課外閱讀材料范文課外閱讀材料范文 使用說明 1 本知識庫可幫助企業(yè)內部培訓講師豐富課程內容 拓寬學員的 知識面 2 同時 本知識庫亦可作為學員的課后閱讀材料 能幫助學員開 闊視野 鞏固培訓所獲的知識與技能 課外閱讀一培訓需求分析的三個層面醫(yī)生通過望 聞 問 切來診 斷病人需要什么樣的治療 在分析培訓需求時 也應采取科學的方法 實事求是地應用培訓這 一工具 既不能以包治百病的態(tài)度夸大培訓的作用 也不能盲目地 否定培訓的作用 一般來說 培訓需求分析應該從三個層面進行 組織層面 職務層面 員工個人層面一組織層面企業(yè)的發(fā)展是通過人來實現的 員工應該 了解企業(yè)的發(fā)展目標和這一目標與個人發(fā)展之間的關系 而培訓要 使個人的發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的要求 如企業(yè)要以進入國際市場為目標 其銷售人員要了解國際市場的運 作規(guī)則和有關法律并掌握一定的外語水平 隨著社會 經濟 市場的不斷發(fā)展變化 企業(yè)也不斷地調整自己的 結構 產品和生產流程 因此 員工需要不斷地接受培訓來適應企業(yè)的發(fā)展 1 培訓需求的組織分析培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目 標 資源 特質 環(huán)境等因素的分析 準確地找出組織存在的問題 與問題產生的根源 以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方 法 從總體的角度看 培訓的需求分析不能違背組織目標和戰(zhàn)略 如果 違背了 就有可能出現這樣的結果盡管在培訓項目上投入了大量的 時間和金錢 到頭來卻徒勞無益 你可能在培訓中重復地培訓員工 已經掌握的技能 培訓計劃可能會不斷地在 修補漏洞 階段上徘 徊 員工學不組織目標分析組織資源分析組織特質與環(huán)境分析到工 作急需的技能與知識或者花費大量經費購買的高級培訓器材 卻不 是組織所需要的 培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規(guī)劃的組織的各個組成部 分 包括對組織目標的檢查 組織資源的評估 組織特質的分析以 及環(huán)境的影響等方面 組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上 確 認績效問題及其病因 尋找可能解決的辦法 為培訓部門提供參考 一般而言 組織分析主要包括下列幾個重要步驟組織目標分析明確 清晰的組織目標既對組織的發(fā)展起決定性作用 也對培訓規(guī)劃的 設計與執(zhí)行起決定性作用 組織目標決定培訓目標 比如說 如果一個組織的目標是提高產品的質量 那么培訓活動就 必須與這一目標相一致 假若組織目標模糊不清時 培訓規(guī)劃的設計與執(zhí)行就顯得很困難 如果沒有確定可被利用的人力 物力和財力資源 就難以確立培訓 目標 組織資源分析包括對組織的金錢 時間 人力等資源的描述 金錢 組織所能提供的經費將影響培訓的范圍和深度 時間 培訓是需要相當的時間的 如果時間緊迫或安排不當 極有可能造 成培訓結果不佳 人力 對組織人力狀況的了解非常重要 它是決定是否培訓的關鍵因素 組織特質與環(huán)境分析組織特質與環(huán)境對培訓的成功與否也起重要的 影響作用 因為當培訓規(guī)劃和組織的價值不一致時 培訓的效果則很難保證 組織特質與環(huán)境分析主要是對組織的系統結構 文化 資訊傳播情 況的了解 主要包括如下內容 系統特質 指組織的輸入 運作 輸出 次級系統互動以及與外界環(huán)境間的交 流特質 組織資源分析改進工作業(yè)績提升和晉級新市場和新業(yè)務新的雇員加 入 文化特質 指組織的軟硬體設施 規(guī)章 制度 組織經營運作的方式 組織成 員待人處事的特殊風格 資訊傳播特質 指組織部門和成員收集 分析和傳遞信息的分工與運作 2 從組織層面看需求的產生如果我們觀察一下企業(yè)內部正在發(fā)生的 事情 我們就常常可以確定是否有培訓的必要 在工作場所發(fā)生的一些問題和事件自然而然地會提出培訓的需求 下 面是幾個通常要求進行培訓的情況和事件上面列舉的情況很廣泛 它們可以幫助你預期未來的培訓需求 下面分別加以說明 可以通過很多方式確定培訓是否可以改進工作業(yè)績 我們知道改進工作業(yè)績能使企業(yè)保持競爭力 并最終獲得成功 當然 改進業(yè)績的需要總是存在的 問題是對培訓的投入是否會產 生足夠的回報 我們可以通過定性和定量的參數 如季度產出和每周銷售報表 來 衡量工作業(yè)績 在此常識的作用相當重要 因為判斷工作業(yè)績是否已經達到應有的 水平是經理的職責 最高領導的更迭是全公司的一件大事 同樣 對掌握特殊才能的關鍵員工的替換也應引起公司最高領導的 重視 雇員最關心的事情之一是獲得提升的機會 這些都是和培訓聯系在 一起的 新的職責通常需要新的技能 而這需要通過培訓來獲得 改進工作提升和晉級新市場和新業(yè)務許多公司發(fā)現 它們要做的不 僅僅是進入新的市場 它們也許得從事全新的行業(yè) 這就是今日競 爭性市場的現實 這個現實同樣也影響著非贏利性企業(yè) 不管變化的本質如何 培訓都是不可或缺的 比如說 了解新的市場或產品 培訓員工如何在新的環(huán)境中進行銷 售 或者培訓生產和服務部門的職工如何生產新產品 提供新服務 每次招收新雇員 都需要進行培訓 他們可能需要特定的技能 或者需要培訓新的班組長來管理日益增 長的職工隊伍 即使新雇員已經掌握了所需的技能 也需要對他們進行指導以滿足 本公司的工作要求 多數公司很多情況下只是告訴他們咖啡機在哪里 洗手間在哪里 上崗培訓的含義遠不止這些它意味著讓雇員熟悉公司的使命 文化 和目標 包括對員工工作的期望 隨著裁減人員 精簡機構和下放權力的不斷深入 解決各種問題也 從董事會一直下放到了企業(yè)的最底層 培訓是讓人們學會如何解決新問題 迎接新挑戰(zhàn)的最佳方式 如果由班組參與解決問題 那么培訓是提高班組工作效率的關鍵步 驟 解決問題的第一手經驗當然是寶貴的 但是如果把這些經驗作為培 訓材料 就會發(fā)揮更大作用 實際上 關于解決問題的技巧的培訓 培訓員工如何使用已被證明有效的問題解決技巧 是一項經常采用的成功的培訓項目 技術可以為某一類問題提供解決辦法 諸如減少對客戶質疑的反應 時間 但同時會引起另一類問題 比如迫使員工學習如何使用新 技術 這里應該遵循的一條簡單的規(guī)則是在引進一項新技術的同時 要對 員工進行培訓 以使他們能夠最有效地使用這種技術 與此相類似 在引進新的工作方式的時候 不管是轉變?yōu)榘嘟M工作方式和客戶導向方式 重大的變化 還是 僅僅改變采購的方式 也都要確保有關員工在變化發(fā)生之前就能正確地使用新的組織系統 或新的工作程序 在多數情況下 這意味著需要進行培訓 新的雇員加入解決問題新技術 新系統或新程序這是和新的技術 系統和程序密切相關的 當一家公司試圖改變經營方式時 其員工必須馬上能夠以新的方式 開展工作 一般需要接受培訓 可能在變化開始之前就得進行培訓 實施大規(guī)模的組織變動 如改變質量管理體系和顧客服務方式 或 者實施班組工作方式或者其他新的組織形式 其成功與否對培訓的 依賴程度是很高的 每當一項涉及勞動的法律生效時進行相關的遵守法律的培訓總是可 取的做法 比如說 請一位專家來向每一個可能受此法律影響的職工作解釋 以避免可能產生的問題 就如以下這幅漫畫所揭示的問題一樣在新事物出現以后 原有的一 些做法應該也相應地做出改變 考慮到人力資源 公民權利 安全問題和其他可能對工作造成影響 的法律法規(guī)的數量之巨大 值得對此領域給予足夠的重視 3 組織自查工具舉例培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標 資源 特質 環(huán)境等因素的分析 對上述問題和特性的了解 將有助于管理者及培訓部門全面真實地 了解組織 以下我們提供一個詳盡的組織自查工具 供大家參考 首先 我們按 照組織自查表的順序對組織的方方面面進行自查 因為從組織層面進行的培訓需求分析 不但能準確地找出組織存在 的問題與問題產生的根源 還能確定培訓是否是解決這類問題的最 有效的方法 當企業(yè)組織的某項情況處于中到差的時候 我們先不要急著去開展 培訓 因為此時的培訓對于解決問題遠不如對組織自身進行調整來 得有效 提示生產前期所花的培訓成本一般會低于由于缺乏技能而造成的生 產力或生產效率的下降而造成的損失 組織變動新的法規(guī)出現組織自查表自查項目基本項目優(yōu)良中低差1 信息組織是否建立了暢通的信息系統 內外信息是否全面快速的地 得到傳遞 2 營銷組織是否能夠根據環(huán)境的變化不斷調整營銷政策 并得到很好的貫徹 3 人力組織是否能夠根據企業(yè)發(fā)展目標的需要 不斷調整結構和人力配置 4 管理組織是否制定了合適自身需要的 管理機制并得到了很好的貫徹執(zhí)行 且能夠根據不同時期進行必要 調整 自查項目計劃職能優(yōu)良中低差1 目標組織是否制定明確的發(fā) 展目標 并能夠不斷檢討 并且員工都清楚 2 策略組織是否根據 發(fā)展目標制定相應的發(fā)展策略 并能夠不斷檢討 3 行動計劃組織 是否制定了整體的可行的長期 中期和短期工作行動計劃 并能夠 不斷檢討 4 銷售組織是否在深入分析市場形式的基礎上制定現實 可行的長期 中期和短期銷售計劃 并能不斷的檢討 5 產品組織 在產品管理方面是否有明確的長期 中期和短期計劃 并能夠不斷 檢討 6 人員組織是否制定長期 中期和短期的人員開發(fā) 儲備計 劃 并能夠在實施中不斷檢討 7 資本組織是否制定長期 中期和 短期的資金及資金管理計劃 并能夠不斷檢討 8 同步組織內部各 部門之間的工作計劃是否同步 9 總結組織內部是否具有全面的階 段性的工作總結 工作總結得到認真的對待嗎 自查項目組織職能 優(yōu)良中低差1 架構組織架構設計是為了完成組織目標進行的嗎 2 職能每個部門都具有明確的職能嗎 部門之間的職能是否存在重疊 或漏項的問題 3 權利與責任每個人清楚各自的權利和責任的詳細 的描述的程度如何 4 標準每個人清楚的工作目標的標準化量化描 述的程度如何 5 行為組織制定了每個人都清楚的內部行為標準嗎 6 條件對于組織內部的每一個崗位人員的條件 知識 技能 態(tài) 度 進行明確的描述 并能夠在內部形成競爭上崗的環(huán)境嗎 7 流 程對于組織內部上下級之間的工作流程和部門之間的工作流程進行 科學化 合理化設計 并能夠嚴格按照流程執(zhí)行嗎 8 紀律組織內 部是否規(guī)定了明確的獎勵或懲罰制度 并具有詳細的執(zhí)行標準 能 夠執(zhí)行嗎 9 報酬組織內部是否具有合理的薪酬體系并能夠體現多 勞多得和公平公正的原則 10 績效組織內部是否進行定期的績效評 估 并對績效評估的結果能夠合理利用 11 創(chuàng)新組織中是否鼓勵創(chuàng) 新 對于合理創(chuàng)新所導致的失敗是否被認為正常 12 領導組織內部 管理是否能對其上司負責 并且對其管轄的人員負全面責任 自查 項目指揮職能優(yōu)良中低差1 目標領導者是否使每一個人都明確共同 的目標 并指揮其為共同目標的實現分別行動 2 時間領導者是否 能合理的安排工作時間 并對相關工作崗位的時間進行有效的安排 3 通告組織中的相關人員是否可以及時獲悉組織內部或外部的信 息 4 會議組織內部的會議是否能夠真正的解決問題 小組會議 部門會議是否充滿開放的氣氛 5 參與管理者是否讓工作相關者參 與一起進行工作計劃制定和發(fā)現問題 提出解決問題的方法 6 激 勵管理者是否鼓勵開誠布公 是否能在員工產生懈怠或喪失信心之 前就采取令大家倍感振奮的措施 7 指導在下屬工作不順利的情況 下 領導者是否能夠給予恰當的工作指導 8 批評管理者在下屬工 作出現問題的時候 悉心分析問題出現的原因和導致的不利后果 幫助下屬改進 9 表揚工作出色能否得到領導和他人的承認 10 晉 升組織中每個人的晉升是否都是因為工作出色 業(yè)務突出 且讓晉 升者具有成就感 自查項目協調職能優(yōu)良中低差1 政令協調領導者 是否能夠很好的協調組織內部出現的不同意見 2 計劃協調組織內 部各部門之間的工作計劃是否能步調一致 沒有脫節(jié) 3 行動協調 各部門之間或部門內部工作時 是否能夠以大局為重 進行必要的 配合 4 關系協調領導者是否能夠很好的處理各部門之間因考慮各 自利益而產生的矛盾 5 疑問處理當下屬在工作中出現無法解決的 問題并向上級提出意見及請求指示時 領導者是否正確及時給予答 復 6 信息傳遞部門之間 上下級之間的文件 通知等各種信息傳 達是否準確 及時 7 自我管理組織內部是否強調自我管理意識和 自我發(fā)現問題和解決問題的能力 8 變化協調領導者是否能夠對環(huán) 境的變化產生快速反應并采取適當的方法 自查項目控制職能優(yōu)良 中低差1 控制職責組織內部是否明確管理者的控制職責 是否充分 利用人力資源 財務審計等職能來強化控制能力 2 控制方法是否 經常對員工工作進行必要的檢查 績效考核 3 控制標準檢查員工 工作和績效考核是否與各部門或員工的本職工作職責有關 4 事前 事中 事后控制組織控制做到了全程控制了嗎 5 控制力度組織 控制職能的工作重點是否以影響組織目標實現的程度為標準 一般 工作分析特殊工作分析6 控制頻率組織內部監(jiān)督 檢查等控制行為 是否盡可能減少對工作的影響 7 控制工具在開展有關控制行為采 取的方法和工具易于使用和理解嗎 8 控制成本開展有關的控制工 作產生的效益足以抵消控制工作本身的開銷嗎 9 控制結果進行績 效考核 檢查等控制工作后其結果得到重視了嗎 10 控制改善對于 控制工作中發(fā)現的問題得到改進了嗎 二職務層面1 職務分析所謂 職務分析 即按照企業(yè)職務工作標準 擔當職務所需要的能力標準 職能標準 對各部門 各職務工作 崗位 狀況 主要是對擔 當工作的員工及員工的工作能力 工作態(tài)度和工作成績等等 進行 比較分析 以確定企業(yè)組織成員 在各自的工作崗位上是否勝任所 承擔的工作 進而確定企業(yè)教育培訓的需求結構 職務分析的目的在于了解與績效問題有關的職務的詳細內容 標準 和達成工作所應具備的知識和技能 職務分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要 職務分析需要富有工作經驗的員工積極參與 以提供完整的職務信 息與資料 職務分析依據分析目的的不同可分為兩種 一般工作分析 一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質 范圍與內容 并作為進一步分析的基礎 一般工作分析的內容為 工作簡介主要說明一項工作的性質與范圍 使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象 其內容包括工作名稱 地點 單位 生效及取消日期 分析者 核 準者等基本資料 工作清單工作清單是將工作內容以工作單元為主體 并以條列方式 組合而成 使閱讀者能對工作內容一目了然 而每項工作單元又可加注各工作的性質 工作頻率工作的重要性等 補充資料 這對員工執(zhí)行工作 管理層進行工作考核和進行特殊工 作分析皆有益處 特殊工作分析特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎 針對各單元詳細探討并記錄其工作細節(jié) 標準和所需的知識技能 由于各工作單元的不同特性 特殊工作分析可分為下列數項程序性 工作分析程序性工作就是具有固定的工作起點 一定順序的工作步 驟和固定的工作終點等特性 程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系 程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱 特點 標準 應具有的知識技能 安全及注意事項 完整操作程序等 為員工的 培訓和培訓評估提供依據 程式性工作分析程式性工作分析多無固定的工作程序 對工作原理 的了解和應用程度要求也較高 其工作內容主要強調工作者和系統 間的互動 知識性工作分析知識性工作屬于內在思維的工作行為 可以說是人 與人 或人與知識間的交流互動 而且是以不具形體的知識為橋梁 進行理性的思考 溝通與協調 以達成工作需求 知識性工作分析是一種研究程序 它能夠幫助管理者確認影響工作 績效的有關重要知識 2 職務層面培訓需求調查表職務層面的培訓需求調查表可分為兩部 分一是用來研究培訓與公司 部門目標之間的關聯的 部門培訓需求 調查表 二是用來確定各部門的培訓需求項目后 針對各職位設 定的 職位培訓需求表 培訓主管可就個別的職位培訓需求表匯總成一個全公司的整體的培 訓計劃 再與各部門主管洽談各培訓項目的優(yōu)先順序 提出用何種 方式進行培訓以及預定培訓時間表 從而確保達到培訓需求調查的 目的 部門培訓需求表部門 日期 提示職務分析 是培訓需求分析中最繁瑣的一部分 但是 只有對職務進行精確的 分析并以此為依據 才能編制出真正符合企業(yè)績效和特殊工作環(huán)境 的培訓課程來 主要工作要項年度工作目標1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 人 力狀況知識及技能要求現有職稱人數應有職稱人數基本知識及技能 專業(yè)知識及技能1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 培訓需求1 基本 培訓 2 專業(yè)培訓 3 管理培訓 4 進階培訓 職位 培訓需求表部門 職稱 日期 該職位的工作要 項 基本培訓或應讀資料1 2 3 4 5 專業(yè)培訓或應讀資料1 2 3 4 5 管理培訓或應讀資料1 2 3 4 5 進階培訓或應讀資料1 2 3 4 5 3 工作流程實例分析我們舉例來說 明如何進行任務和技能分析 假設一家公司要將其數據庫管理系統升級為專門設計的功能更強的 版本 進行分析 你需要和包括設計員和編程員在內的技術專家合作 了 解如何操作新的系統 操作說明 如用戶手冊 網上幫助以及工作輔助程序等將會是非常 有用的 在進行任務和技能分析時可以遵循以下六個步驟 確認一項職務或工 藝如文字處理機操作員 維修員 制定計劃者 把職務 或工藝 分解成若干項主要任務如計算機初始化 安裝文 字處理軟件 打印和文本 文檔管理 打印輸出等等 把每個任務分解成若干項子任務如運用文字處理軟件對段落 頁面 和文檔進行 系統的開啟和關閉 以及使用系統的每一步的要求 確定完成每項任務和子任務在工作表格上用正確的術語將它們列出 來 每個任務單列一項 并列出子任務 確定完成每項任務和子任務所需的技能如打字 計算機初始化 文 字處理程序的啟動 確定對哪些任務和技能需要進行員工培訓如如果員工已經知道如何 使用計算機 就無需再讓他們學習計算機初始化 下表是對任務和技能分析進行分解的一個實例 也是一個可供參照 的格式 這一過程需要消耗相當多的時間和金錢 所以必須在需求明確時才 加以運用 不過在真正需要時 運用這一方法肯定可以獲得理想的結果 任務和技能分析工作表格樣本崗位 職能文字處理程序 分析員 日期 任務描述步驟設備 系統 資源文件1 邊距離個人電腦 2 行間距文字處理應用軟件3 字體選擇用戶手冊4 制表5 圖形6 分 列7 題注 腳注8 段落對齊所需技能打字指法視窗操作系統員工個人 考核績效記錄員工的自我評量員工知識技能測驗員工態(tài)度評量熟悉 命令熟練使用鼠標了解商業(yè)信函寫作三員工個人層面培訓員工 使 他們滿足崗位的要求 應逐一對員工的工作過程和工作結果以及工 作態(tài)度進行考核評價 尤其對那些關鍵工作 關鍵崗位的人員素質 進行測評 以確定需要培訓的內容和人員 從員工個人的層面出發(fā)去分析培訓需求 我們更應該把工作做到實 處 了解員工的想法及其需要 1 分析什么員工個人分析主要是通過分析員工個人現有狀況與應有 狀況之間的差距 來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容 員工個人分析的重點是評價員工個人實際工作績效以及工作能力 其中包括下列數項員工個人考核績效記錄主要包括員工的工作能力 平時表現 請假 怠工 抱怨 意外事件 參加培訓的記錄 離 調 職訪談記錄等 員工的自我評量自我評量是以員工的工作清單為基礎 由員工針對 每一單元的工作成就 相關知識和相關技能真實地進行自我評量 員工知識技能測驗以實際操作或筆試的方式測驗員工個人真實的工 作表現 員工態(tài)度評量員工對工作的態(tài)度不僅影響其知識技能的學習和發(fā)揮 還影響與同事間的人際關系 影響與顧客或客戶的關系 這些又 直接影響其工作表現 因此 運用定向測驗或態(tài)度量表 就可幫助了解員工的工作態(tài)度 2 如何做員工個人分析下面我們就以中層主管為對象做例子來說明 如何從員工的個人層面來分析培訓需求 首先從員工的個人需求的立場來尋找培訓的需求 這主要通過與員 工的個人面談 讓員工開展自查以及對員工進行評價等 在與員工進行的面談中 主要應涉及以下8個方面的內容1 工作上面 臨的困擾或問題 或工作上施展不開的原因2 部門可以改善的地方3 工作過程中 最喜歡及最不喜歡的部分4 在工作上的成績或感到遺 憾的地方5 與同事 下屬及上司之間的關系6 工作以外的興趣7 個 人的目標及事業(yè)發(fā)展的期望8 自己覺得需要增加哪些培訓或知識 然 后當一般性的面談工作完成以后 可以請接受面談者填寫以下這張 培訓需求調查表 這份表是以其工作范圍內可能遭遇的問題做 成的問卷 只需要受調查者回答 是 或 不是 培訓需求檢查表下列問句 如果您認為您完全可以勝任 則回答 是 若覺得需要培訓或多一些學習時 則回答 不是 是不是1 如何管理工作挑剔的下屬 3 如何有效培訓下屬新的技術 4 如何處理員工紀律問題 5 如何配合公司的工作安全規(guī)定 6 如何協助下屬制定較好的工作目標 7 如何改善生產力 8 如何實 施參與式管理的觀念 9 如何執(zhí)行有效的績效考核制度 填寫人姓 名 職稱 部門 日期 最后從員工的實際工作表現 工作能力 的差距中去尋找其培訓的需求 具體的操作步驟如下 對員工所在職位進行能力需求分析 列出所需 要項目及需要程度 運用下表就該員工的表現請其上司對其能力做 出評價 綜合分析該名員工的特點 確定培訓需求 培訓需求分析S能力杰出 M達到工作要求標準 D需要改善企劃能力 S MD說明提升改善能力激發(fā)創(chuàng)意能力運用新觀念收集資訊分析資料 提出建議目標企劃組織能力S MD說明組織力甄選人才人力運用授權指導與協調S MD說明輔導下屬培訓及發(fā)展下屬口才主持會議的能力寫作能力隨時 向上司報告工作進度與下屬隨時保持聯系透過他人完成工作任務被 同事所接受替他人制定工作標準控制S MD說明掌握業(yè)務的運作過程追蹤考核評估業(yè)務成效成本控制品質控 制擴大收益改善凈收入其他課外閱讀二培訓評估5問對于投資 相信 絕大多數的人都會去考慮投入產出的問題 而對于培訓這樣一項花 錢又勞力的項目 確有不少的人沒做評估或沒有做好評估 更何況 培訓評估涉及到方方面面的內容 評估為了什么 評估什么 評估什 么時候做 怎么評估 評估完了怎么做一評估為了什么 所謂人員培訓 的評估 就是企業(yè)組織在人員培訓過程中 依據培訓的目的和要求 運用一定的評估指標和評估方法 檢查和評定培訓效果的環(huán)節(jié) 實際上 人員培訓的評估就是對人員培訓活動的價值判斷過程 為什么要對培訓活動進行評估呢 我們從培訓體系內的PDCA循環(huán)開 始說起 不管由于企業(yè)的特點導致其培訓體系在形式上如何不同 一個培訓 體系要有效 都不能缺少管理循環(huán)PDCA四個環(huán)節(jié) P plan 即培訓規(guī)劃 計劃 就是人力資源專業(yè)人員和直線管理者 共同收集需求 分析需求 擬定計劃 溝通并根據企業(yè)策略變化確 定調整計劃 D do 即培訓的組織與實施 就是根據已確定的教育 培訓計劃和企業(yè)的突發(fā)性培訓需求 著手課程的設計 培訓講師的 確定 培訓場地的準備 相關輔助材料及開課等組織工作 C chec k 即培訓評估 就是對培訓取得的效果 資料 文件的評估 以及 評估之后的反饋 A action 即培訓工作的改進 也就是根據反饋 的信息修正下一次的教育培訓行動 或是對整個培訓體系的改進方 案實施 在培訓體系的PDCA循環(huán)中 培訓評估環(huán)節(jié) check 是提高培訓體系 有效性的基礎工作 原因有二 一方面培訓評估的結果是人力資源部門向上級匯報的重要 資料之一 讓公司管理層和業(yè)務管理者認識到培訓能幫助業(yè)務部門 產生績效是重視 認可 支持和推進培訓工作的關鍵任務 另一方 面通過培訓評估產生的信息 從課程角度可以提供給講師以優(yōu)化課 程和講課的效果 從培訓組織角度可以提高培訓服務水平 提高學 員的滿意度 從改進和優(yōu)化教育培訓體系角度可以提高培訓工作的 整體績效 與管理中的控制功能相似 在企業(yè)培訓的某一項目或某一課程結束 后 一般要對培訓的效果進行一次總結性的評估或檢查 以便找出 受訓者究竟有哪些收獲與提高 評估究竟有哪些好處 下面我們將一一進行闡述1 通過評估 可以 對培訓效果進行正確合理的判斷 以便了解某一項目是否達到原定 的目標和要求 2 通過評估 確定受訓人知識技術能力的提高或行 為表現的改變是否直接培訓的本身 3 通過評估可以找出培訓的不足 歸納出教訓 以便改進今后的培 訓 4 通過評估往往能發(fā)現新的培訓需要 從而為下一輪的培訓提供重 要依據 而且通過對成功的培訓做出的肯定性評價 也往往能提高受訓者對 培訓活動的興趣 激發(fā)他們參加培訓活動的積極性和創(chuàng)造性 5 通過評估可以檢查出培訓的費用效益 評估培訓活動的支出與收入的效益如何 有助于使資金得到更加合 理的配置 6 通過評估可以較客觀地評價培訓者的工作 一般來說 培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態(tài)度 對培訓效果的檢測評估 有助于培訓人員進行自我檢查 進一步端 正態(tài)度 從而不斷提高培訓的質量 同時也可以正確地對培訓者進行績效評估 7 通過評估可以為管理者決策提供所需的信息 而且管理者 主要是領導者 對培訓結果的重視 往往也會引起企 業(yè)其他人員對培訓結果的重視 從而促進了對培訓的積極性和投入 性 二評估什么 對于培訓評估 總的規(guī)則是觀察學員的反應 檢查學員 的學習結果 衡量員工培訓前后的工作表現 衡量公司經營業(yè)績的 變化 階段一學員的反應階段二學習的效果階段三行為的改變階段四產生 的效果針對培訓評估什么 有一種分階段論述 它深入淺出地從實 際的角度論述了評估當中的方方面面 在培訓結束時 向學員發(fā)放滿意度調查表 征求學員對培訓的反應 和感受 問題主要包括 對講師培訓技巧的反應 對課程內容的設計的反應 對教材挑選及內容 質量的反應 對課程組織的反應 是否在 將來的工作中 能夠用到所培訓的知識和技能 分析這一階段的評估還未涉及培訓的效果 學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定 但這一階段的評估是必要的 培訓參加者的興趣 受到的激勵 對培訓的關注對任何培訓項目都 是重要的 學員最明了他們完成工作所需要的是什么 如果學員對課程的反應是消極的 就應該分析區(qū)分是課程開發(fā)設計 的問題還是實施帶來的問題 階段一 學員的反應同時 在對培訓進行積極的回顧與評價時 學員 能夠更好地總結他們所學習的內容 確定學員在培訓結束時 是否在知識 技能 態(tài)度等方面得到了提 高 實際上要回答一個問題 參加者學到東西了嗎 分析這一階段的 評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束后知識技能測試的結果 進行比較 以了解是否他們學習到新的東西 同時也是對培訓設計中設定的培訓目標進行核對 這一評估的結果也可體現出講師的工作是否是有效的 但此時 我們仍無法確定參加培訓的人員是否能將他們學到的知識 與技能應用到工作中去 這一階段的評估要確定培訓參加者是否通過培訓而改進了行為 可以通過對參加者進行正式的測評或非正式的方式 如觀察來進行 總之 要回答一個問題 人們在工作中使用了他們所學到的東西了 嗎 分析盡管 這一階段的評估數據較難獲得 但意義重大 只有培訓參與者真正將所學的東西應用到工作中 才達到了培訓的 目的 只有這樣 才能為開展新的培訓打下基礎 需要注意的是 因這一階段的評估只有在學員回到工作中去時才能 實施 這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督導人員等參 加 這一階段的評估要考察的不再是受訓者的情況 而是從部門和組織 的大范圍內 了解因培訓而帶來的組織上的改變效果 即要回答 培訓為企業(yè)帶來了什么影響 分析培訓為企業(yè)帶來的 影響可能是經濟上的 也可能是精神上的 如產品質量得到了改變 階段二 學習的效果階段三 行為的改變階 段四 產生的效果生產效率得到了提高 客戶的投訴減少了等等 這一階段評估的費用和時間 難度都是最大的 但對企業(yè)的意義也是最重要的 綜述培訓評估的四個層次 實施從易到難 費用從低到高 一般最常用的是階段一 學員的反應的評估 而最有用的數據是培訓 對組織的影響 而評估到第幾個階段 則應根據培訓的重要性決定 三評估什么時候做 正確評估培訓效果是公司培訓工作的一個必要環(huán) 節(jié) 由于培訓效果有些是有形的 有些是無形的 有些是直接的 有些 是間接的 有些是短期的 有些是長期的 因此培訓效果的評估時 機十分復雜 評估不是隨便進行的 需要安排合理的時間 而且對培訓的每一步 每一個方面都詳細評估也是不現實的 所以我們在決定什么時間進行評估的同時 也要仔細考慮評估進行 到了什么程度 多年來 業(yè)內權威人士認為要使與工作相關的培訓做得好 至少對 其中一些課程要進行衡量員工培訓前后的工作表現的評估和衡量公 司經營業(yè)績的變化的評估 然而 有很多培訓者認為只做觀察學員的反應或檢查學員的學習結 果的評估就可以了 他們也有足夠理由可以不做更深層的評估對于評估的時機 業(yè)界人 士有這樣的看法觀察學員的反應的評估在培訓中進行第一進行衡量 員工培訓前后的工作表現和衡量公司經營業(yè)績的變化的評估要求極 其嚴格 不僅浪費時間而且花費很大 第二沒有人能確切地告訴他們更深層次的評估應該在什么時候做 定量評估法問卷分析法在反應層次評估上 培訓中最常使用的評估 方法為單向的人力資源專業(yè)人員的 隨堂觀察 以及雙向的 學 員訪談 在培訓后 最常使用的方法是單向的 問卷調查 課程評估表 也 常使用雙向的 訪談學員 檢查學員的學習結果的評估在培訓中 培訓結束時進行在學習層次 的評估上 比較著重于培訓后的評估 比如最常使用的是單向的 筆紙測驗 問卷調查 也常使用單向的 課后作業(yè) 雙向 的 心得報告 衡量員工培訓前后的工作表現的評估在培訓結束三個月 或在工作 中實施與培訓內容相關的工作時進行在行為層次的評估上 通常在 培訓后三個月進行 常使用的方法是技能培訓上常用以評估的單向 技能檢定 偶爾使用單向的 專題研究 發(fā)表 問卷調 查 對學員 對主管 衡量公司經營業(yè)績的變化的評估在培訓后半年 一年后 或在相關 內容的績效考核中進行在結果層次的評估上 通常半年一次或一年 一次 進行雙向的 績效評核 偶爾也在培訓后三到六個月 進 行單向的 技能競賽及成果報告 四怎么評估 對于該如何進行培訓評估 一直存在有動態(tài)評估法 比 較評估法 集體討論法 個體評估和個案分析法 定性分析法 定 量分析法以及問卷分析法等方法 在這里 我們主要介紹定量評估法和問卷分析法這兩種實操性比較 強的方法 提示正確評估培訓效果要堅持一個準則 即培訓效果應在實際工作 中 而不是在培訓過程中 得到檢驗 1 定量評估法定量評估法是對培訓作用的輕與重 影響程度的深與 淺 范圍的大與小以及評估對象的認識和行為表現的程度等各種量 的關系進行收集 和分析 最后做結論的評價方法 在對培訓效果的定量評估中 量化測定的方法很多 其中運用較廣 泛的是下列公式 TE E2 E1 TS T C式中TE 培訓效益 E1 培訓前每個受訓者一年產生的效益 E2 培訓后果每個受訓者一年產生的效益 TS 培