.論企業文化與員工行為塑造武漢大學09周末二班第2小組一直以來，管理者對組織中員工行為塑造的研究就從來沒有停止過，從梅奧的霍桑試驗開始，管理學家和心理學家就發現，對員工行為的正確管理，可以改善和提升士氣，進行而高工作效率。也正是得益于繼續的探索和實踐，行為塑造對于提升組織業績，促進組織持續、健康發展起到了非常積極的促進作用。但是，進入21世紀以后，隨著組織在全球化、勞動力多元化等領域面臨的挑戰，員工由于種族、國家、文化的不同，管理者發現行為管理的難度越來越大，原有的機制似乎很難再起到預期的作用，員工似乎并沒有因為組織制定的獎勵或者處罰政策而變得更加努力，或者反過來說，其行為的改變可能并不是因為這些傳統的激勵機制。此外，盡管我們在培訓方面加大了投入，但員工似乎也并不樂意為此買單，培訓的初衷并沒有收到想要的效果，管理者有時候甚至不清楚員工到底想要什么。分析原因，除了機制本身的問題、外界環境的影響以外，原有行為管理的作用正在變化的形勢下不斷削弱可能是一個重要的因素。與上述情形相反的是，我們發現一些無形的要素在員工行為塑造方面起到了越來越積極的作用，比如組織內部共同的價值觀和追求、管理者的身體力行的引導、企業的工作氛圍等等，這些似乎都與文化有關。下面從三個方面來分析企業文化與員工行為塑造的關系。一、 對企業文化的認識1. 企業文化的基本概念。企業文化是在一定的社會政治、經濟、文化、歷史條件下，企業通過生產、經營、管理實踐所形成的并為全體成員所共同遵守的道德標準、價值觀念和行為規范的總和。比如日本社會由于受到中國傳統儒家文化的影響，在企業內部也大都形成了以團隊利益為足以、創新、社會責任的文化；而美國社會由于崇尚自由、民主，在企業內部也形成了尊重、創新和表現的文化。在中國，由于傳統文化強調服從，無論是在政府機關還是企業，最高決策者的絕對權威都體現的非常充分，企業內部則形成遵從、內斂和務實的文化。強調企業文化的前提條件非常重要，企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。2. 企業文化是經營之“道”“精于術而以道為本，守于道而以術御事”。為人處事如此，企業經營也同樣如此。企業的發展應該順應市場的規律、自然的規律和社會的規律，從而提升出企業自己的“道”即企業文化。對于真正的企業家來說，不僅應熟悉各種管理方法和手腕等“術”的東西，更應該明“道”，并以“道”來統領“術”，達到“道術合一”。這才是企業經營管理的最高境界。“道”之所以遠比“術”要更加重要，是因為如果企業一味追求方法，在思想上就會淺薄短視，行動上急功近利，企業經營管理充滿了隨意性，投機盛行，缺乏整體和長遠的戰略管理能力，表現為什么賺錢就做什么，比如眼下全國上下的房地產開發熱潮，很多上市公司或知名企業投入其中，這樣的做法或許能夠做大，但不能做強，無法實現真正的基業長青。3. 文化是企業的核心競爭力企業核心競爭力的定義是企業所獨有、難以模仿的，優秀的企業文化無疑就是企業核心競爭能力。美國企業的領導者認為，決定公司生存和發展最重要的因素是企業長期堅持文化和信念。從組織氛圍講，優秀的企業文化導致組織內部善于學習、追求創新；從市場的角度講，優秀的企業文化積極響應顧客，快速應對市場變化。加州大學校長曾做過一個研究，他統計了1520年時全世界的所有組織機構，研究結果顯示，在至今僅存的85個組織機構中，70所是大學，其余15個為宗教組織。大學和宗教組織成為最穩定的組織形式，前者得益于其外部客戶規模的穩定，后者則得益于內部組織成員的穩定以及共同的信仰和文化。企業在形式上注定無法實現大學和宗教的穩定，因此，美國大多數成績較突出的公司都有一套確定的很明確的價值觀或指導性信念，這些價值觀或信念所構成的企業文化，在持續的沉淀和積累后，所形成的文化競爭力是很難被超越的。 二、 為什么企業文化能夠塑造員工的行為1、 員工行為是可以塑造的正確的思想觀念、處事方式和行為習慣雖然帶有先天的痕跡，更來源于后天的培養，人的一生就是一個不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。我們知道，海爾對員工的行為管理是從禁止隨地小便的13條制度、揮動大錘砸不合格的冰箱開始的。正是由于海爾堅持塑造員工行為，使他們在實踐中逐步領悟海爾文化的深層要求，促進他們自覺主動的落實企業價值觀、執行理念、職業理念，才有了海爾今天的成就。這說明，員工行為有著很強的可塑性，只要堅持用企業文化規范持續的塑造，其行為是可以改變的，完全能夠形成符合企業發展要求的行為習慣。另一方面，企業文化在與員工的相互作用中處于主要地位，新員工被錄用后，其面臨的文化就是大多數老員工相互作用的結果，一個人與一個整體的相互作用，其結果自然是新員工被同化。聯想之所以非常重視對新員工的培訓，并通過長期的實踐建立了“入模子”的新員工培訓體系，就是這個道理。2、良好的企業文化能夠有效激勵員工要把企業成千上萬名員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業必須具備共同的價值觀、目標和信念，對共同價值的認同會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才。當企業價值觀與員工個人的價值觀相一致，與企業的追求和愿景相統一時，就會產生強大的文化力，激勵著企業員工為個人利益和企業價值的實現去拼搏、奮斗。事實證明，企業只有形成了優秀的企業文化，才能打造一支戰無不勝的員工隊伍。3、文化管理企業管理的發展趨勢從1769年英國誕生了第一家現代意義上的企業開始，企業管理的發展大致分為三個階段，經驗管理階段、科學管理階段和文化管理階段。在經驗管理階段，管理者往往憑借個人意志管理企業，管理依據往往是以往的經驗；在科學管理階段，管理者通過制度、流程來規范員工的行為，進而提升企業的管理效率，降低成本；進入21世紀，隨著腦力勞動成為社會勞動的主要形式，管理者已經很難簡單地通過制度和流程來約束員工；同時，企業規模的空前擴大，企業的全球化發展要求企業的決策必須更加快速準確，權力和責任都過于集中的科學管理方式失去了活力。要把不同地區、不同民族、不同國籍、不同語言、不同文化背景的企業員工凝聚起來，就只能依靠共同價值觀、共同的企業目標、共同的行為方式、共同的企業形象即企業文化才能辦到。在文化管理階段，管理者通過共同的價值觀和追求來統一員工的思想和行為，即便是沒有制度，員工也會通過文化的熏陶知道企業在提倡什么，反對什么，哪些核心理念是不能觸犯的，文化對行為的制約超越了制度的影響，因此成為企業管理的發展趨勢。三、 如何通過企業文化塑造員工的行為1. 企業文化發端于心，并非來源于腦。很多中國的企業老板，都把員工為本或者客戶至上寫在自己的企業文化當中，卻從未想過這種文化是不是他內心深處所認同的。我們經常看到墻上寫著員工為本文化的企業，背地里卻千方百計的克扣員工工資和加班費，把員工當作賺錢的機器。嘴上喊著社會責任，暗地里卻在千方百計偷稅漏稅，鉆法律的空子。這樣的文化無法怎么可能員工對企業產生信任和依賴？在這種背景下，員工不可能接受組織文化，企業也就無法期望借助企業文化來達到組織目標。即便是企業內部有少數員工認可這種文化，組織中其他成員的其他價值觀、信念就必然會與這種組織文化之間產生沖突，這種沖突將傷害組織成員之間的相互合作和對組織目標的共同追求，嚴重的沖突甚至會對企業造成致命的打擊。值得注意的是，當前中國社會處在變革的時期，由于道德和信仰在特殊社會背景下某種程度上的缺失，不但企業所有者一味追求利潤，忽視社會責任，員工也在價值追求上迷失了方向，導致中國企業的文化更多體現的是老板的文化，而不是基于企業的追求和愿景來產生的良性文化。2. 企業文化必須樹立以人為本的核心思想。企業間競爭主要是人才競爭，也是企業凝聚力的較量，歸根結底又是以人為本的企業文化的競爭。美國西南航空公司是航空領域唯一一家能夠連續36年保持贏利的公司，其獨有的企業文化就是“員工第一”，他們認為員工是企業最為關鍵的財富，企業對員工的態度會通過員工傳遞到顧客，最終使顧客滿意。日本經營之圣稻盛和夫的經營哲學近年來在中國掀起學習的熱潮，他提出的“阿米巴”（劃小核算單位）經營理念，其成功的基礎就把員工放在第一位，而他也是多年來用實際行動在履行自己的這一理念。中國企業尤其應當避免一味追求經濟效益，而應當將企業的發展與員工的發展有機結合起來，為員工創造成長的平臺，讓員工通過自身努力，在企業發展的同時體現自身價值，分享企業的發展成果，最終實現企業的持續、健康經營和成長。3. 管理者必須身體力行企業文化對員工行為的影響是自上而下的，企業的最高決策者往往就是企業的精神領袖，其行為風格直接對員工的行為和認知產生影響。美國學者約翰科特和詹姆斯赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。中國古代所謂“上行下效”、“楚王愛細腰，宮中多餓死”的說法也同樣說明了這一問題。正是由于管理者的行為會被員工效仿，管理者才有責任通過自己的言行去影響、教導別人，傳承、發揚企業文化才會被很多企業列入各級管理者應當承擔的首要職責。一個擁有杰出企業文化的企業，在各個管理層面上都會有優秀的領導者，不論是 CEO，還是工廠的班組長。因此，要想企業文化對員工真正起到行為塑造作用，管理者必須身體力行。再者，企業決策者的文化影響力與企業的發展階段和成功程度成正比，越成熟、成功的企業，決策者的文化影響力越大。剛剛結束的國美事件，看似是權力之爭，某種意義上反映的就是職業經理人對企業創始者強勢文化的抗爭。4. 讓制度體現文化毫無疑問，制度建設長期以來就是企業矯正員工的主要管理方式，企業管理中制度與文化一體兩面，在塑造員工行為的過程中缺一不可。制度是硬約束，是文化理念的條例化，如員工行為規范、工作標準、管理守則等，通過外部來規范員工行為，使員工逐步養成有利于推進企業發展的行為習慣。文化是軟管理，是要幫助員工樹立正確的價值觀和創造思維的方式，增強創新發展的能力，培養忠誠崗位、感恩企業的心智，激發自覺遵守規章制度的主動性。抓好企業文化與制度的結合，就要以企業文化引導制度創新，使企業文化建設擁有更加豐厚的土壤，用制度的強制性來保證企業文化在生產經營過程中和員工行為上落實，二者在相互促進中使員工的行為得以正確有效塑造。基業長青的企業都會在實踐中形成一套與自身企業文化相匹配的管理體系和運行工具。以西門子為例，在世界上百個國家和地區有分支機構，全球擁有超過40萬名員工；面對這樣龐大的規模，德國總部怎樣實施領導和管理？答案是，依靠管理體系和運行工具。成功的企業得以良好的運轉，一是靠管理制度的有效實施，二是靠企業文化發揮潛移默化的作用。因此，管理制度和企業文化相輔相成，在企業的成長中共同發揮重要作用。 5. 塑造員工行為必須堅持不懈思想支配行為，行為反過來促進思想的轉變，二者相互滲透，但這不是一蹴而就的，需要持續不斷的推進。進入海爾廠區可見員工自覺地在人行道內排隊整齊行走。對于“日事日畢，日清日高”管理理念，英國泰晤時報記者曾經問張瑞敏：“為什么你們做得到，別人確做不到？道理很簡單，是海爾幾十年堅持用“日事日畢，日清日高”的文化理念塑造了員工的行為，推進了企業文化入心入腦，落地生根。很多企業通過在會議前宣讀企業文化相關內容來逐漸改變員工