工程項目管理企業(PM)與業主關系問題的探討工程總承包和工程項目管理在發達國家已經是成熟的模式，并且已被實踐證明是 科學 、有效的。現在國內很多工程項目都在積極嘗試采用總承包和工程項目管理的模式，南京國際廣場項目就是其中的一例。南京國際廣場總建筑面積45萬m 2 左右，總投資超過30億元，是由三幢塔樓和裙樓組成的品字型建筑群體，其中，主塔73層高 320m.在由國務院 發展 研究 中心、清華大學房地產研究所、 中國 指數研究院共同主辦的“2004 年中國十大新地標建筑綜合體”研究成果中，南京國際廣場是江蘇省唯一入選的項目，成為全國十大新地標建筑綜合體之一。在推行工程總承包和工程項目管理過程中只有讓大家看到更多成功的案例，各參與方的積極性才能得到真正地發揮。判斷項目成功與否的一個很重要標準就是各方的滿意度，工程項目管理 企業 （PM）與業主之間的關系是 影響 各方對項目滿意度的關鍵因素。本文主要探討在采用項目管理服務的管理方式下，PM 和業主之間的關系 問題 。1、PM 與業主關系解析 項目管理服務是指工程項目管理企業受業主委托，代表業主對工程項目的全過程或若干階段進行質量、安全、進度、費用、合同和信息等管理，并承擔相應的管理責任。“關系”的字面意思是“事物間相互影響的狀態”，本文所指的“關系”，是人與人之間的相互聯系，探討的是人際互動過程，其中，包含了濃厚的中國傳統文化、傳統倫理道德因素。1.1 PM 與業主角色的定位項目管理服務方式下合同關系和管理關系如圖 1所示。業主和 PM 間是委托與被委托，被代理與代理的關系。PM 作為業主的代理人，應按業主的要求進行項目管理工作。如果不是業主希望的結果，那么 PM 做的再好也是沒有價值的。PM 也許有能力管理好工程，卻不一定能讓業主滿意。國內的工程項目管理公司都處于剛起步的階段，在專業技術力量不斷加強和提高的同時，還要思考怎樣才能讓業主滿意這個問題。業主滿意了，對項目管理服務的需求才會增加，項目管理服務業才能得到長足的發展。業主是合同的發包方，處于合同體系的最高層。業主對承包商的管理是通過 PM 來實現的，業主之所以聘請 PM，是因為出于項目本身的考慮。項目需要較高的專業管理水平，而業主不具備，或不愿意在這方面花費太多的精力，這就需要 PM 專業的管理隊伍。業主選擇了 PM，就應按委托合同的約定，將項目管理的權力全部或部分授予 PM.對 PM 的具體工作不宜干涉太多，太細，也不應再直接對承包商下達命令，否則就打破了雙方權利義務的平衡，勢必會增加彼此的摩擦。在實踐中業主經常會在這些方面犯錯誤，對 PM 授權不充分或已授權的事務又親自干預，這影響了 PM 的積極性。在采取 PM 模式下業主應該是一個決策者、宏觀調控者，而不應是具體的管理者。1.2 雙方理想的關系狀態根據上面的 分析 可以看出，業主和 PM 之間是一種相互依賴，團結合作的關系。根據雙方團結合作程度，大致可以分為 3 種狀態：對抗、和諧和一團和氣。3 種關系狀態的特點如表 1.PM 和業主之間的關系只有達到一種和諧的狀態，雙方的合作成效才能最大化。在這種狀態下彼此間能建立一種信任機制，降低合同的履行成本，提高溝通的效率。同時，保持雙方正式合同關系的嚴肅性和中心地位。2、存在的問題 在參與南京國際廣場工程項目管理的過程中筆者深深體會到，推廣工程項目管理在我國任重而道遠。怎樣建立起 PM 和業主之間的良好關系將是一個不容忽視的，急待解決的問題。是一個關系到項目管理服務發展的市場動力來源的根本問題。這個問題處理好了，PM 才能有穩定的環境專心于專業技術水平的提高，才能得到穩步長久的發展。在實踐中存在如下一些問題。（1）彼此不夠信任。相互之間沒有感覺到對方在履行合同義務的過程中是可靠的，存在防范心理。這提高了大家的緊張程度，增加了“交易成本”。所謂“疑人不用，用人不疑”，既然選擇了合作，雙方就要有一個信念，那就是對方有能力完成合同任務，對方履行合同義務的過程是可靠的。（2）缺乏及時有效的溝通。 溝通的渠道顯得迂回曲折，不夠直接。當 PM 的工作人員發現問題，要與對方相關工作人員溝通時，本來只要 2 步就可以解決的問題，卻要 6 步才能完成。這產生了 2 種消極的影響，一是信息溝通的速度降低，影響到問題的及時解決。二是雙方的工作人員在發現問題時，會懶于溝通，覺得不太重要的問題就不去溝通了，長期積累下來，會造成雙方信息的不對稱。（3）責任界面不夠清晰。由于剛開始 WBS 等工作都沒有深入進行，雙方在簽訂委托合同時不可能將責任矩陣劃分的很具體。在履行合同的過程中沒有及時將責任矩陣細化，使一些責任處于灰色地帶，多頭領導和無人管理的現象經常出現。這 影響 了項目管理工作的質量，也影響了彼此的相互信任感。（4）資源沒有充分共享。國內的項目管理公司是由咨詢、施工、設計等單位轉型而來，如南京國際廣場的項目管理公司由監理單位轉型而來。這就決定了 目前 的項目管理公司還不能是全才，有些方面如，三大控制、計劃、風險、信息等方面的管理能力會很強，也有一些方面如采購的管理能力會相對較弱。合同約定這些都是 PM 的工作，但是這樣產生的效果顯然不是最優。大家可以資源共享，業主技術力量強的方面，業主可以派人員配合 PM 進行特定的工作。PM 技術力量強的方面也可以與業主共享，讓業主對 PM 的工作多一些了解和理解。長期合作下去，雙方都會提高到一個較高的水平層次。（5）沖突的解決不夠有效。PM 和業主來自不同的單位，在不同 企業 文化下雙方處理 問題 的方式、對特定問題的看法都會產生分歧，雙方的立場也不一樣，這些都為沖突的產生提供了土壤。沖突如果得不到很好的處理和化解，就會產生對抗的情緒，工作的成效顯然就會下降。3、建議和對策 從上面的 分析 可以看出，PM 和業主之間的關系面臨諸多的挑戰。只有很好地解決了這些問題，工程項目管理才能健康 發展 。當 PM 和業主之間的關系達到一種和諧的狀態，PM 和業主之間的合作才能產生最大的效益，雙方對項目滿意度才能提高。如何才能達到這種和諧的狀態是 PM 和業主都應深入考慮的問題。“伙伴關系”的優點很好地彌補了兩者間關系上的不足，它強調相互溝通、相互信任、資源共享、責任清晰、沖突及時解決，當 PM 和業主之間建立起真正的伙伴關系后，他們之間的關系就會趨向于和諧，就會出現 PM 和業主都希望看到的合作產出效果最大化。美國建筑業協會（CII）對“伙伴關系”的定義是：為了達到一種特殊的商業目的，兩個或更多的組織使各自的資源實現最大化效用的長期行為。這要求改變傳統關系，打破組織界限，營造一種共享的文化。這種關系是建立在信任、致力于共同目標、了解各自的期望和價值的基礎之上的。受 中國 傳統文化的影響，PM 和業主之間的組織界限往往劃分的很明確，資源上力求自力更生，信息上相對保密，合同上從過去的不講合同到現在的嚴格按合同辦事，這些都將是建立伙伴關系前必須改變的狀況。中國香港伙伴關系 應用 結果如表 2.伙伴關系的建立可以很好地解決項目中存在的一些問題，但從表2（SOURCE：Chan，A.P.C.and Chan.D.W.M（2002）。 “Initial partnering workshop report for construction of senior citizen residence at Jordan Valley，KwunTong. ”）可以看出，伙伴關系的建立不是在所有項目上都能獲得成功。伙伴關系的成功建立最主要取決于以下5個因素。（1）充分的交流。交流在問題的發現和解決方面發揮著很大的作用。雙方要通過不同的渠道，進行全方位溝通。鼓勵雙方不同層次的人員進行各種的形式的溝通。要改變采用單一的書面文件和凡事都要有雙方領導參與才能溝通的狀況。通過雙方的充分溝通，建立起沖突解決的流程和步驟，使雙方意見上的分歧能夠得到及時的統一。（2）各參與方積極共享資源。雙方要以項目整體的最優為目標，打破組織間的界線和壁壘，使用一切能夠讓項目獲得最大成功的資源，使得雙方的合作產生 1+12 的效果。（3）明確定義雙方職責。雙方要能夠了解項目的組織使命，并且知道跟自己工作的聯系。在工作中隨著工作不斷開展，將責任矩陣不斷深入和細化。在遵守合同的前提下責任劃分要兼顧到結果最優原則，誰能更好地完成這部分工作，就將這部分工作分配給他，由他負責。（4）建立共贏的思想。共贏思想是伙伴關系概念的精髓，平等是其重要的條件。各方要本著平等的原則進行合作，不能利用承發包上的優勢地位來壓制另一方。業主和 PM 都是平等的項目參與方，為項目的成功共同努力，最終共同收益。（5）伙伴關系建立過程的控制。雙方工作的進展情況都要有可以衡量的標準，嚴格過程控制。定期對工作進行 總結 ，發現偏離共同目標的行為，要及時糾正，確保伙伴關系的健康和穩定。參考 文獻 ：1 成 虎。工程項目管理M.北京：高