此文檔收集于網絡，僅供學習與交流，如有侵權請聯系網站刪除總論1.何謂管理?如何理解管理的具體含義?答:管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。對這一定義可作進一步解釋：(1)管理的載體是組織。(2)管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程，而不是其它。(3)管理的對象是相關資源，包括人力資源在內的一切可以調用的資源。(4)管理的職能是信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新。(5)管理的目的是為了實現既定的目標，而該目標僅憑個人的力量是無法實現的。2.組織中的管理通常包括哪些職能活動？計劃、組織、領導、控制和創新3.簡述中外早期管理思想，并對之進行簡要評價。4請解釋倫理、道德的內涵倫理最初的自然形態是風俗習慣。道德是指在一定風俗習慣下所形成的個人的品質、氣質。倫理的真諦是個人的單一性與共同體的普遍性的統一，但它不是借助外在的強制（如法律規范的形式上）達到的統一，而是透過精神所達到的統一。因而精神是倫理的文化內核，。而所謂“德”就是個體將共同體的普遍性、普遍品質或普遍要求加以內化，“內得于己”并“外施于人”，形成個體內在的倫理普遍性，獲得“倫理上的造詣”，造就精神同一性，從而使共同體成員達到“同心同德”。因此，倫理與道德作為人類文明的基本因子，是指評價人類行為善與惡的社會價值形態，在日常生活中具體表現為一定的行為規范和準則。5解釋功利主義、權利至上、公平公正、社會契約和推己及人五種道德觀的具體內涵，以及它們可能產生的社會結果。答：五種道德觀的具體內涵，以及它們可能產生的社會結果主要表現為：（1）功利主義道德觀內涵。功利主義道德觀認為，能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的。這是一種完全根據行為結果即所獲得的功利來評價人類行為善惡的道德觀。社會結果。一方面，功利主義對效率和生產率有促進作用，并符合利潤最大化的目標；另一方面，它沒有考慮手段，如果采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段，則會產生不道德的行為；同時，功利主義只是規定了對大多數人有利，而沒有規定所得利益如何在相關人員中分配，所以很可能產生利益分配不公，形成貧富兩極分化的現象。（2）權利至上道德觀內涵。權利至上道德觀認為，決策要在尊重和保護個人基本權利的前提下做出。社會結果。其積極的一面是它保護了個人權利；消極的一面是，在強調個人權利時，可能會影響組織的整體利益，并演變為各人自私自利，任性放縱的無組織狀態。（3）公平公正道德觀公平公正主要是指支付薪酬的依據應當只是員工的技能、經驗、績效或職責等因素，而不是其他各種似是而非的因素。這種道德觀在理論上是完全正確的，但在實踐中情況卻十分復雜。（4）社會契約道德觀社會契約道德觀認為，只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。這種道德觀實質上是功利主義道德觀的變種。它有很大的局限性，因為契約具有很強的情境特征，在很多場合是相關各方利益博弈的結果，與合理性無關。（5）推己及人道德觀推己及人道德觀是中國儒家道德觀的高度概括，在現實中，能體現其思想的有“己所不欲，勿施于人”、“換位思考”、“將心比心”、“設身處地”等，在競爭激烈的社會中，推己及人的道德觀卻經常被譏諷為“書生氣”，或“競爭不力”。實踐中，無論組織或個人往往是根據具體事情和具體情況綜合運用的，不可能“從一而終”。客觀上看，由于影響道德的因素十分復雜，組織要實行合乎道德的管理（即道德管理）并不容易。6.以三鹿奶粉事件為例，解釋企業與社會的關系。企業是現代社會的產物.傳統經濟學的觀點認為,為股東實現組織利潤最大化是企業的天職,增進和保護社會福利是政府和非盈利組織的責任;社會經濟學的觀點認為,企業不只是對股東負責的 獨立實體,還要對社會負責,企業的責任不只是創造利潤,還應包括保護和增進社會福利.企業不僅是一個經濟實體,同時也是一個倫理實體.企業不僅是“經濟細胞”,而且是“社會公器”,因而具有倫理屬性,并承擔社會責任。企業社會責任的體現:a.辦好企業,把企業做強,做大，做久b.企業一切經營管理行為應符合道德規范c.社區福利投資d.社會慈善事業e.自覺保護自然環境7。全球化經營的一般環境的具體內容有哪些?政治法律環境國家政治體制。政治的穩定性。政府對外來經營者的態度。法律環境。經濟和技術環境經濟體制和經濟政策。經濟發展水平及其發展能力。市場規模及其準入程度。科技發展水平。社會基礎設施。文化環境權力距離。不確定性的避免。個人主義或集體主義。男性化或女性化。長期導向或短期導向。自然地理環境。主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。8.全球化經營的任務環境的具體內容有哪些?1. 供應商2. 銷售商3. 顧客4. 競爭對手5. 勞動力市場及工會9.全球化經營的進入方式有哪些?請分析各自的優點和局限性。（1）出口：包括直接出口與間接出口。優點：作為國際經營的初級方式，出口方式并不需要企業擁有豐富的國際化經營的知識和經驗。其次，出口方式的資源投入相對較少，風險也相對較小。局限性：非生產性成本支出較大是出口進入方式面臨的最大問題。在出口進入方式下，企業往往會遇到東道國的關稅與非關稅壁壘，此外還需要支付高額的運輸和保險費用。控制程度低是出口方式的另一個缺點。在出口進入方式下，本企業難以對其行為進行直接干預，企業對營銷渠道及其運行效率的控制必然會被削弱，于是國際經營計劃的實施與發展所必須的穩定性也會受到影響。（2）非股權安排：包括特許、合同制造和管理合同等。優點：從事非股權安排的企業在進入東道國時，可以繞開貿易壁壘，節省關稅支出；還可以通過技術滲透實施對東道國企業的控制。局限性：相對于出口，非股權安排的資源投入增大，所面臨的風險也在增大。由于不涉及股權，就大多數情況而言，非股權安排對東道國企業的控制是相當有限的。另一種威脅，這種進入方式極易造成技術泄密，從而使企業喪失所有權優勢。（3）國際直接投資：包括合資進入、獨資進入，新建進入和購并進入等多種方式。優點：合資能夠比較好的優惠待遇，與東道國投資者共同投資經營企業，可以減小由于東道國政治環境因素變化而帶來的政治風險，借助東道國投資方熟悉當地情況的優勢，有利于提高企業對東道國政治經濟文化環境的適應能力。獨資企業在所有權和經營權上有獨特的優勢：一是不存在與其他投資者的利益沖突和調整問題，可以享有完全的經營自主權；二是有利于企業在跨國經營中整體戰略的制定調整和實現，有利于資源和生產配置、利益實現方面進行最佳的調整；三是有利于母公司對子公司的控制；四是保證母公司轉移給子公司的技術資產不易擴散。企業的新建進入有利于與跨國企業整體戰略更緊密的協調配合，有利于母公司對子公司的控制和管理。購并進入有利于企業迅速進入目標市場，可以省掉建廠的時間從而迅速建立起國外的產銷體系，有利于節省企業的資金投入，有利于充分利用被購并企業的現有資源，有利于降低行業進入障礙，減少競爭對手。局限性：合資企業在經營目標經營戰略和策略等方面難以協調統一，影響合資企業的生產經營活動；國際企業在整體經營戰略的制定調整和實現等方面受到制約，合資經營會受到跨文化沖突的困擾。獨資企業資本投入大，風險大，區別待遇。新建形成生產能力所需的投入大，周期長。購并進入國外市場信息收集的難度大，購并企業的管理模式與跨國公司的管理模式有較大差異，國際企業對被購并企業的有效控制與管理緩慢有風險10.信息的定義：數據經過加工處理就成了信息。11.一般意義上的信息系統由哪些要素構成?以計算機為基礎的信息系統具有什么樣的特征?答：一般信息系統包括五個基本要素即輸人、處理、輸出、反饋和控制。(1)輸人是系統所要處理的原始數據(或提供原始數據的設備)(2)處理是把原始數據加工或轉換成有意義和有用的信息的過程(3)輸出是系統處理后的結果即有意義和有用的信息(4)反饋是指當管理者對輸出的結果不太滿意或希望得到更好的結果時對輸入進行調整(5)控制是對輸入、處理、輸出和反饋等過程進行監視使這些過程保持正確。決策與計劃1.不確定型決策方法參考管理學教材：P93-942.簡述計劃的概念及其性質。答：(1)計劃的概念計劃是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。(2)計劃的性質可以從以下四個方面來考查計劃的性質計劃工作是為實現組織目標服務。計劃工作是管理活動的橋梁是組織、領導和控制等管理活動的基礎。計劃工作具有普遍性和秩序性。計劃工作要追求效率。3.理解計劃的類型及其作用。答:計劃的類型有(1)根據時間的長短可以把計劃分為長期計劃和短期計劃。長期計劃描述了組織在較長時期(通常為五年以上)的發展方向和方針規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求繪制了組織長期發展的藍圖。短期計劃具體地規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段特別是最近的時段中應該從事何種活動。(2)從職能空間類可以將計劃分為業務計劃、財務計劃及人事計劃。業務計劃的內容涉及“物、供、產、銷”財務計劃的內容涉及“財”人事計劃的內容涉及“人”。(3)根據涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準可以將計劃分類為戰略性計劃與戰術性計劃。戰略性計劃是指應用于整體組織的為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰略性計劃顯著的兩個特點是長期性與整體性戰略性計劃是戰術性計劃的依據。從作用和影響上來看戰略性計劃的實施是組織活動能力形成與創造的過程。戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃。其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰術性計劃是在戰略性計劃指導下制定的是戰略性計劃的落實。戰術性計劃的實施則是對已經形成的能力的應用。(4)根據計劃內容的明確性標準可以將計劃分類為具體性計劃和指導性計劃。具體性計劃具有明確的目標。指導性計劃只規定某些一般的方針和行動原則給予行動者較大自由處置權指出重點但不把行動者限定在具體的目標或特定的行動方案上。具體性計劃雖然更易于計劃的執行、考核及控制但是它缺少靈活性而且它要求的明確性和可預見性條件往往很難得到滿足。(5)根據計劃的程序化程度可以將計劃分為程序性計劃和非程序性計劃。西蒙把組織活動分為兩類一類是例行活動指一些重復出現的工作對這類活動的決策是經常反復的而且具有一定的結構因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時就利用既定的程序來解決而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策。與此對應的計劃是程序性計劃。另一類活動是非例行活動這些活動不重復出現。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序因為這類問題在過去尚未發生過或其性質和結構捉摸不定或極為復雜因為這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策與此對應的計劃是非程序性計劃。計劃的作用是計劃工作給組織提供了通向未來目標的明確道路給組織、領導和控制等一系列管理工作提供了基礎。計劃工作著重管理創新。4.波特的行業競爭結構分析的主要內容是什么?答： (1)現有企業間的競爭。(2)入侵者。(3)替代品生產商。(4)買方的討價還價能力。(5)供應商的討價還價能力。5.影響行業進入障礙的因素有哪些?答: (1)規模經濟。(2)產品差別化。(3)轉移成本。(4)資本需求。(5)在位優勢。 (6)政府政策。6.簡述目標市場研究的主要內容。答：(1)總體市場分析。(2)市場細分。(3)目標市場確定。(4)產品定位。7.理解各種戰略類型的內涵。答:戰略類型包括基本戰略姿態成長戰略和防御性戰略。(1)基本戰略姿態企業基本戰略揭示企業如何為顧客創造價值。一種基本戰略姿態可以有多種實現形式比如多元化和一體化戰略都可以是成本領先或特色優勢戰略姿態。同樣一種戰略形式可以為多種基本姿態服務比如多元化戰略既可以實現成本領先的戰略姿態又可以實現特色優勢的戰略姿態。(2)企業核心能力與成長戰略企業成長的基礎是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多角化和加強型戰略等戰略形式在企業內擴張另一種方式是核心能力通過出售核心產品、非核心能力的虛擬運作和戰略聯盟等戰略形式在企業間擴張。(3)防御性戰略在企業成長的道路上經常采取一些防御性戰略。以退為進以迂為直以使企業更加健康地成長。常采用的防御性戰略有收縮、剝離和清算等方式。組織1.名詞解釋：集權：是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從于上級指揮。分權：是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。2.何謂部門化?部門化的形式有哪些?這些不同形式有何特征?答(1)部門化是指按照職能相似性任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門內然后配以專職的管理人員來協調領導統一指揮。(2)部門化的形式有職能部門化、產品或服務部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結構和動態網絡型結構。(3)各種類型的特征是職能部門化。產品或服務部門化。地域部門化。顧客部門化。流程部門化。矩陣型結構。動態網絡型結構。3.何謂管理幅度?如何確定合理的管理幅度?答:管理幅度也是組織幅度是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。如何確定合理的管理幅度參見管理學P1474.試比較管理人員內部晉升與外部招聘的優點和局限性答：內部晉升的優點和局限性(1)內部提升制度的優點有利于調動員工的工作積極性。有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。有利于被聘者迅速展開工作。(2)內部提升制度的弊端可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生。可能會引起同事之間的矛盾。(1)外部招聘的優勢具備難得的“外部競爭優勢”。有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系。能夠為組織輸送新鮮血液。(2)外部招聘局限性外聘者對組織缺乏深入了解。組織對外聘者缺乏深入解。外聘行為對內部員工打擊。5.試分析組織變革的內涵與必要性內涵：組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整，以適應組織發展的要求。必要性：任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環境的變化而不斷地調整自我并與之相適應。組織變革的根本目的是為了提高組織的效能。在動蕩不定的環境條件下，想要使組織順利地成長和發展，就必須自覺地研究組織變革的內容、阻力及其一般規律，研究有效管理變革的具體措施和方法，以積極引導和實施組織的變革。6.組織變革過程中包括哪些主要工作？（1）人員變革（2）結構變革（3）技術與任務變革7.何謂組織文化?組織文化有何特征?答：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。組織文化有四個特征(1)超個體的獨特性。 (2)相對穩定性。(3)融合繼承性。(4)發展性。8.如何塑造企業文化?答：塑造企業文化可從以下方面著手(1)選擇合適的組織價值觀標準組織價值標準要正確、明晰、科學具有鮮明特點組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向要切實調查本組織員工的認可程度和接納程度使之與本組織員工的基本素質相和諧過高或過低的標準都很難奏效選擇組織價值觀要發揮員工的創造精神認真聽取員工的各種意見并經過自上而下和自下而上的多次反復審慎地篩選出既符合本組織特點又反映員工心態的組織價值觀和組織文化模式。(2)強化員工的認同感利用一切宣傳媒體宣傳組織文化的內容和精要使之家喻戶曉以創造濃厚的環境氛圍。培養和樹立典型。榜樣和英雄人物是組織精神和組織文化的人格化身與形象縮影能夠以其特有的感召力和影響力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣。加強相關培訓教育。有目的的培訓與教育能夠使組織成員系統地接受組織的價值觀并強化員工的認同感。(3)提煉定格精心分析。在經過群眾性的初步認同實踐之后應當將反饋回來的意見加以剖析和評價詳細分析和比較實踐結果與規劃方案的差距必要時可吸收有關專家和員工的合理意見。全面歸納。在系統分析的基礎上進行綜合化的整理、歸納、總結和反思去除那些落后或不適宜的內容與形式保留積極進步的內容與形式。精練定格。把經過科學論證和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為予以條理化、完善化、格式化再經過必要的理論加工和文字處理用精練的語言表述出來。(4)鞏固落實要鞏固落實已提煉定格的組織文化首先要建立必要的制度保障。領導者在塑造組織文化的過程中有著決定性的作用。(5)在發展中不斷豐富和完善任何一種組織文化都是特定歷史的產物當組織的內外條件發生變化時組織必須不失時機地豐富、完善和發展組織文化。這既是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程也是一個認識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經過不斷的循環往復達到更高的層次。領導1.何謂領導領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。2.領導的作用（1）指揮作用：指在組織活動中，需要領導幫助組織成員認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑。（2）協調作用：指組織在內外因素的干擾下，需要領導來協調組織成員之間的關系和活動，炒作共同的目標前進。（3）激勵作用：指領導為組織成員主動創造能力與發展空間和職業生涯發展的行為。3.領導權力的來源（1）法定性權力。是由個人在組織中的職位決定的。（2）獎賞性權力。是個人控制對方所重視的資源而對其施加的影響的能力。（3）懲罰性權力。是指通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。（4）感召性權力。是由于領導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引起人們的認同、贊欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他人。（5）專長性權力。是知識的權力，指人在某一領域所特有的專長而影響他人的能力。4.領導者風格類型按權力運行方式劃分（1）集權式領導者（2）民主式領導者按創新方式劃分：（1）魅力型領導者。（2）變革型領導者按思維方式劃分（1）事務型領導者（2）戰略型領導者5.管理學方格論（1，9）鄉村俱樂部型管理，領導只注重支持和關心下屬而不關心任務和效率。（1，1）貧乏型管理，領導不愿努力工作，工作績效和對人員關心都很少。（5，5）中庸之道型管理，領導維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。（9，1）任務型管理，領導指關心任務效果，不重視下屬發展和士氣。（9，9）團隊型管理，領導者通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率和士氣。6.領導生命周期理論（1）指導型領導（高任務-低關系），告訴下屬應該做什么、該怎樣做以及何時何地做。（2）推銷型領導（高任務-高關系），領導者同時提供指導行為和支持行為。（3）參與型領導（低任務-高關系），領導者與下屬共同決策，提供便利條件和溝通。（4）授權型領導（低任務-低關系），提供較少的指導或支持。7.馬斯洛需要層次論（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要（5）自我實現的需要。8.成就需要論（1）成就的需要 （2）依附的需要 （3）權力的需要9.何謂激勵因素?何謂保健因素?雙因素理論對我們可提供哪些啟示?答：激勵因素和保健因素構成了赫茲伯格的雙因素理論。(1)激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。(2)保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素。的作用只能起到保持人的積極性維持工作現狀的作用。(3)雙因素理論對我們提供的啟示有在激勵時應注意區別保健因素和激勵因素。當前中國的溫飽問題還沒有解決所以工資和獎金不僅僅是保健因素如果運用得當也表現出顯著的激勵作用。應注意激勵深度問題。隨著溫飽問題的解決內在激勵的重要性越來越明顯。10.何謂溝通？管理溝通的功能是什么？溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。功能是：1、收集資料與分享信息2、改善企業內的人際關系3、調動職工參與企業的積極性4、組織創新的重要來源11.比較不同溝通方式的優點和局限性。答：(1)按照功能劃分溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。(2)按照行為主體來劃分溝通可分為個體間溝通與群體間(或團隊問)溝通。(3)按照所借助的中介或手段劃分溝通可分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、語調溝通和電子媒介溝通等。(4)按照組織系統溝通可分為正式溝通和非正式溝通。(5)按照方向溝通可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。(6)按照是否進行反饋溝通可分為單向溝通和雙向溝通。（各有點和局限性自由發揮）12.影響有效溝通的障礙有哪些?如何克服這些障礙?答：影響有效溝通的障礙包括下列因素(1)個人因素(2)人際因素(3)結構因素 (4)技術因素克服溝通中的障礙一般有以下準則：（1）明了溝通的重要性，正確對待溝通。（2）培養聽的藝術。（3）創造一個互相信任、利于溝通的小環境。（4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。（5）建立特別委員會，定期加強上下級的溝通。（6）組成非管理工作組。（7）加強平行溝通，促進橫向交流。控制13.何謂控制?為什么要進行管理控制?答：控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業計劃與實際作業動態相適應的管理職能。控制工作的主要內容包括確立標準、衡量績效和糾正偏差。控制的必要性在于(1)環境的變化 (2)管理權力的分散 (3)工作能力的差異14.控制有哪些類型?不同類型的控制有何特點?答：(1)根據確定控制標準 z 值的方法將控制過程分為程序控制。程序控制的特點是控制標準 z 值是時間函數即 Z=f(t)。跟蹤控制。跟蹤控制的特點是控制標準 z 值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。若先行量為加則 Z=f(w)。自適應控制。自適應控制的特點是沒有明確的先行量控制標準 Z 值是過去時刻(或時期)已達狀態 Kt 的函數也就是說Z 值是通過學習過去的經驗而建立起來的。即 Z=F(Kt)。在企業的生產經營活動中情況是千變萬化的企業最高領導人對企業的發展方向很難進行程序控制或跟蹤控制。而必須進行自適應控制。他們往往要根據過去時刻企業所處的外部環境和內部已經達到的狀態憑自己的分析、判斷、經驗、預感做出重大的經營決策使企業適應外部環境發生的新變化。最佳控制。最佳控制的特點是控制標準 Z 值由某一目標函數的最大值或最小值構成。這種函數通常含有輸入量 X傳遞因子 S 和 K 及各種附加參數 C即Z=max f(X、S 、K、C)或 Z=f(X、S、K、C)。(2)根據時機、對象和目的的不同將控制分為前饋控制。前饋控制是在企業生產經營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發生而不是當問題出現時再補救。控制的內容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果兩個方面。同期控制。同期控制亦