零部件市場渠道的模式選擇與初步實施方案 2002年 10月 11日，蕭山 機密 中期報告溝通版 本文內容由遠卓管理顧問提供，未經遠卓管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。本文中含有遠卓管理顧問認為可靠的第三方資料，但遠卓管理顧問不對該資料的準確性、完整性和基于該資料的預測承擔責任。 萬向集團一體化市場物流咨詢項目 1 2002 溝通報告包括以下五部分內容 1. 萬向進入流通領域的操作模式 2. 此操作模式能否順利實施 3. 財務預測與實施方案比較 4. 現階段需要高層決策的問題 5. 附錄 2 2002 溝通報告包括以下五部分內容 1. 萬向進入流通領域的操作模式 萬向實施服務戰略的切入點分析 零部件市場渠道建設的業務模式選擇 2. 此操作模式能否順利實施 3. 財務預測與實施方案比較 4. 現階段需要高層決策的問題 5. 附錄 3 2002 車配套廠 整車廠 非配套廠 汽配流通商 獨立品牌 零部件廠商 最終消費者 整車廠客戶界面 整車 零部件 零部件 零部件 汽車產業鏈可大致劃分為整車廠和社會化的兩大服務體系 ,其中均包括整車銷售服務和零部件服務（售后）兩部分 非整車廠客戶界面 整車 零部件 零部件 4 2002 車品牌專賣 配件銷售 車輛維修 多品牌整車銷售 配件銷售 車輛維修 連鎖 配件經銷 連鎖 維修 連鎖 整車銷售 在整車廠體系內，整車銷售和零部件 服務 有相互融合的趨勢，而社會化體系首先表現出連鎖化規模經營的趨勢 連鎖化 縱向整合 連鎖大賣場 品牌售后連鎖 縱向整合 四位一體店 三位一體店 5 2002 向集團服務戰略著眼于為整車廠和國外系統配件商提供價值，最終促進萬向制造業務的持續發展 隨著中國加入 向要真正維持其未來競爭力和生命力，擁有市場服務與控制能力意義重大，既可夯實、培育汽車零部件核心主業的競爭優勢，又能加快推進董事局提出的 “ 奮斗十年添個零 ”的戰略目標。 文件 通字 200228號 積極發展服務戰略 最終促進制造業務 為整車廠提供增值服務，取得與整車廠的平等對話地位 為國外系統配件商供應提供分銷配送，以市場換技術 為整車廠提供可見的附加值，建立新型合作關系 6 2002 ： 整車廠體系內的售后零部件配送 C: 非整車廠界面的銷售與服務體系 B: 整車廠界面內的銷售與服務體系 D: 獨立售后市場的汽配流通 整車配套廠 整車廠 非配套廠 汽配流通商 獨立品牌 零部件廠商 最終消費者 整車廠客戶界面 整車 零部件 零部件 零部件 非整車廠客戶界面 整車 零部件 零部件 A B C D D 萬向服務戰略的實施可以選擇直接切入客戶界面，也可以從客戶界面的支撐體系切入 7 2002 車配套廠 整車廠 非配套廠 汽配流通商 獨立品牌 零部件廠商 最終消費者 整車 零部件 零部件 零部件 整車 零部件 零部件 整車廠客戶界面 非整車廠客戶界面 在整個客戶服務界面上建立起優秀的服務能力，從而掌握客戶界面 隨著零部件采購向模塊化趨勢發展，未來整車廠只和一級模塊化供應商有直接業務往來，因而此種方式的最終效果與該趨勢在國內的成熟時間及萬向制造業務的能力提升密切相關 可選的切入點： A/B/C/D 著眼于發展與整車廠的新型合作關系，萬向集團可以選擇從客戶服務界面的多個角度切入 8 2002 售 流通商 流通商 維修廠 /國內汽配 生產商 掌握流通渠道并形成全國性網絡后，能夠為國外系統配件供應商進入中國售后市場提供最直接的幫助 外商獲得萬向網絡服務的條件可以是資金也可以是技術 國外系統配件商進入國內售后市場時，最關心的是如何到達零售商，即最終銷售的界面 可選的切入點： D 選擇流通領域切入可為國外系統配件供應商提供流通渠道，“ 以市場換技術 ” ，促進萬向制造業的發展 9 2002 擇 A： 國內大的整車廠目前更傾向自建物流體系（運作上可能分開，如安吉物流），或采用國外的物流服務提供商（如上海通用以 從中小整車廠、進口車中獲得物流外包的機會相對較大，但總體上這一需求用戶尚不敏感，市場不易啟動 整車廠的物流外包業務對服務能力的要求很高 物流業務有極強的規模效應特征 可提供全面外包服務的物流服務提供商投資規模大，進入門檻高 萬向很難直接進入這一領域 10 2002 車廠的服務體系受整車廠的嚴格控制，而且只能依附于整車廠，局限在較小的經營地域，難以獨立發展及實現規模經營，不可能成為萬向的目標 整車廠將這些企業看作其整體營銷服務策略的一部分，采用多種方式支持 技術支援 品牌建設 資金支持 配件供應 整車廠的服務體系以其自身利益為核心，服務企業缺乏足夠的發展空間 服務企業的可替代性使企業對整車廠的價值號召力有限 整車廠經營不善會直接影響體系內的服務企業，企業的發展缺乏獨立性 優點 缺點 介入整車廠的客戶界面 選擇 B： 參與整車廠服務體系 11 2002 內的維修業尚處于發展的初期階段： 維修業的細分剛剛出現，連鎖經營尚未形成規模，市場極度分散 獨立的維修缺乏品質保障和可信度，形象上處于弱勢地位 維修業資本大都比較弱小 社會化的服務體系中的整車銷售及相關金融服務發展潛力巨大，盡管投入較高、經營上有較強的區域性特征，但可形成進入壁壘，應考慮進入。此處只對獨立維修部分展開分析 選擇 C： 社會化的服務體系 隨著國內汽車保有量的增長、國家對維修市場監管力度的增強以及整車技術壁壘的提高，國內維修企業將向品牌化、規模化、專業化方向發展 維修業的規模經營投入高，市場整合難度大，難以獲得高的市場份額，且與整車廠的售后體系存在競爭，萬向不宜直接進入 12 2002 競爭壓力驅動下，汽配流通業正處于行業分化中，大規模連鎖品牌分銷是必然的發展趨勢，雖然萬向現有的能力離大規模品牌連鎖分銷的要求還有一定差距，但國內競爭對手的資本實力相對弱小，進入條件比較成熟，并有可能在今后幾年內占據國內市場 8 10的份額 選擇 D： 獨立售后市場的汽配流通 國外標竿企業 國內企業 萬向現有能力 資金實力 大規模連鎖分銷，實力很強 規模多不大，實力一般 強有力的制造業資本作為支撐 品牌知名度 全國性知名度，良好的品牌效應 區域性知名度，品牌處于初級階段 易于轉化的制造業的強勢品牌 產品線組織能力 有全面的產品線，與廠家良好的關系 多圍繞少數車型組織產品線很少有全面的產品線 只能組織部分產品 產品線嚴重不全 管理能力 豐富的連鎖配送分銷經驗 管理能力一般 沒有配送分銷領域的管理經驗 人力資源 高水平的專業及管理人才 缺少高水平的管理人才和引進渠道 高水平的專業及管理人才缺乏，有一定人才吸引力 分銷網絡配送能力 全國性的高效配送分銷網絡， 24小時的全國配送能力 區域性的配送分銷網絡，配送能力不強 沒有配送分銷網絡 13 2002 中的快修業態有促進作用 這兩種業態有著天然的聯系，獨立售后市場的汽配流通朝向連鎖業態發展的趨勢是符合快修的貼近最終消費者的要求的 ,良好的網絡資源，品牌效應和控制終端用戶的能力為企業進入快修提供了依托。現在美國的 在 （ 基礎 在獨立售后市場上具有很強的汽配流通能力的狀況下，將具有介入到整車廠體系內的售后零部件配送領域的必需的能力（成熟的物流管理能力，遍布全國的網絡，良好的信息系統支持） 中的整車銷售和汽車金融服務存在融合的機會 二種業態網絡資源和品牌效應存在共享的可能，經營上的融合可以降低整體的運營成本。 A、 整車廠控制較嚴，目前存在進入壁壘 整車配套廠 整車廠 非配套廠 汽配流通商 獨立品牌 零部件廠商 最終消費者 整車廠客戶界面 整車 零部件 零部件 零部件 非整車廠客戶界面 整車 零部件 零部件 A B C D D 萬向進入服務領域的四種選擇之間有內在的聯系，在零部件流通領域的能力可以作為進入其他領域的重要階梯 14 2002 進入維修所需要的資金非常高（包括租用大量門店、購置專業設備，聘用技術工人和資深管理人員等），萬向投入同等的啟動資金只能支持在很少幾個地區發展業務 由于 業務量難以支持萬向的啟動規模 快修店的汽配消耗量不足以支撐所屬 快修件與 集中在小區域的網絡覆蓋能力差，對萬向服務戰略的支持力度不夠，價值不高 兩者都是全新業務，萬向基本不具備所需經驗和技能，同時介入管理難度勢必更高 全國范圍發展單一流通業務 在重點區域向縱深拓展業務 C C 總部 C 流通 快修 快修 快修 快修 快修 全國范圍發展單一業務的模式比重點區域業務向縱深發展更具現實可操作性 萬向在流通領域找不到立即贏利的業務模式，短期內不可避免地要承受虧損，關鍵是比較哪種模式相對的投入較低，而又能提供較好的回報（包括經濟回報與戰略價值），前期專注于流通在同等投入條件下明顯可達到更高的規模效應 15 2002 客戶界面中社會化體系和整車廠體系既 相互競爭， 此消彼長；又 互相補充 ，服務于客戶的不同需求 客戶服務界面 整車廠客戶服務體系 四位（三位）一體店 特約維修站 授權維修站 社會化售后服務體系 獨立維修站 快修保養店 配件經銷商 最終消費者 幾方面因素可能壓制社會化服務體系的發展 技術壁壘 專用工具壁壘 車型更迭速度 品牌可信度 流通效率 強勢企業的進入可以改變部分不利因素 國外市場狀況 除德國外 ,整車的經銷店和特約維修站在歐洲汽車售后市場上占有的比例均不足 40%；德國形成以 要是國內汽車品牌高度集中 美國獨立售后市場的規模和影響遠大于 “ 非獨立售后市場 ” ,其中前者占到 80%以上的水平；通用汽車在美國的 74%的售后維護都是由獨立售后服務提供商提供的 選擇零部件流通作為切入點，還要就社會化售后服務體系與整車廠售后服務體系的結構發展趨勢作出判斷 16 2002 通商因素 外部環境因素 獨立售后市場發展的有利因素 社會化體系發展有利因素 : 加入 件進口關稅將降低 私車大幅增加，用戶需要更好的服務 政府監管的加強促進市場的規范化 中國面積廣闊，車型雜，品牌多 社會化體系發展不利因素 : 私車大幅增加，用戶需要更好的服務 社會化體系發展有利因素 : 加入 進貨渠道增多 流通商集中度增大，實力增強 ,規范化發展 國外汽配流通商的進入 社會化體系發展不利因素 : 現有流通方式不合理 國內現有市場混亂 社會化體系發展有利因素 : 企業業態日益細分為快修、大修、維護 品牌化、規模化、規范化的發展趨勢 售后維護從維修為主轉為維護為主 社會化體系發展不利因素 : 大修要求更好的技術、設備和更多的投入 國內維修業混亂 社會化體系發展有利因素 : 越來越多的零部件廠商以獨立品牌進入售后市場 零部件廠商技術水平提高，整車廠對零部件廠依賴增大 社會化體系發展不利因素 : 國內零部件廠商技術水平有待提高 相當多的零部件廠依附于整車廠 社會化體系發展有利因素 : 只有市場占有率相當高的少數品牌才有能力自建覆蓋全國的售后體系 社會化體系發展不利因素 : 對整車的售后服務非常重視 整車技術水平提高到之大修難度增大 出于保護下游合作商的考慮會維護獨立售后市場 ,如對正廠配件的控制和技術支持 零部件廠商因素 維修企業因素 獨立售后市場發展的不利因素 整車廠因素 通過對影響客戶界面的各因素的分析，我們認為社會化體系與整車廠體系將長期共存 17 2002 造 領域 配送 分銷 流通領域 快修領域 整車銷售 汽車金融服務 流通網絡與品牌影響 物流基礎能力 客戶資源 延伸 依托流通領域內建立起來的流通網絡、物流基礎能力、品牌影響和客戶資源，萬向可以將配送和分銷業務獨立運作，進入整車廠零部件配送、向連鎖快修延伸、與整車銷售及汽車金融服務領域的經營融合等 依托物流配送服務能力進行業務拓展 依托品牌影響、流通網絡，培養技術服務能力，進行業務延伸 依托品牌影響和網絡資源進行業務經營上的融合 零部件配送 綜合以上分析，萬向應首先以連鎖分銷方式切入汽配流通領域，而后 依托這一領域中建立起來的優勢進行業務拓展 18 2002 階段，萬向應盡快解決以下問題以促進新業務的構建 產品線的規劃與質量控制 連鎖分銷網絡的規劃與設計 上游供應商的選擇及合作策略 下游經銷商的選擇及合作策略 品牌的建立與推廣 信息系統的規劃與設計 連鎖分銷配送的經營管理能力 配送 分銷 流通領域 這些問題的解決需要有經驗豐富的人員的參與 人力資源的缺乏是萬向連鎖面臨的首要問題 19 2002 溝通報告包括以下五部分內容 1. 萬向進入流通領域的操作模式 萬向實施服務戰略的切入點分析 零部件市場渠道建設的業務模式選擇 2. 此操作模式能否順利實施 3. 財務預測與實施方案比較 4. 現階段需要高層決策的問題 5. 附錄 20 2002 現有流通環節過多 流通效率不高 制造商、大的流通商都已經開始著手改善流通環節效率 許多制造商都有自己的銷售體系，可直接向零售商供貨 大流通商開始經營連鎖的銷售終端 零售商建立聯合體組織起來集體向上游采購 制造商 維修廠 /消費者 零售商 中間代理商 一級代理商 汽配流通價值鏈 單一環節的高效的流通平臺 制造商 維修廠 /消費者 整合 長期來看，流通業總的趨勢是通過渠道整合減少多余環節 21 2002 向進入該領域的劣勢 對萬向的服務戰略支持不夠 擴張主要依托于產品資源 擴張速度慢 業務缺乏延伸能力 萬向進入該領域的優勢 具備一定的產品資源 在價值鏈環節中的表現 產品線很窄，采購集中在少數幾個品種 依靠規模優勢低成本獲得產品資源 與生產商關系緊密，可以獲得最高的返點 主要銷售對象是中間代理商 也有部分產品直接向零售商甚至終端消費者銷售 庫存品種少，量大 通常在銷售區域內擁有完備的倉儲能力，通過社會物流發貨 跨區域銷售難以協調，常引發惡性競爭 一級代理商 銷售 流通 采購 上游 制造商 下游 下級批發商 一級代理商業務模式的價值是憑借規模優勢以低成本獲取產品資源向下派發 從一級代理切入沖擊廠家原有渠道，依托于產品資源的擴張速度慢，形成的由中間代理商組成的流通網絡價值很低，也缺乏延伸能力 22 2002 向進入該領域的劣勢 對產品組織和上下游協調能力較高 萬向進入該領域的優勢 要求的啟動資金較少 實力強勁的競爭者較少 從若干一級代理商處組織產品，完成針對特定客戶的產品組合 在較小的區域內具備較強的快速配送能力 銷售對象包括零售商、最終消費者和部分中間代理商 在價值鏈環節中的表現 大多數產品向一級代理商采購 為了完成產品組合，也有部分產品向其他中間代理商采購 中間代理商 銷售 流通 采購 上游 一級代理商 下游 零售商 中間代理商的業務模式所提供的價值是產品組合及地域間的流通 現有中間代理商在流通中受到嚴重擠壓，從中間代理切入關鍵是要達到足夠的啟動規模及為零售商提供一站式的服務，以規模和效率制勝，網絡價值高 23 2002 擴張速度慢 投入要求高 規模效應建立周期太長 直接針對特定最終消費者進行銷售 圍繞特定車型組織足夠寬的產品線供消費者選擇 零售商 銷售 流通 采購 萬向進入該領域的優勢 萬向進入該領域的劣勢 具有一定的品牌號召力 對銷售半徑內的消費者提供便捷迅速的配送服務 在價值鏈環節中的表現 絕大多數產品向中間代理商采購 采購行為有明顯的多批次小批量特點 聯合采購以降低成本的萌芽已經出現 上游 代理商 下游 維修廠或 各類零售商的業務模式的價值是滿足終端客戶對寬產品線及服務便利性的需求，從而掌握終端客戶資源 零售商的客戶最為穩定，以此形成的網絡價值也最高，但從零售切入，由于市場過于零散，車型雜，客戶需求多樣化、開發周期長，實際很難形成規模 24 2002 售 商 一 級 批 發 商 零售商 維 修 廠 制造商 在美國現在的比例約為65： 35，并呈下降趨勢 中國目前的 所以萬向連鎖應建立的建立的是分銷的模式 注： it it 向連鎖的合作者： 既能減少流通層級，又可利用已有的較強的客戶網絡 萬向連鎖能提供的價值最大，渠道沖突較小 用 戶 結合國內以 向應與靠近維修商環節的零售商合作 25 2002 一輪整合 第二輪整合 沒有客戶基礎，無法從零售環節切入 純零售環節切入，短時間內無法獲得較大市場和規模效應 二、三級批發零售商實力不足夠強 ,易于整合 同時有一定的規模 ,能夠比較快的擴大銷量 ,獲得市場 零售商 中間代理商 一級代理商 汽配流通價值鏈 萬向將先整合中間代理商（二三級批發商），在形成規模后再分別向上下游進行渠道整合 26 2002 購 制造商 維修廠 /消費者 零售商 中間代理商 一級代理商 汽配流通價值鏈 從終端做起，對制造商原有渠道的沖擊最小，而且網絡價值高 直接做零售需要的投入太大，風險太高，擴張速度慢 通過連鎖可實現大規模、高效率地運作，從而獲得足夠的贏利空間 萬向連鎖 分銷 零售商基本都以車型來組織產品線，以零售商作為直接客戶意味著這一模式也必須以車型來組織產品線 以連鎖經營方式從中間環節切入流通，直接做到終端零售商是萬向在目前條件下最為可行的選擇，這一模式同時要求必須以車型為中心組織產品線 27 2002 購 制造商 維修廠 /消費者 零售商 中間代理商 一級代理商 汽配流通價值鏈 萬向連鎖 分銷 在形成規模后，萬向可以分別向上下游進行渠道整合，縮短采購路徑并盡可能將銷售推近終端 28 2002 融零星采購為規模采購，采購成本低 產品線較寬 組織管理的要求較高 合作策略的設計要求較高 直接面向終端零售商，掌握終端的網絡資源 價值 萬向進入該領域的優勢 萬向進入該領域的劣勢 具有一定的品牌號召力 一部分制造商和大型代理商有進入該領域的意圖，但目前還是空白 全國性的倉儲、配送體系 連鎖分銷模式 銷售 流通 采購 上游 制造商和少 量代理商 下游 零售商 連鎖分銷的發展模式以流通規模和流通效率取勝 ，進入的門檻很高，是競爭對手難以模仿的模式 29 2002 向連鎖 制造廠 加盟店 萬向連鎖的成長依靠加盟商數量的增加和加盟商采購比例的提高 加盟商數量增加可以進一步擴大萬向連鎖的統一采購規模，降低采購成本 采購成本的降低增加了萬向連鎖對加盟店的吸引力，最終萬向連鎖和加盟店共同獲益 萬向連鎖的網絡擴大后，可以增大單批次采購量 萬向連鎖的擴張是生產商產品擴張、市場占有率提高的重要方式 生產商生產效率隨著萬向連鎖單批次采購量的提高而提高 萬向連鎖的擴張過程也是為上下游伙伴提供切實價值的過程，從而獲得正反饋，促進萬向連鎖價值的提升 兩步倉儲式分銷業務模式在經濟規模點以上運行時，將在上下游之間形成良性的正反饋，是一種持續增值的模式 30 2002 態類型 能力要求 競爭優勢 汽配超市 產品代理 連鎖倉儲式分銷 對消費終端的控制能力 網絡分布 很強的采購能力 大批量進貨帶來的低價采購能力 以廣泛的市場網絡為基礎的控制終端的能力 高效的零部件配送的能力 良好的品牌效應 寬產品線的管理能力 零星訂單的處理能力 與上游廠家良好的關系 資金投入的能力要強 銷售規模要足夠大 銷售網絡要足夠廣 產品線要足夠全，品質要好 要有強的管理能力和管理手段 綜合以上分析，對萬向而言，連鎖倉儲式分銷在幾種可能的模式中最具現實性，也是未來最具有競爭力的模式 31 2002 口零部件 國產 國產非 萬向連鎖平臺 加盟店 加盟店 自營店 加盟店 加盟店 維修廠、快修店、 n） 用戶 注： 加盟店在未來將有多種類型，如轎車加盟店、卡車加盟店、用品加盟店等 1 2 連鎖倉儲式分銷中心 萬向的連鎖流通平臺按照兩步倉儲式分銷的模式進行構建 32 2002 ： 倉儲式分銷中心 連鎖店、加盟店 維修廠家、 示意 萬向連鎖總部集中到配件制造廠家采購 配送分銷到各區域 由 連鎖自營店及加盟店配送分銷到當地的維修廠或銷售給 由總部集中采購逐級配送分銷，形成一個以 從總部到最終用戶，實行渠道體系內流通 33 2002 溝通報告包括以下五部分內容 1. 萬向進入流通領域的操作模式 2. 此操作模式能否順利實施 兩步倉儲式分銷業務模式可行性分析 現實可操作性分析 操作中的難點問題與對策 3. 財務預測與實施方案比較 4. 現階段需要高層決策的問題 5. 附錄 34 2002 務模式的兩個核心要素：規模效應和流通服務品牌 規模效應 流通服務品牌 大規模采購，獲得低價 對最終用戶的采購影響力 是采購的規模越大，采購成本越低。流通企業贏利和生存的空間越大 有讓利的上限等，但總體而言，采購規模越大，越有談判能力是根本的規律。 對其產生采購影響力，就擁有了一把利劍，使我們面對產品制造商（國內和國外）、加盟商和國內外的中小整車廠商，都有很強的談判能力。 爭取規模效應，打造流通服務品牌是業務模式的兩塊基石 涵義 解釋 35 2002 務模式必須回答三個問題 對萬向集團的吸引力我們為集團提供了什么價值？ 對制造商的吸引力我們為上游帶來什么好處？ 對經銷商的吸引力我們為下游帶來了什么好處？ 36 2002 集團的吸引力為集團提供了經濟價值，更提供了戰略價值 投資 品牌連鎖渠道 收獲 經濟價值 戰略價值 基本價值 核心價值 成為一個獨立的贏利性業務，是新的利潤增長點 為集團發展戰略提供附加價值 萬向集團 37 2002 濟價值萬向連鎖將會成為一個新的贏利性業務 渠道利潤率 行業平均利潤率 萬向連鎖的利潤率 銷售收入 024681012第一年 第二年 第三年利潤銷售額利潤率4% 50% 5% 8% 7% 10% 2億 3億 萬向連鎖將成為一個獨立的贏利性業務 注：萬向連鎖的財務數據以建立 10個 供應商的貢獻 供應商將鋪更多的貨 進一步壓低采購價格 內部效率貢獻 提高了需求預測的準確性，將降低庫存周轉率 高利潤新產品的貢獻 可以推以自己的貼牌產品 引入其他高利潤的進口產品 利潤率提高的原因 38 2002 略價值初步構建成一個面向終端的服務品牌和全國性的零部件流通渠道，對集團而言，這是核心價值 汽車服務品牌和網絡的戰略價值 與國外零部件廠的合作： 與國內外整車廠的合作： 為集團內工業企業服務： 作為基礎平臺，開發出新的品牌服務業務： - 合作 1：為其提供進入中國的渠道，有望與其合作，為其配套生產，進入國外市場 - 合作 2：有望與其合資，從而獲得技術 - 國外廠商，為進口車提供 此基礎上尋求更多的合作，如為其銷售整車和零部件配套 - 國內中小廠商，為其提供 求更多合作 、直接增加銷售量 、流通品牌成熟時，可以為其貼牌生產，消化生產能力 - 汽車服務品牌之間有較強的關聯性，因此可以在此基礎上開發新業務，如連鎖快（維）修、整車銷售與租賃、消費信貸等，真正成為汽車市場中心。 39 2002 進銷售 萬向連鎖的產品直達終端零售商，因而在不觸動原有代理體系的條件下可增加制造商的銷售額，并且提高其客戶的穩定性 通過萬向連鎖銷售可以提高產品的市場占有率，開拓新的市場，同時宣傳推廣其產品認知 制造商 提升形象 隨著萬向連鎖品牌影響力的增強，公眾對于體系內經營的產品將十分信任，入選產品的品牌形象將會得到提升 全國連鎖店的展示功能也能迅速提高產品的知名度 代理服務 制造廠家對最終用戶的部分服務功能（例如退貨與索賠，倉儲與配送，教育消費者，告示等）可以由萬向連鎖來代理完成 拓展產品線 相關車型的產品線有些是可以拓展到其他車型的而制造商原有的營銷體系很難完成，萬向連鎖可以幫助優秀制造商拓展其產品線，迅速占領市場 為制造商提供的價值：促進銷售、提升（強化）品牌形象、代理服務、拓展產品線 40 2002 低成本 萬向連鎖各 規模的采購降低了進貨成本， 這部分差價中有 3用于和加盟店分享 全國中心庫的建立和高效的物流配送體系將降低將加盟商的庫存成本和配送成本 加盟店 促進銷售 連鎖品牌效應將會吸引大量的不同需求的消費者，從而推動加盟商的銷售 萬向連鎖的整體市場推廣規劃將帶動加盟商銷售 為加盟商提供的技術支持將提升其自身的服務質量促進銷量增加 改善管理 統一的管理標準將提高加盟店的運營效率提升服務質量 規范的培訓體系將提升業務人員素質 各地區的 務的關系，幫助加盟商解決非經營性難題 提升形象 統一的渠道品牌形象設計、宣傳標志將提升加盟商形象，提高客戶認知度 為零售商提供的價值：除了可以分享萬向連鎖大規模采購的優勢，降低 3%的進貨成本，還可以促進銷售、改善管理、提升形象 41 2002 溝通報告包括以下五部分內容 1. 萬向進入流通領域的操作模式 2. 此操作模式能否順利實施 兩步倉儲式分銷業務模式可行性分析 現實可操作性分析 操作中的難點問題與對策 3. 財務預測與實施方案比較 4. 現階段需要高層決策的問題 5. 附錄 42 2002 售額計算及相關數據的定義 產品線寬度 加盟商規定產品采購比例 加盟經銷商所占有的桑捷車市場份額 定義 指在總需求中萬向連鎖產品線所覆蓋的產品種類占到市場需求種類的比例 對同一產品加盟商在萬向連鎖的采購數量占它這種產品所有銷售數量的比例 加盟商的銷售額占當地市場整個銷售額的比例 萬向連鎖所占市場份額 =加盟商采購比例 產品線寬度 加盟經銷商所占有的市場份額 銷售收入 = 配件費 /車 *年 萬向連鎖所占市場份額 萬向連鎖所占的市場份額 萬向連鎖某個 43 2002 據萬向現階段能力和渠道戰略，選擇最常用的 200種桑車捷達維修備件作為初始的產品線 產品線不能過寬 產品線不能過窄 產品線過寬將導致采購過于分散，無法達到經濟規模 萬向目前在汽配流通領域的經驗不足，市場預測和判斷能力較弱，產品線過寬將加大管理難度 業務模式中零售店作為最主要目標客戶，其需求特征要求產品圍繞車型組織，產品線過窄將無法為客戶提供價值 產品線不宜過寬或過窄，在啟動階段以最常用的產品為主，逐步擴充 萬向連鎖經營的 200種常用件占到維修市場備件的 70% 44 2002 張步驟 第一年 第二年 第三年 12%（ 16% （ 5） 20% （ 此時占有率將接近飽和狀態，不會有大的變化 括號內為對應的在全國的市場占有率 第二年進一步擴張可以達到 16%的滲透率 第一年市場空間較大 ,可以達到 12%的滲透率 產品線的寬度和聯盟的形式決定了經銷商只能以一定比例進行采購起步階段的采購比率為 60% 汽配流通業中 70%為中小經銷商 萬向連鎖的重點開發領域，約占汽配流通業中的 40 此類經銷商占比約為 10% 批發業務較多，萬向連鎖價格吸引力不足 此類經銷商占比約為 20% 分布過于偏遠，開發成本過高 按銷售額估計的經銷商結構 萬向連鎖的加盟經銷商所占市場份額將逐步增加，最終接近 20%左右的飽和占有率 45 2002 份 萬向連鎖所占市場份額(E) 計算公式 產品線寬度 (K) 經銷商采購比例 (L) 加盟經銷商的桑捷車市場份額 (e) 第一年 5% E K*L*e 70% 60% 12% 第二年 E K*L*e 75% 60% 16% 第二年 9% E K*L*e 75% 60% 20% 萬向連鎖三年的市場份額 根據前述分析，萬向連鎖需要獲得的市場份額在三年內從5%增加到 9%，這一比例的市場空間應該是存在的 加盟店的采購比例 8， 4，因此處的經銷商采購比例定義為萬向連鎖產品線內的產品采購比例，因此 60的估計是留有余地的。 46 2002 據對經銷商的細分，萬向連鎖 000家，萬向的目標市場為 1000家，平均每個0全國約 2萬家，在萬向連鎖10個 萬家 10個 應的經銷商數也相應較多 市場開發目標： 00 1000家經銷商簽訂供貨協議 5發展為使用萬向連鎖名義的加盟商 萬向連鎖 000家，這些零售商年銷售規模在平均年銷售規模在 50萬左右 47 2002 籌備期每個 個營銷人員做推廣，在 12月 1日到 2月28日期間內完全可以完成 80走訪經銷商家數 簽約成功率 簽約經銷商家數 12月 1月 2月 184 160 96 20% 37 20% 32 20% 19 合計： 88家 注：每人天走訪經銷商家數按 2家計 有效工作日 23 20 12 按保守估計，只要能達到 20以上的簽約率即可完成經銷商的發展目標，依據經驗判斷，這個任務是可以完成的 48 2002 溝通報告包括以下五部分內容 1. 萬向進入流通領域的操作模式 2. 此操作模式能否順利實施 兩步倉儲式分銷業務模式可行性分析 現實可操作性分析 操作中的難點問題與對策 3. 財務預測與實施方案比較 4. 現階段需要高層決策的問題 5. 附錄 49 2002 項目的難點主要集中在五個方面 不開票 技術保障 人力資源 管理經驗 商業信用 汽配流通業內不開發票盛行，萬向連鎖如何來處理這類問題 商業信用差，體現在經銷商層，主要是拖欠貨款或賴帳；在制造商層面主要體現在往往不講原則 如果沒有技術保障和檢驗部門 ,萬向連鎖的產品質量將很難保證 ,影響品牌 人力資源風險是指萬向連鎖能否快速獲得大量汽配流通的經營管理人才，主要體現在人才引進和人才培訓兩個方面 不論是內部管理還是外部管理，目前都缺乏管理經驗 50 2002 開發票經營和大量向下游鋪貨（賒銷）是國內實際存在的汽配流通商業環境的特殊性 不 開 發 票 向 下 游 鋪 貨 上游：制造商 大量的品牌副廠件，為了避稅或迎合大經銷商需要，鼓勵不開票 下游：汽配經銷商 為了避稅，積極進行不開票交易，可獲得很低的采購成本 最終用戶：維修廠和個人用戶 大量的中小修理廠和個人用戶也愿意不開票采購，以獲得低價 本行業盛行的不開票經營，約占汽配流通總量的50%以上。 上游：制造商 除少數品牌進口件和 大多數制造商都向經銷商鋪貨 下游：汽配經銷商 流通商幾乎全部向下游鋪貨，以 1到 3個月居多 最終用戶：維修廠 維修廠向大客戶賒帳，比例也很可觀，時間也多為 1到 2個月，甚 至半年 與產業鏈相對應，形成了一條賒銷鏈 特殊的商業環境 不開票 技術保障 人力資源 管理經驗 商業信用 51 2002 果萬向連鎖大量進行不開票經營，存在著很大的長期政策風險，而堅持開票經營，則面臨著無利可圖的危險 業內人士說：這個行業，一規范就死。這是萬向連鎖必須面對和解決的難題 全國性的連鎖企業，引人注意，易被人攻擊，一旦追查起來，有很大的政策風險 對于以后引入海外的戰略投資者也不利 無價格優勢，因為不開票采購的成本會很低，往往低于減少的稅率后的價格 經銷商愿意不開票，堅持開票意味著銷售總量的減少 可能會因為經銷商的加盟意愿不強，而造成項目啟動困難 大量不開票經營的風險 堅持開票經營的風險 難 點 可能的措施 適應環境，規避風險 是否可以在各個 其專門走不開票的帳，進行合理避稅 其它可行辦法（討論） 不開票 技術保障 人力資源 管理經驗 商業信用 52 2002 果萬向連鎖向加盟商賒銷 ， 將面臨形成大量的壞帳的風險，而堅持不鋪貨，則很難達到連鎖的規模效應 鋪貨將有壞帳風險，如果比例達到 5%以上，將直接導致萬向連鎖運營現金流困難。 尤其在啟動初期，對大量的加盟商還無法全部了解，形成壞帳的比例可能較大。 如果不鋪貨，將會： 愿意加盟的經銷商的數量少 加盟向 連鎖經營的規模效應很難體現，啟動也很困難 鋪貨將有壞帳風險 不鋪貨將影響銷售規模 難 點 可能的措施 建立風險責任機制 決策層是否批準折衷的辦法，在如下條件可以適量鋪貨： 交足一定量的保證金 有資產抵押 經考評后確定為合格的加盟商 業務員對鋪貨資金以個人資產擔保 向下游鋪貨是國內汽配流通行業的基本游戲規則，萬向連鎖在操作時需要謹慎更要有創新 不開票 技術保障 人力資源 管理經驗 商業信用 53 2002 何保證萬向連鎖流通中的非 一個重要問題 不開票 技術保障 人力資源 管理經驗 商業信用 萬向連鎖需要選擇品牌副廠件及一般副廠件，如何識別，保證其質量 副廠件往往質量不穩定，如何鑒定 即使是 往往存在質量問題，如何