中國移動通信集團青海有限公司格爾木分公司員工績效管理實施細則（2014版）中國移動通信集團青海有限公司格爾木分公司員工績效管理辦法（2014版）二O一四年二月第一章 總則一、 目的為了弘揚、落實公司“精于專業、勤于敬業、勇于創新、重于實效”的企業精神，促進績效考核對企業經營目標達成的推進作用，提高分公司績效管理工作的合理性、規范性、適用性，重視和加大員工績效結果的應用力度，持續提升公司管理水平和員工自我管理能力，使公司戰略目標和任務得以層層分解和有效落實，從而保證公司總體目標的實現，確保公司健康、可持續發展。根據中國移動通信集團青海有限公司員工績效管理辦法（試行版）結合格爾木分公司實際制定本實施細則。二、 原則（一）戰略導向、目標一致原則。（二）業績導向原則。（三）客觀、公正原則。（四）獎懲掛鉤、有效激勵原則。三、 適用范圍本辦法適用于分公司全體員工。四、 組織機構及職責：（一）分公司績效管理委員會：為分公司績效管理的最高機構。組長：分公司總經理副組長：分公司副總經理職責：根據公司戰略發展需要，領導分公司績效管理工作的有效開展和持續改進。負責分公司績效管理制度、辦法的審定，裁定績效管理中出現的各種問題。 （二）分公司績效管理辦公室設在分公司人力資源部，人力資源部經理任組長。職責：根據省公司戰略發展需要，制定分公司績效管理辦法并組織日常實施；負責監督、指導各部室、中心績效管理工作的有效開展；負責各部室、中心及員工的績效結果應用。第二章 員工績效計劃與評估一、 員工績效計劃(一) 績效計劃主要內容績效計劃的展現形式一般分為關鍵績效指標（KPI）和工作目標（GS）。(二) 績效計劃的制定1. 分公司總經理/副總經理績效計劃的制定（1）分公司總經理季度、年度績效計劃即為分公司績效計劃內容，主要來源于省公司下達的經營業績考核指標（KPI）和工作目標（GS）。（2）分公司副總經理季度、年度績效計劃包括分公司績效計劃內容及個人績效內容，經與總經理反復溝通，審核并確認。2. 三級經理績效計劃制定（1） 各部室、中心三級經理季度、年度績效計劃根據所在部門的性質不同，指標包括KPI與GS，經與分管領導反復溝通后，審核并確認。每季度首月，由人力資源部下發考核指標。 （2）具體考核指標及權重季度/年度績效單位：%市場部網絡部綜合部人力部KPI分管指標排名（全省）60603030GS階段工作季/年平均（40）季/年平均（40）季/年平均（70）季/年平均（70）支撐協同基礎管理季度/年度績效單位：%自營渠道運營中心社會渠道運營中心家客市場運營中心政企客戶服務中心工程建設中心客戶響應中心KPI市場KPI8080808020(家客5、政企15)網絡KPI7020GS階段工作季/年平均（20）季/年平均（20）季/年平均（20）季/年平均（20）季/年平均（30）季/年平均（60）支撐協同基礎管理注：月度通報，季度考核3. 員工績效計劃制定員工月度績效考核指標及權重由部室、中心經理與員工本人反復溝通，并針對員工當期應完成的工作計劃達成共識后制定。4. 績效計劃指標項員工每個考核周期的KPI和GS原則上不得超過12項。(三) 績效計劃周期三級經理以上人員采取季度與年度相結合的考核方式，其他員工執行月度和年度相結合的考核方式。績效計劃從分公司總經理開始逐級向下分解指標落實到員工個人。(四) 績效計劃制定時限：二級經理、三級經理季度績效計劃于季度首月15日前完成；其他員工月度績效計劃于每月10日前完成；新入職員工從入職第二個月起制定績效計劃。(五) 員工績效計劃調整績效計劃一經確定，原則上不做調整。若在執行過程中出現以下情況時，可以根據需要進行調整，調整的審批流程與績效計劃制定的審批流程相同。1.公司業務發展計劃變更、組織架構調整等客觀因素。2.考核期內工作職責發生重大變化。3.考核期內出現的臨時性、突發性工作任務，達本人當期工作量的20%以上。二、 員工績效評估（一）季度、年度績效成績確定：1.三級經理季度、年度績效成績確定三級經理季度、年度績效成績經過難度系數調節后達成，難度系數如下：難度系數市場部網絡綜合人力1.110.90.9自營渠道運營中心社會渠道運營中心家客市場運營中心政企客戶服務中心工程建設中心客戶響應中心0.91.111.1112.其他員工季度、年度績效成績確定：其他員工季度、年度績效成績即為當季/年的平均值，量化薪酬人員按照量化人員績效管理實施細則執行。（二）績效評估時限二級經理、三級經理季度績效評估于次季度首月20日前完成；一般員工月度績效評估于次月15日前完成。三、 員工績效等級的確定及獎懲比例（一）三級經理季度、年度績效等級確定三級經理績效等級分布部室/中心經理績效等級（季度、年度）部室經理中心經理等級人數排名等級人數排名優秀1第1 優秀2第1、2良好1第2良好2第3、4 合格2第3、4 合格3第5、6（二）其他員工季度、年度績效等級確定1.人員折算人員折算（按職級：6職級以上按一人折算，六職級以下按所占六職級的比例折算）部門合同制派遣制派遣制職級折算后人數工程建設中心33家客市場運營中心11客戶響應中心44人力資源部22社會渠道運營中心88市場部1313網絡部1010417政企客戶服務中心713416自營渠道運營中心2375個3，,32個216綜合部711211合計91注：上表數據會根據實際在職人員情況變化2.績效等級比例詳見附件1：員工績效等級比例（三）三級經理績效獎懲比例1.三級經理月度按照80%預發績效工資2.季度根據績效等級進行清算三級經理獎懲比例部室/中心經理績效等級（季度、年度）獎懲比例部室經理中心經理等級人數排名等級人數排名優秀1第1 優秀2第1、2120%良好1第2良好2第3、4 100%合格2第3、4 合格3第5、680%（四）其他員工績效獎懲比例其他員工績效獎懲比例按照在所考核部室/中心內根據績效成績、考勤進行二次分配的原則進行。第三章 績效輔導與反饋一、 適時輔導在績效管理過程中，直線經理應隨時隨地、不拘泥于形式地，主動對下屬進行績效輔導，同時，針對員工在一些重要或特殊事件當中所表現的關鍵行為，及時輔導并形成員工關鍵行為事件記錄（見附件2），為員工業績及綜合評價評估提供依據。二、績效例會跟蹤與輔導績效例會一般在績效計劃制定、績效評估時期召開，各部室、中心可結合實際，明確具體的召開周期。例會的主要內容包括分析本部門（班組）、個人前一階段工作績效的完成情況，并總結經驗、分析短板、形成改進措施及下一階段行動計劃，以支撐和幫助員工按績效計劃達成工作目標、提升個人能力。三、 評估結果反饋直線經理須在各周期評估結果確定后一周之內，將評估結果（績效成績、績效等級）向所屬員工進行反饋。同時，簡捷扼要的指出員工的優點、待改進及期望。四、 績效面談輔導直線經理在面談過程中，應以開放的、雙向的溝通方式，針對評估結果與下屬達成共識并查找影響績效的主要因素，針對主要因素幫助下屬制定能力發展計劃，同時制定下一階段績效目標。依據職位特點及管理幅度，直線經理與下屬的績效面談次數，應達到如下標準：1. 分公司總經理與副總經理、二級經理助理，三級經理每季度至少1次；2. 分公司副總經理與分管的部室三級經理，每月至少1次；3. 各部室、中心與員工根據其管理幅度確定：下屬人數少于5人的，每月至少1次；超過5人、少于10人的，每2月至少1次；超過10人的，每季度至少1次。同時，對于當年新入職的員工，每季度至少1次。第四章 績效應用員工年度績效結果將綜合應用于員工獎懲、人員調配、員工競聘與選拔、職務晉升、退出、員工能力發展計劃、評優選模等多個方面：（一） 員工獎懲：參照分公司相關活動獎懲制度及辦法執行，員工年度績效作為參考依據之一；（二） 員工競聘與選拔：優先推薦年度績效在良好以上的符合條件的員工參加省公司競聘；（三） 評優選模：省公司、分公司評優選模工作優先考慮績效結果在良好及以上者；（四） 人事調整：根據省公司及分公司相關規定執行第五章 特殊情況的處理1、新入職員工，試用期內參加績效管理，評估結果作為試用期間的評價及能力提升的依據。新員工年度內入職不滿九個月時，不參加年度績效等級排序。2、員工在考核期內發生晉升、轉崗等職位變動，應依據員工各職位上的綜合表現，一般由員工工作時間相對較長（9個月以上）的單位負責員工績效等級確定。經理人員在年度內發生職務變動，若新任職務不滿一個季度，年度績效等級確定時參與原任職務的分層分類排序，否則參與新任職務的分層分類排序。3、請休假（除年休假以外）特殊情況處理：累計休假時間占評估周期的30%，績效等級最高評定為合格。4、員工績效成績以績效系統數據為準，在統計績效成績時，若出現當月無特殊原因未制定績效計劃或未完成績效評估的，當月績效成績判定為0，當年年度績效等級最高為“合格”。 第六章 績效申訴員工若對本人、本部門或他人的績效評估結果及過程有異議，在評估結果公布后一個工作日內可通過績效申訴表向分公司績效管理委員會申訴（詳