深國投商業地產投資模式第3章深國投商置集團投資及管理現狀3.1深國投商置集團概況深國投商用置業(集團)有限公司成立于2003年，總部設在深圳，是一家專注于商業地產幵發及運營商。其前身是深圳國際信托投資總公司，為了拓展與美國沃爾瑪公司的訂單式商業地產開發業務，拓寬投資渠道，于2003年成立現在深國投商業置業(集團)有限公司。經過近十年發展，目前深國投商置已成長為擁有20多家子公司，員工達600人，累計開發及管理的購物中心建筑面積已超過400萬平方米，匯集商業地產投資開發、商業地產運營管理、商業地產投資基金于一體的綜合性商業地產集團。憑借“商業+金融+開發+管理”的商業地產經營投資模式和專業高效的管理團隊，已成為中國一流的商業地產投資開及運營管理企業。深國投商置集團旗下品牌有印象城、新一城和深國投廣場，截止目前己開業的商場購物中心有12家，省級分公司有10家，項目重心分布在珠江三角洲、長江三角洲和環徵海等區域。目前主要合作戰略伙伴有美國沃爾瑪公司、華潤萬家零售公司、大潤發商業零售公司、屈臣士、肯德基、ZARA、H&M 等。3.1.1深國投商置集團投資模式狀況(1)項目投資分布狀況深國投商置集團自2003年成立以來，項目投資主要匯聚在經濟發展程度較高的東部一、二、三線城市和中部二、三、四線城市。集結美國沃爾瑪公司在深圳、北京、四川、湖南、江西、福建、江蘇、浙江、安徽等省市的近40個大中城市進行快速選址布局，并完成的市場調研投資開發初期的工作。己建成將近20個項目，并有6個在建項目，可租賃商業面積達到80萬平方米。這些區域的經濟發展迅速、人們消費水平的倍增提高、商業氛圍円漸濃厚都必將為公司的可持續發展奠定堅實的投資價值。(2)股權投資定位狀況長期股權投資模式是深國投商置集團自有資本運作的主要手段。通常自有資本占到總資產的一半左右，在經營收入的5億元中有超過60%是通過投資收益獲得，平均稅后投資收益率達到9.1%。在絕大多數的項目開發中，深國投商置集團通常采用轉入和共同合作幵發項目的投資模式，同時只保留少數股權。這種股權定位模式為其在商業地產投資開發過程中，能夠快速的獲得土地溢價收益、開發溢價收益，并且可以迅速的退出資本市場獲取價值投資回報。2009年華潤集團入主深國投商置成為大股東，其投資模式才發生了相應的改變。華潤集團通過對深國投商置非金融資產的轉讓剝離，直接實現對商業地產資源的控制。GIC(新加坡主權基金)通過收購普洛斯集團的亞洲資產間接成為第二大股東，并且大部分資產屬于國內的工業用地。GIC投入自然人控股的深圳源勝利60%的股份，則主要是通過資金購買的形勢入股。公司的合作，憑借這一世界品牌，在國內二、三線城市高歌猛進，一路獲得低廉的土地。同時，通過與國際金融投資巨頭、商業地產專業運營商合作，充分發揮各自互補優勢，將企業的投資風險和財務風險降到最低。其項目投資模式的核心就是低成本獲取土地贏得溢價收益，聯合外資共同開發項目獲得資產增值變現并快速退出資本市場套現獲利。3.1.2深國投商置集團管理模式(1)企業文化深國投商置集團一直以來都保持低調的企業文化。從整個商業地產行業經驗來看，商業地產企業往往都推崇較為高調的企業文化，以此達到商業品牌宣傳的作用。而深國投商置這種低調的企業文化與其快速擴張的規模形成了鮮明的對比。可以說這是商業地產行業的一個特例。在相關資料的收集中，并沒有尋找到一篇完整的關于深國投商置核心管理層的報道或者是相關的企業戰略發展文檔、財務信息披露報告。深國投商置集團經過十年的發展歷程，也是企業文化沉淀前進的過程。公司的愿景是通過可持續的創新和努力，使公司成為專業專注的商業地產開發及運營商，實現股東與員工共同分享企業成長的成果。公司一直把誠信為本、務實進取、開拓創新、追求完美，定位為企業的經營理念。遵循嚴謹的工作紀律、嚴格的規章制度、規范的工作流程、優秀的工作作風，定位為企業的管理理念。深國投商置集團雖然對外保持低調的企業文化，但是在企業內部處處融合人文管理思想文化。在職工薪酬福利、勞動保障、技能培訓、職業深造諸多方面都有相應的企業政策給予支持保證。當職工家庭生活碰到苦境時，企業內部能夠及時的倡議捐款活動。同時，深國投商置也把履行社會責任和社區服務作為己任，當國家或地區遇到自然災害時積極捐款救助，向貧困地區學校提供應盡的企業社會責任幫助等等。(2)管理體系深國投商置集團從成立之初的不足30人，發展到現如今的近600名員工，體現了集團在商業地產幵發管理不斷砥礪奮進，勇于幵拓創新的精神。但是，隨著項目規模的不斷壯大，具有專業豐富經驗商業地產管理人才尤為缺乏；精通商業招商、運營的人才也較為緊缺。畢竟中國商業地產的發展不過十年時間，人才儲備梯隊建設仍需加強完善。深國投商置集團在對商業地產項目的管理控制上，因為大部分的項目都比較集中在經濟較發達的省級單位，所以采用省級分公司進行管理的體系更有助于企業的集中管理，同時總部在項目開發管理上給予省級分公司大力的支持。由于深國投商置集團的商業地產項目都與美國沃爾瑪公司、美國西蒙集團、新加坡嘉德置地集團等合作，這些合作伙伴都能提供詳細商業項目計劃。并且商鋪都只租不售的投資經營模式，所以也就決定了深國投商置集團的管理體系、組織架構比較簡潔。3.2投資業務與模式定位3.2.1投資業務發展定位依靠品牌的影響力，獲取土地價格的折讓，在項目開發之前己獲得一定的土地溢價，在開發過程追加獲得開發溢價收益，項目完成后再經過一段時間的培育最終獲得資產溢價收益。這是深國投商置集團在商業地產投資業務過程始終貫穿的核心價值主線。而品牌就是運用“沃爾瑪”這個世界500強之首的招牌，同時與諸多的國際投資機構建立合作關系。堅持這一投資理念，通過低價拿地開發，然后通過國際投資者高價快速變現退出資本市場。最好的例證就是在2004年底和2005年與新加坡嘉德置地在中國大陸的子公司一凱德商用簽訂轉讓協議。深國投商置通過這兩份協議將其在沿海經濟發達地區的14個項目的65%股份，作價34億元轉讓給凱德商用。由于深國投商置充分認識到自身資金實力不足的短處，同時又面臨將近30多個項目后續開發需要資金投入開發帶來的資金鏈吃緊。同時，低成本的拿地帶來豐厚的溢價收益，令深國投商置決心快速變現并獲利并滾動下一輪的項目開發溢價收益。3.2.2投資業務合作定位正如上一章節談到的與新加坡凱德商用的合作之年，深國投商置也在這一年同時尋得與美國摩根士丹利房地產基金、美國最大的房地產信托基金機構一西蒙地產集團合作成立合資企業。通過這兩個金融巨頭和全球最大的房地產基金機構建立戰略合資關系，獲得了項目開發的資金來源和專業的商業管理支持。深國投商置與美國這兩家聲名顯著的投資巨頭的合作，形成了擁有雄厚的資金后盾和強大的專業管理團隊。一起推動以美國沃爾瑪零售公司、華納影院為主要商戶的現代大型購物中心幵發。在合作的企業股權中，西蒙集團和摩根士丹利共計擁有32.5%的股份，深國投商置則持有35%的股份。而這個合資企業投資業務主要定位于長江三角洲、珠江三角洲、中部一線城市的商業地產開發。商業地產投資管理的業務中有一個至關重要環節，它直接決定了商業地產項目投資后最終可以實現的現金流，它就是商業項目的經營管理環節。經營商業項目需要雄厚的資金、豐富的行業經驗、專業的技術能力。通常，一個商業地產項目需要3至5年的培育期才能成熟。投資方的資金實力和管理能力就決定是否可以通過租金收入實現投資回本，而商業管理恰恰不是深國投商置的強項，因為，直到2010年深國投商置才成立的商業經營部門。所以在投資業務合作的同時，深國投商置就戰略性的考慮到通過這種合作關系向西蒙集團學習先進專業的商業經營管理經驗，為其日后打通整條商業地產投資經營管理奠定基礎。3.2.3投資管理模式定位相對于新加坡的嘉德商用集團、美國的西蒙地產集團的強大而又專業的商業運營管理水平，雄厚的資金實際。這些都是深國投商置無可與其匹敵的軟助，甚至可以說根本不在同一檔次可以對決的陣營。而深國投商置無疑也是充分認識到了自己薄弱之處，轉而發揮其與政府關系暢通的溝通渠道，以及地產項目的開發管理能力。深國投商置同時也恰當的利用其金融背景，運用信托基金平臺搭建起與金融機構的融資通道。這些優勢在外界看來都已經具備了依靠自身實力拿地開發的能力。能夠獲得嘉德商用、西蒙地產集團、摩根士丹利、普洛斯集團等巨頭的青睞合作，更重要的一點是股權投資定位的設置。深國投商置在股權投資占比上通常僅持有相對較小的部分。一方面可以顯示出更大的合作空間，另一方面有利于雙方的股權合作在円后資本市場上盡快套現。相對于國內強勢的商業地產企業，這樣的股權投資模式更能獲得國際商業地產巨頭、金融巨頭的青睞。深國投商置盡管在股權投資上所占的額度較小，但是其仍能夠依靠小股權取得控制權。雖然沒有雄厚的資金后盾，也沒有專業的商業地產管理技術和經驗，但是深國投商置牢牢的控制著商業地產項目幵發中與沃爾瑪戰略關系的核心。只要是深國投商置開發的商業地產項目，沃爾瑪都必將進駐。依靠這種戰略關系，深國投商置雖然手握小比例的股權，但是仍然撬起整條資金鏈搭建的話語權。深國投商置充分運用商業地產項目的開發、建設與金融產業鏈構建循環關系。打通商業地產項目開發和金融鏈條的無縫結合，逐步建立起“訂單式開發+金融運作”的投資模式。盡管這種投資模式靈活精巧，在為其引進國際戰略合作伙伴起到了關鍵性的作用，同時企業在投資回報上取得了優秀的成績。但是，由于商業地產幵發管理本身就是資本密集型、技術密集、專業管理能力密集的行業，因此，過度的依靠外圍資金流的補充和資源的補給無疑大大降低了抗風險能力。一旦遇上國際或者國內宏觀經濟環境變化時，將面臨無力抵御而陷于困境。3.3深國投商置盈利模式分析深國投商置集團的商業地產投資模式是“品牌價值+融資優勢+資產溢價+資本退市”，而這種模式也最直接的反映了其盈利鏈。在十年的發展歷程中，處處可以看到這種模式在深國投商置集團經營管理中潛在的身影。“品牌價值”是因為牢牢握住沃爾瑪這一張王牌，由于沃爾瑪對開店的選址、市場調研、論證都比較科學，同時能投沃爾瑪商業圈的效應。使得國際商業地產投資機構對深國投商置的合作充滿信心。這是其所有盈利模式的前提，在此前提的基礎上配合與政府部門的溝通能力，才能在各地圈到折價地塊并實現整條投資鏈的盈利。(1)溢價轉讓盈利模式深國投商置集團在轉讓其所持有的股權過程，從深層次來看其實質就是利益的兌現。通常深國投商置轉讓項目公司股權的時間把握的非常準確，就是在項目地址選好后經過一段時間的開工建設，然后選擇在完工之前把其手握的股權部分或者全部轉讓出去。在商業地產項目狻工前就已經實現了地價的折價收益、開發溢價收益，同時回收的部分投資為啟動下一輪商業項目選址做好資金準備。(2)構建房地產基金盈利模式深國投商置為了實現其所開發的商業地產項目能夠與金融鏈對接。通過對資本運作和商業運作進行充分挖掘融合，憑借金融背景平臺構建起各類型的“封閉式房地產基金。并且通過這種封閉式基金的建立，附加了商業地產項目的金融屬性。在構建“封閉式房地產基金”過程中也很好的利用了國際房地產投資商的資源。例如，通過這種盈利模式，深國投商置也建立起了屬于自己的商業管理隊伍。在建立這種盈利模式的同時，最為重要的是怎樣確保深國投商置自身的股份不能轉讓出去。而深國投商置正是通過對每個商業項目設置項目公司，一旦后續的股權轉讓都是項目公司的股權。這種資本盈利模式也正符合了封閉式房地產基金的構建。(3)資本退市及運作盈利模式由于深國投商置構建起的“封閉式房地產基金”模式，能夠快速的把手中持有的項目公司股權通過這一渠道轉讓出去成功退市，實現土地折價收益和開發溢價收益的套現。深國投商置在商業地產行業具備獨有的商業投資眼光，所以那些仍具有預期資產價值盈利項目的股權仍會保留部分。在與新加坡嘉德置地集團的合作中，深國投商置就是希望通過新加坡成熟的房地產基金上市渠道，把商業地產項目打包成信托基金在新加坡上市。這種運作思路一旦成為現實，那么深國投商置將實現從資產培育增值的盈利模式轉為證券市場盈利的模式。而且包括嘉德置地集團在內的摩根士丹利、西蒙集團、普洛斯等投資者都能從證券市場中抽身而退。3.4深國投商置集團面臨的投資模式問題深國投商置集團幵發的商業項目多為獨立單體的建筑層。層高一般不超過5層，項目容積在5萬平米以下，采取只租不售模式。由于大部分項目經營周期不長，租金回報率仍處于較低水平。商業零售項目的經營管理需要大量的資金投入和專業的技術能力。項目經營的最終價值都反映在經營性現金流的流入情況。因此，項目的經營管理決定了能否依靠后期的租金收入填補投資支出。對于自有資金比較薄弱深國投商置而言，依靠租金收入來回收投資成本的模式仍然存在較大問題。1、深國投商置集團在快速拿地擴張過程中，自有資本金明顯后勁不足問題。過度依賴外部租金或者通過銀行貸款和信托融資所獲得的項目投資資金，盡管在短期內撬動起了項目開發，但是在后續較長的經營周期里還需面臨償還貸款的壓力。所以深國投商置仍處在項目拿地開發的及轉讓的循環狀態，如何打通商業地產后半條產業鏈即零售商業項目經營管理的困境也是必須考慮的問題。2、如何獲得物業資產長期增值的收益也是深國投商置集團所面臨的問題。畢竟從目前全球的商業地產企業來看，持有商業地產物業實現經營性現金收益以及享受資產增值是主要投資模式。3、如何平衡項目經營早期租金收入低水平與企業滾動發展所需資金的矛盾問題。商業地產項目通常需要3至5年的培育期，僅僅依靠項目的經營性租金收入仍不足維持整體支出，因此仍需要企業投入大量的資金進行項目培育。而另一方面企業也需要考慮預期項目的拿地開發所需要的龐大資金。所以，如何平衡兩方的優勢，促進企業整體良性發展也是深國投商置集團必須放到戰略性層面考慮的問題。4、在項目的租戶招商和運營管理上過度依賴合作伙伴，缺乏自有的核心競爭優勢問題。深國投商置集團目前已逐步建立屬于自己的商業地產管理公司，但是在早期的項目招商和運營管理過程中仍舊需要依賴合作伙伴的這些優勢。這固然有企業在整個商業地產鏈條中的價值定位所決定。然而，如果深國投商置集團想貫通整條商業地產鏈，那么就必須建立起具有自身競爭力的商業地產管理團隊。5、企業股權出讓模式的問題。雖然，深國投商置集團在項目股權出讓一直保持高比率股權出讓，小股份取得項目經營控制權。但是這一模式在整個商業地產行業良性發展時期，國內外經濟環境沒有出現較大問題時是相對較適合深國投商置集團的投資模式。然而，一旦經濟環境變化，面對沖擊的抵抗能力將大大減小。3.4.1企業對投資模式需求分析雖然深國投商置已經建立起了靈活精巧的投資模式。通過分析這種模式可以看出，許多項目在通過3至5年的時間培育，能夠獲得較高的投資回報率。而深國投商置苦于自有資金的薄弱以及零售商業項目經營能力的不足，未能分享到絕大部分項目后續期間的資產增值部分。貫通整條商業地產價值鏈，就需要對現有的投資模式進行改善。對于深國投商置集團來說，隨著集團規模的逐步擴大，單純依靠商業地產項目的拿地開發轉讓獲利的模式逐漸己經無法滿足集團的可持續性經營。因為拿地成本上升，議價能力逐漸下降，沃爾瑪可以成立獨立法人公司導致金字招牌日漸褪色，優質的商業地段越來越稀缺等等。因此，深國投商置集團對投資模式的調整愿望也越來越強烈，希望能支持企業可持續發展的投資模式出現。3.4.2投資者對投資模式需求分析商業地產項目的開發周期長，資金密集、技術密集的特點決定了投資者在前期需要投入大量的資金。隨著項目的幵發溢價收益的實現，許多投資者都希望能夠持有物業經營，獲得長期的價值投資回報收益。所以深國投商置的投資者也希望繼續持有其所開發的商業地產項目，進行經營管理獲得租金回報。但是，正如之前說述，由于自有資金的薄弱決定了需要快速的提升資本運作效率，以便滾動到下個項目的選址開發，因此，深國投商置往往選擇在項目梭工前實現套現，而極少參與具體的商業經營管理。3.4.3合作伙伴對投資模式需求分析在深國投商置與諸多的國際商業地產巨頭、金融財團的合作過程中。其主要負責為項目拿地和開發管理；具有雄厚資本的摩根士丹利充當項目擴展金融后盾和財務保證；有著專業商業管理經驗的西蒙集團則負責項目的商業運營、租戶招商、市場推廣等具體的商業管理工作。根據深國投商置與摩根士丹利、西蒙集團的戰略業務合作模式，把商業地產項目做成金融產品，然后通過上市的形勢實現資本退出。在項目沒有實現上市之前保持零售商業項目的投資回報率必須要有保證，可以讓各方投資者接受的前提是其所獲得的租金收入應該是能夠彌補融資的利息。但是，通過分析最近幾年開發經營的商業地產項目來看，目前大部分項目的投資回報率仍處于較低水平。因此深國投商置選擇的完工前進行股權轉讓套現的模式也增加了各投資方深層次合作的障礙。第4章深國投商置集團投資模式規劃4.2投資模式SWOT分析4.2.1競爭優勢分析(S)通過對深國投商置集團的投資模式進行SWOT分析，靈活精巧的商業投資模式“品牌價值+融資優勢+資產溢價+資本退市”以及“訂單商業地產+股權投資”的商業模式是其制勝的法寶。緊緊配合沃爾瑪在國內快速擴張的步伐，借助自身的金融背景和強大的戰略合作資源網絡搭建起的全球化資本運作模式與商業運營平臺，保證了企業在競爭激烈的商業地產行業中處于領先地位。憑借沃爾瑪的附加品牌價值，能夠輕松的獲得土地折讓并且可以訂單模式快速的開發成的商業產品。并且以項目為基礎引進國際高端戰略投資機構，建立“封閉式房地產基金”實現融資渠道多樣化，提升商業資本運作水平的同時也增強企業抵御風險能力。適時轉讓項目股權實現資本滾動運作市場退出，通過持有少數股權撬動控制權的杠桿效應。最大程度的實現溢價套現和項目幵發規模效應。4.2.2競爭劣勢分析(W)雖然深國投商置集團與國際頂尖投資銀行、房地產投資開發商合作開發了“封閉式房地產基金”模式。但是，由于國內缺乏REITs法律政策支持，所以不能完全通過上市的形勢實現資本市場化。在應對快速擴張時的強大資金需求仍顯得尤為緊張。自有資本薄弱導致整條投資鏈條中的盈利環節過度依賴外部資源（如：摩根士丹利的金融資源，嘉德置地、西蒙地產、普洛斯集團商業資源），一旦外部宏觀經濟環境發生變化時將直接導致經營受累，2008年金融危機的經歷給深國投商置帶來一系列的股權變更就是最直接的驗證。過度依賴項目的資本市場退出套現，缺乏完整的商業項目的開發經營管理經驗沉淀，直到華潤集團入主之后這種經營方式才逐漸改善。商業地產鏈條沒有完全打通，未能享受物業資產后續增長收益。租金收入部分占業務收入的比重過低，出租給沃爾瑪的面積占可租賃面積比重過大。項目公司股權額度轉讓過大，依靠小股權撬動的控制權經不起外部環境變化帶來的沖擊。低調的企業文化未能增加其自身品牌價值，沃爾瑪品牌的光環蓋過了合作者的品牌影響。4.2.3潛在機會分析(0)深國投商置在華潤集團入主后能夠獲得資金的支持，由于華潤集團也有商業地產業務，所以從這個角度來看還應該還可以得到土地資源。在與新加坡嘉德置地合作的REITs中可以不斷得到來自嘉德置地的資金注入，從而實現資產溢價套現的可能。深國投商置的另外一個股東深圳市源勝利投資有限公司所持有的股份已通過上海聯合產權交場所掛牌出售給深圳市龍柏商置產業投資基金企業。新股東的進入能夠帶來全新的發展視野和豐富的商業資源。我國商業地產起步比較晚，但是發展的速度較快，隨著我國經濟發展人們生活水平不斷提高，城鎮居民可支配收入逐步增長，帶來購買力的增強，城市化進程的加速等因素都必然會推動商業地產的發展。所以，從長遠來看我國商業地產仍具有很好的發展前景。4.2.4外部威脅分析(T)深國投商置開發的項目通常都是單體多次的建筑物，由于主力租戶是全球500強之首的商業零售企業沃爾瑪公司，由于其連鎖購物中心的性質決定了所處的商業項目屬于中檔水平。所以，商業項目開發建設定位不屬于高端產品，開發成本較低容易被競爭對手模仿復制。如果華潤集團入主僅僅是為了擴充其原本部的華潤商業地產，把深國投商置的優質資產剝離出來然后注入到華潤系。那么深國投商置很有可能將面臨整個投資模式和商業模式的改變。同時，如果華潤集團把優質資源剝離后再把深國投商置股份出售，深國投商置將面臨戰略格局變動的大問題。從2007年開始國家商務部把外國零售企業審批權限下放至省級商務廳，并且可以注冊獨資企業。沃爾瑪從那時開始便逐步在各省市注冊獨資企業，將直接導致其更多購物廣場無需再通過深國投商置幵發的項目入駐，使得深國投商置的外部競爭力水平下降。4.3投資模式設計分析深國投商置集團的投資模式設計可以說籌劃的很完美，整個模型就像一個滾動的圓環。從幵始端的設計對商業地產項目前期的市場調研論證，到項目的選址、拿地，再到中間段的項目設計、開發包含期間的資本運作，到最后項目的轉讓或者通過房地產投資信托基金(REITs)在證券市場上市的退出。可以說環環相扣，環環相依，然而這個圓環的最后一端給切斷了。圓環的終點無法連接上開始端，導致圓環不能良性的滾動起來。1、強大的股東陣營深國投商置在華潤集團的主導下獲得強大的股東資金支持，同時，華潤集團的金融平臺也為擴充了融資渠道，實現優質資源整合的機會。華潤集團的華潤萬家、蘇果超市資源可以入駐深國投商置開發的項目，相比沃爾瑪較低的單位面積租金帶來更大的競爭優勢，帶來更多的資金回籠緩解自有資金流的不足狀況。2、國際品牌組合在整個投資模型陣營上隨處可以看到國際大品牌的身影，這是許多國內商業地產幵發商無法達到的。而且每個國際大品牌都在投資鏈上的各個環節起到了關鍵的作用，這是整個投資圓環可以快速滾動起來的強大引擎。3、模型設計的品牌優勢依靠沃爾瑪品牌和股東華潤集團在大江南北強勢低價拿地。利用摩根士丹利、高摩盛國際投資銀行的資本運作實力，獲得源源不斷的資金補給。通過西蒙地產、普洛斯、麥格理的專業豐富的商業開發經營管理經驗，大大縮短項目的培育期，為早日實現整體打包上市打下堅實的基礎。最后，通過嘉德置地嫻熟的REITs運作手段，實現項目產品成功在證券市場上市，然后順利退出。4、模型設計的缺陷正如之前所闡述，在整個投資模型的終端環節也是最重要的一環項目打包發行房地產投資信托基金(REITs)。由于REITs在國外已經運行較長時間，是一種成熟的房地產投融資資本運作模式。而在國內到目前仍然缺乏相應的法律支持，同時，受到171號文件(注:2006年7月11日國家建設部、商務部等部委聯合簽發關于規范房地產市場外資準入和管理的意見，因文件編號171,所以業內稱為“171號文件”；)禁止離岸控股公司直接持有國內物業，外資合作伙伴在國內的投資額度就受到了限制，導致項目資金補充依舊不夠。從而過度依靠銀行貸款，項目的短期資金回流都不足償還銀行利息，純粹為銀行“打工”，同時也帶來運營風險。5、模型設計展望盡管短期內在國內放行REITs是不太現實的事情，但是可以對REITs模式進行創新性探索。在國內政策允許的范圍內，通過籌建“封閉式房地產基金”對沖其影響，在項目開發的前端獲得資金支持。努力提高增強自有資金實力，這是抵御經營風險的堅強后盾。在整個投資模型鏈上降低資金使用成本，調整融資渠道結構。改變單一、高成本的融資模式，探索房地產信托基金模式、海外房地產信托、物業資產金融化等融資模式。完善商業地產鏈條，打通整個商業地產價值鏈，積極參與商業項目后續的經營管理。減少項目開發階段的資本退出和項目股權轉讓，增強國際戰略合作企業的長期投資開發的信心，提升融資的空間。4.4投資模式對項目影響投資模式的設計規劃不僅關系到企業的發展方向，也影響到具體項目的融資幵發、經營管理，直接決定著企業可持續性發展的大局。讓投資模式始終貫穿具體的項目開發管理是起點也是終端。首先，在項目選址上要對所處的城市有詳細的研究分析，可以通過聘請專業的調研機構進行操作。了解當地的商業地產發展程度、居民消費能力及習性、政府對商業企業的支持力度、周邊城市的福射影響力、周邊競爭對手的情況等大環境的投資分析。避免盲目投資導致資源浪費其次，合理定位項目的詳細地址，充分研究分析商圈的人流量，可采取全天候、晝夜調研，可以分季節、平時和節假R，消費群體的年齡階段、消費水平等方面進行詳盡的調研分析。根據掌握的資料進行項目規模定位，在商業黃金地段盡量選擇租金高的業態進駐，在次商業圈考慮人氣旺的地段和銷售量大的業態。再次，在商業地產項目動土幵工之前，應該采取招商工作走在前列的流程方式。可以規避開發出來的商業項目無法滿足商戶的銷售需求。有時甚至可以讓有實力的零售商、品牌商戶參與物業的設計。這樣的做法也可以提升物業的出租率，確保項目一開業便有高比率的幵業率帶動人氣匯聚，同時獲得高額穩定的投資回報。最后，由于商業地產是資金密集型型行業，投資回報周期較長。通常，一個商業項目投資回收期在7年到10年或者更長時間，前期的3年到5年的時間屬于培育期。所以，不宜急功近利把項目幵發出來馬上就賣的投資思路。保持商業開發和經營管理的延續性，做好后期運營管理工作實現物業資產帶來的租金收入和最大的增值收益。只有把投資模式的價值鏈條貫穿商業項目全程才能享受最大的價值回報。4.5投資模式運用規劃1、內部管理因素投資模式的核心競爭是投資的價值回報，因此建立優秀暢順的投資管理環境至關重要。無論從集團內部最高管理層的認識上，還是基層員工的實際工作中都必須熟悉企業的投資盈利模式，唯有這樣才能把投資鏈在實踐的工作中執行到位。根據投資管理的模型適時調整企業組織架構，為投資鏈的快速暢通運作保駕護航。2、企業文化因素保持適度的開放企業文化，有助于外部市場對企業的了解，同時也可以增強集團旗下的商業品牌宣傳效應。加強與外部的市場的溝通能力，特別是與國內外頂級商業地產商、金融機構溝通協作。讓開發的企業文化承載成熟的投資管理模式帶來的財富承載能力。3、人力資源因素加強人力資源管理建設，針對投資模式的各個環節進行指定相應的培訓計劃和人才培養。可從內部培養和外部引進兩種方式進行人才儲備。確保企業有一批熟悉商業地產選址、項目功能分析、工程建設的專業人才；與項目經營模式適合的商業經營管理人才。培養一批精通商業和房地產行業以及資本運作的復合型人才。這樣才能不斷增強商業地產投資、開發和經營管理能力。4、投資者及政府因素認真處理好于國際戰略投資集團的關系，因為投資模式的運行需要這些合作伙伴的通力協作才能貫切到位，缺少合作伙伴的參與整個投資模式就無法運作了。因此，這些合作伙伴強大的資本運作能力和經營管理實力是驅動模式運轉的最大動力。深國投商置攜眾多國際高端集團進入地方，能夠促進當地現代物流業發展、提升地方政府的招商能力、展現當地政府對外開放的姿態。同時也帶來實質性的稅收收入，拉到當地投資、刺激當地消費需求，加速城市更新改造進程。因此，處理好與政府的關系實現企業自身、戰略合作伙伴、地方政府“三贏”的局面是企業長久發展的根本。綜上所述，投資模式的運用涉及到方方面面，既不能過于夸大投資模式的功能而忽略內部制度和外界環境的因素，也不能因為過于強調環境制度而忽視投資模式的指導性作用。只有把人的因素、管理制度、市場環境、合作伙伴、地方政府等關系合理的協調整合，才能發揮投資模式在盈利鏈條上的價值。第5章投資模式在項目中運用5.1蘇州印象城項目分析蘇州印象城商業購物中心是由深國投商用置業有限公司與美國西蒙地產集團、美國高摩盛共同投資。該商業購物中心位于蘇州市工業園區現代大道和蘇嘉杭高速的交匯處，距東環路500米，該項目所在地連接蘇州工業園區和老城區，向東縱深福射工業園區，向西通過東環高架，福射整個蘇州市區。蘇州印象城是蘇州市首家集購物、休閑、餐飲、娛樂于一體的一站式大型國際化商業購物中心。5.1.1項目地理環境蘇州市位于江蘇省東南部，長江三角洲中部，東鄰上海僅80千米，接壤昆山、常熟；南連嘉興、靠近浙江，北與泰州、南通隔江相望，西離南京僅200千米。全市總面積8488平方公里，總人口達630多力.。境內湖泊眾多，京杭運河貫穿南北，河流縱橫連接太湖、陽澄湖、昆承湖，地理位置優越。2009年蘇州市GDP為7,740億,年均增長幅度為13%,人均國內生產總值超過10,000美元，人均年可支配收入23,867元，交通通訊發達、旅游資源豐富、經貿發展迅速、人文氣息濃厚，具有優越的商業投資環境。蘇州印象城所在的蘇州工業園區，是1994年2月經國務院批準設立，整個園區面積達288平方公里，常住人口 72萬。蘇州印象城項目所選的地址就在園區內，北臨現代大道，西臨蘇嘉杭高速，南臨貴都花園，東臨華庭苑，市區居民20分鐘車程即可抵達，周邊仍有眾多大型居住小區，周邊配套設施完善，有大學、小學、市政府部門、大型零售賣場，人流量大，消費能力強，地理位置優越，交通便利。5.1.2項目拿地模式商業地產要發展就離不開拿地幵發項目，所以通過對項目所在區域、周邊環境等條件進行一系列嚴格、科學的市場調研論證分析，投資模式才能開始運作起來了。深國投商置集團從成立之円起便在全國范圍開始快速的進行拿地，大部分地塊主要是和項目所在地的原所有者或者直接從國家國土部門購買。蘇州印象城項目地塊就是通過蘇州市國土部門的“招拍掛”方式購買。通過協議深國投商置集團所開發的蘇州印象城項目將引進美國沃爾瑪商業零售集團。由于沃爾瑪已經建立起了完善、科學的超市大賣場選址程序，所以在項目選址上深國投商置集團節省了大量的人力和財務成本。同時依靠沃爾品牌價值從政府手上通過優惠的價格拿到土地，從而獲取了投資模式中的第一環節中的土地折讓溢價收益。深國投商置集團通過沃爾瑪品牌的影響力拿地了優惠的土地，所以在租給沃爾瑪超市的租金也是很低。但是，可以通過招入其他中小型租戶進行獲利補償，確保商業中心高比率的開業率是成功快速地實現權益轉讓并獲得土地溢價和幵發溢價的前提。5.1.3項目設計與開發模式項目一旦確認拿到手并獲得建筑審批，前期準備的“封閉式房地產基金”所募集到的資金將立刻幵始運作，投入到項目的開發過程中。同時，戰略投資合作伙伴的資金也會源源的補充進來。這是投資模式核心部分之一，項目的整體設計決定了今后招商運營管理。蘇州印象城設計為地上四層，地下一層的現代商業購物中心，總建筑面積達13.7萬平方米，容積率為2.3,綠地率為21%，停車位近1000個，建筑密度為55%。5.2蘇州印象城選址策略現代商業地產項目的選址關乎企業核心競爭力，只有選址工作做好了充分準備才能使后續的高回報率得以實現。蘇州印象城在選址過程中做到了精準的市場分析定位。在整個選址過程中科學的遵循四大因素：首先，注重項目所在地的客流規劃，城市人口分布空間形態是決定商業地產項目能否培育為成熟商圈的重要因素。其次，項目周邊的交通便利性，影響了消費者需要到達商業中心購物的交通時間成本。蘇州印象城緊鄰市區僅有20分鐘的車程，滿足了消費者出行時間總和最小化。再次，蘇州印象城在選址過程中，密切關注蘇州市的城市發展。項目整體規劃符合城市發展要求，商業中心內容既有充足的停車位，同時也得到周邊交通系統的支持。把蘇州印象城商業中心與城市的規劃良性的結合起來。最后，蘇州印象城充分考慮商戶所銷售的商品特性，在選址過程中認真聽取品牌商戶和大商戶的意見，為其制定專業化的產品服務。5.2.1項目選址法則蘇州印象城在選址過程中充分的體現了投資模式在具體項目的指導作用。商業地產項目選址過程中遵循五大法則，因為只有做到這點才能更好的發揮好投資模式的功能。便利性是五大法則特性，商業項目的選址最終的落足點還是為顧客提供便利性。其基本理念就是以顧客為本，為顧客購物、休閑、娛樂、餐飲提供全方位的便利服務。法則一，交通便利性一讓顧客便利暢順達到商業中心。通過對蘇州印象城周邊消費群體數量、人口年齡分布狀況、消費能力、消費習慣的細化調查分析為基礎，獲得顧客對交通便利性的定義。通過分析我們知道交通耗時長短是顧客最為關注的重點；出行的交通方式也是考慮因素之一。法則二，目標便利性一讓顧客便利的找到商業中心。蘇州印象城采用高懸式設計招牌形式，配合良好視覺燈光，讓顧客無論在白天還是晚上都能在500米外看到商業中心的所在地。同時在主要路段設置路牌指引，合理導入顧客車流。商場內部設置各種明顯的標牌，如大門入口指不標牌，電梯入口標牌，商品樓層指不標牌等等。法則三，趨近便利性讓顧客便利的靠近商業中心。蘇州印象城通過合理布局商業中心外圍的環境，設置便利的人行車流通道，最大程度的滿足顧客能夠方便的抵達商業中心門前。法則四，進出便利讓顧客便利進出商業中心。蘇州印象城把商場的布局，商戶的銷售商品的特性進行規劃。同時詳細測量顧客在各個樓層、商鋪位置所需要考慮的流動方向，進而制作出能夠快速引導顧客進程商業中心的指示系統。法則五，購物便利一讓顧客便利的在商業中心消費和付款。蘇州印象城把商戶商品盡量通過大空間來展現，合理的通道布局配合合適的燈光照明。完善的收銀系統和快捷的服務水準。5.2.2商圈調查與分析培育一個成熟的商業購物中心，在項目建設之初就應該有深入到所在地了解整個大商圈的經濟發展水平，商業形態及市場需求和競爭對手。根據調查結果決定商業購物中心幵發建設的規模，建筑物的外形設計，商戶業態組合和市場定位。1)細化項目所在商圈的人口結構特征分析,特別對年齡階段結構的分析有助于預測商業購物中心的有效消費群數量。并且可以間接了解為了幾年內該商業中心的投資收益情況。同時也要對商圈的經濟狀況有詳細的分析，相應項目的投資收益是否有足夠的經濟環境來支撐。2)商業商圈的商業競爭性分析。通常來說，商業地產項目應該選擇在飽和指數較高的商圈。因為商圈飽和指數越大，這就表明商圈內的飽和度越低，競爭對手較少可以改善的空間越大。反之，商圈飽和指數越小，商圈的飽和度就越高，競爭性越強，可改善空間越小。商圈飽和指數計算公式：IRS=CxRE/RFIRS某商圈內商業地產項目飽和指數RE某商圈內顧客人均消費支出C一某商圈內的顧客數RF某商圈內的商業地產項目數通過市場調查獲取的資料信息，蘇州印象城所在商圈的顧客人均消費支出20800元，顧客數為63萬，商業地產項目為3個。運用商業競爭性分析模型計算可以得商圈飽和指數：IRS=72x2.08/3=49.9。從計算結果來看，商圈內的飽和度較低，競爭性相對較低。5.2.3項目風險評估調研結果對項目選址的評估方法通常有比較法和市場占有率法。比較法是指將所選擇的商業地產項目各個條件與商圈內的同類商業地產項目進行比較分析。找出優于對方的商業條件，處于劣勢的條件，進而規劃調整揚長避短，促進商業項目產生最大的投資收益效應。每個商業地產項目都有損益平衡點和銷售額。那么市場占有率可以了解商圈的存在風險系數情況。當實現一定銷售額需要的商圈市場占有率較低時，則風險系數較小，否則風險系數越大。計算公式如下：市場占有率=損益平衡點的銷售額/市場規模市場規模=商圈內戶數X每戶消費支出5.3蘇州印象城招商策略商業地產項目成功與否，離不開成熟的、完善的招商策略。商業地產項目招商是一項具有系統性、長期性、艱巨性的工程。商業地產招商策略是指合理利用各種有效的招商手段形成組合，對目標市場進行持續性公關，從而達到商業規劃引進優質商戶進駐的目的。因此，沒有行之有效的招商手段，不能與商家建立起長期有效的品牌同盟和溝通渠道，將可能導致整個商業中心的經營失敗。蘇州印象城項目在項目幵發前期就開始部署招商工作，多次到國內各地和海外與知名品牌的總部直接溝通，引進眾多高端品牌商戶入駐。如在引入円本著名的時尚品牌UNIQLO(優衣庫)和MUJI(無印良品)時，多次到上海進行洽談。在引入世界頂級化妝品牌路易酩軒(LVMH)的大型連鎖店SEPHORA(絲芙蘭)時甚至到法國去考察。同時引進的時尚潮流服飾品牌還有德國的C&A、西班牙的ZARA、英國的Next、瑞典的H&M。蘇州印象城還有二十多家餐飲和娛樂商戶，為蘇州市民提供豐富的美食和休閑服務。如美國餐飲品牌百勝餐飲、KFC等，來自韓國的漢拿山餐飲。中國餐飲業翹楚俏江南等，蘇州第一家購物中心內的影院香港嘉未影城。5.3.1項目招商先于開發招商的最終目的是為了銷售業績的實現。招商成功是實現順利銷售的先決條件，特別是知名品牌商家的引入更能為項目的銷售提供強大的驅動力，成為商業中心的重大賣點，促進項目銷售的順利進行。蘇州印象城依靠美國西蒙商業地產集團專業強大的招商管理能力和理念。在項目處于開發建設周期內已經把項目80%的鋪位與相應的商戶簽訂的了租賃合約。真正做至IJ“兵馬未動，糧草先行”的招商策略。同時，收取商戶的定金也能緩解項目開發過程中出現的資金周轉緊張的情況。也確保了蘇州印象城開業后運營管理的健康發展。5.3.2品牌商戶先于散戶從蘇州印象城的業態分布中可以發現，像沃爾瑪、嘉禾影院等商戶的租賃面積超過8000萬平方米，我們把這些商戶定義為主力租戶、次主力租戶或者旗艦品牌租戶。這些大客戶是招商工作的頭等大事。一旦成功引進這些大客戶，可以說整個項目的招商工作己經完成了 80%。因為品牌大租戶的引進，起到巨大的市場廣告效應。促使其他中小型商戶群起跟進，最終順利完成項目的招商工作。把主力商戶的招商工作部署在重要位置，還可以起到在眾多跟進的商戶中選址品牌效應好、租金價格高、符合蘇州印象城高檔次規劃的商戶進駐。主力租戶、次主力租戶的品牌檔次直接決定了商業中心的性質和層次，是顧客消費群體的預測點。大型品牌超市的進駐，能夠帶動整個商業中心的客流量，也