定的常模。（三）面試1.面試的概念、要素及優缺點面試是人員選拔中最傳統也是最重要的一種方法。面試有五大要素，即被試者（應聘者）、主試者（評委、面試者）、測評內容（試題、評分標準）、實施程序、面試結果。2.面試的類型（1）從面試所要達到的效果分為初步面試和診斷面試。（2）從參與面試過程的人員來分，分為個別面試、小組面試與集體面試。（3）按面試組織形式是否標準化、程序化，分為結構化面試、非結構化面試與半結構化面試。（4）按測評目的分，有壓力面試與評估性面試。（5）按面試內容的側重點分為行為描述面試與能力面試。3.面試的基本步驟面試的步驟一般包括準備、接觸、了解背景、詢問有關工作問題、向應聘者提供某些信息、結束面試、面試評價。4.面試技巧（1）面試提問技巧。（2）面試評價技巧。面試評價要從面試的目的出發，評價項目盡量數量化、可操作化。5.面試效果的影響因素過早地做出錄用決策。過分強調面試表中的不利內容，以致不能全面了解個人。面試者本人對空缺崗位的任用條件不了解，無法掌握正確的標準去衡量應聘者。面試者本人缺乏面試經驗。面試過程中，面試者本人講得太多，未讓應聘者多講，失去了招聘面試的意義。由于招聘任務時間緊迫，不得不加快速度，急于求成。面試者易受前一位應聘者的影響，并以此作為標準去衡量后一位應聘者。由于出現暈輪效應、趨中效應、以貌取人、個人偏見等常見心理偏差，會影響面試效果。6.提高面試效果的對策提高面試效果的對策有：做好面試前的準備工作。緊緊圍繞面試的目的提問。對每一個應試者一視同仁。營造和諧的氣氛。保持良好的互動。防止先入為主。注意非語言行為。防止“與我相似”的心理因素。避免暗示。盡可能采用小組面試。（四）情景模擬情景模擬是現代人才測評中最具特色、最復雜的一項技術。 第四節人員錄用一、人員錄用的原則（簡答）五個原則：因事擇人與因人任職相結合、平等競爭原則、慎用過分超過任職資格條件者的原則、重工作能力原則、工作動機優先原則。二、人員錄用須注意的事項（選擇、簡答）（1）正式錄用后，要及時通知已錄用應聘者，同時，對于未錄用的應聘者，要由人力資源部門領導親筆簽名委婉地拒絕。（2）錄用后的合同簽訂、試用期的培訓等工作必不可少，它是關系企業形象的重要工作。（3）如果空缺的崗位沒有很大的發展前景，就不要錄用能力超強的人。因為對工作感覺不充實的員工會很快對工作感到厭煩，并離職。（4）對那些頻頻更換工作的求職者，要特別小心。（5）在決定錄取某個人員時，要考慮這個人是否能跟小組里的其他成員相處。（6）假如面試后合適的應聘者有好幾個，要利用考試的方法，找出最佳人選。第六章 人員素質測評第一節人員素質測評概述一、人員素質測評的含義（選擇、簡答）（一）素質的含義素質是指個體為完成某項活動與任務所具備的基本條件和基本特點，是行為的基礎與根本因素。它包括身體素質和心理素質等方面。（二）素質的冰山模型美國著名的心理學家麥克利蘭提出了一個著名的素質冰山模型。“冰山水上部分”包括基本知識、基本技能。而“冰山水下部分”包括角色定位、價值觀、自我認知、品質和動機。（三）素質的洋蔥模型美國學者博亞特茲提出了“素質洋蔥模型”，素質洋蔥模型中的各核心要素由內至外分別是動機和個性、自我認知與社會角色、價值觀、態度、知識、技能等。（四）人員素質測評的含義人員素質測評是指，測評者采用科學的測量方法和手段對被測評者的身體素質和心理素質進行測量和評價的過程。二、人員素質測評的作用（簡答）三個作用：人員素質測評是科學的人力資源開發的基礎；人員素質測評為招聘選拔提供科學的評價技術與工具；人員素質測評為人崗匹配提供基本依據。三、人員素質測評的原理（簡答）四個原理：個體差異原理、職位類別差異原理、測量與評定原理、定量方法與定性方法相結合的原理。四、人員素質測評的類型（簡答、說明分析）（一）配置性測評配置性測評具有以下特點：針對性、客觀性、嚴格性。（二）選拔性測評選拔性測評具有以下特點：（1）強調測評的區分和選拔功能。（2）測評標準具有剛性強。（3）測評指標的選擇具有靈活性。（4）測評結果多以分數或等級的形式呈現。（三）開發性測評開發性測評的特點如下：勘探性、配合性、促進性。（四）考核性測評它具有以下特點：（1）測評結果主要是給想了解求職者素質結構與水平的人或雇主提供依據或證明，是對求職者素質結構與水平的鑒定。（2）它側重于求職者現有素質的價值與功用，比較注重素質的現有差異而不是素質發展的原有基礎或者發展過程的差異。（3）具有概括性的特點。（4）要求測評結果具有較高的信度與效度。（五）診斷性測評診斷性測評具有以下特點：（1）測評內容精細、全面；（2）測評過程尋根究底；（3）測評結果不公開；（4）測評具有較強的系統性。五、人員素質測評的原則（選擇、簡答）五個原則：客觀性原則、標準化原則、信度和效度的原則、可行性原則、可比性原則。六、人員素質測評的發展（一）西方人員素質測評的發展西方人員素質測評的發展是從心理測驗起步的。（二）我國現代人員素質測評的發展三個階段：萌芽階段、初步應用階段、繁榮發展階段。 第二節人員素質測評方法一、心理測驗（選擇、簡答）（一）心理測驗的定義和特點五個特點：（1）心理測驗是對行為的測量；（2）心理測驗是對一組行為樣本的測量；（3）心理測驗的行為樣組不一定是真實行為，而往往是概括了的模擬行為；（4）心理測驗是一種標準化的測驗；（5）心理測驗是一種力求客觀的測量。（二）心理測驗的分類認知測驗測評的是認知行為，而人格測驗測評的是社會行為。1.認知測驗（1）智力測驗。韋克斯勒量表由言語量表和操作量表兩部分組成。實際測驗后便可得到三種智商：語文智商、作用智商和平均智商。目前，國外流行的是斯坦福-比奈量表和韋克斯勒量表。人的一生中，20歲之前是智力發展最快的時期。（2）能力傾向測驗。目前我國行政職業能力傾向的測驗內容確定為五大部分：數量關系、判斷推理、常識判斷、言語理解與表達以及資料分析。2.人格測驗（1）量表法。量表法又可以分為自陳量表法和評定量表法。自陳量表法是人格測評最常用的一種形式。它依據所測評的人格特征編制客觀問題，要求被測評者根據自己的實際情況或感受去回答問題，以此衡量個體特征。評定量表法是由測評者根據評定量表進行評價，將觀察結果系統化和數量化的一種測評法。評定量表法可以說是觀察法和測評法的結合。卡特爾16PF人格測驗法在我國使用的最為廣泛。（2）投射法。林賽根據被測評者的反應方式將投射測評分為五類：第一類是聯想法。第二類是構造法。第三類是完成法。第四類是選排法。第五類是表露法。（3）作業法。作業法最早由德國精神病醫生克雷佩林編制。二、面試（選擇、簡答）（一）面試的特點五個特點：對象的單一性、內容的靈活性、信息的符合性、交流的直接互動性、判斷的直覺性。（二）面試的內容面試的內容主要包括儀表風度、知識點廣度與深度、實踐經驗與專業特長、工作態度與求職動機、事業進取心、反應能力與應變能力、分析判斷與綜合概括能力、興趣愛好與活力、自我控制能力與情緒穩定性、口頭表達和溝通能力等。（三）面試的方法技巧四個方面：如何“問”、如何“聽”、如何“觀”、如何“評”。三、評價中心（選擇、簡答）（一）評價中心的含義與特點嚴格來講，評價中心是一種程序而不是一