晾衣理論：先抓住衣領某企業組織架構與人事調整案例贏周刊 柏明頓人力資源管理咨詢公司 郭曉亮企業組織架構調整是一項理論與實踐高度統一的工作，對于企業組織架構調整的一般原理和原則，大家都比較熟悉。但是對于某一具體企業來說，如何運用這些原理和原則？理論如何與實踐相結合，以設計出適合自己企業的組織架構？在組織架構調整過程中，應注意哪些事項，以保證組織架構的順利運作？以下我們(柏明頓公司咨詢顧問師)幫助某制造企業客戶進行組織架構調整的案例：背景：位于內地的某機械公司是一家傳統國有企業，公司的規模和技術處于國內領先地位，但由于經營不善，2000年公司被迫進行了破產重組，任命了王總擔任新的公司董事長兼總經理。王總上任后一方面加強了公司的市場營銷工作，另一方面也進行了一些適應市場的內部管理改革，經營狀況逐漸好轉。2002年，公司順利實現贏利，并取得了較快發展速度，到2004年底，公司員工1800多人，年銷售額5億多元，利潤3600萬元。隨著公司的發展，王總意識到一方面市場競爭越來越激烈，特別是外資企業越來越重視中國市場，使得公司的技術優勢蕩然無存，反而變成了劣勢；另一方面隨著國家整個制造業的快速發展，對機械的需求也必將大量增加，公司同時又面臨著一個快速發展的機遇期。在內部管理方面，公司雖然經過了資產重組和減員整頓，但由于公司的組織架構沒有進行大的調整，也沒有進行科學的定崗定編，因此仍然存在著機構林立、人浮于事、效率低下的情況，加上員工絕大部分還是原來留下來的，員工觀念普遍跟不上企業發展要求。根據對公司情況的分析，王總決定從內部管理抓起，首先對公司的組織架構進行重新設計和調整。考慮到公司內部缺乏專業的人力資源管理人才，而組織架構的調整又涉及到復雜的人事變動和利益調整，公司決定聘請專業顧問來指導進行。2005年初，公司聘請柏明頓公司咨詢顧問進行該項目的咨詢，對公司的組織架構體系進行了重新設計和調整。如何做好組織管理診斷由于某機械公司的總經理只是根據企業管理中存在的一些問題和現象，認為需要進行組織架構的調整，但對于調整的方向、應該如何進行調整、調整的幅度應該有多大，卻不是很清晰，所以我們首先對該公司進行了組織診斷。1.全面掌握經營與管理現狀我們用了四周的時間，以訪談、查閱資料、調查問卷等形式對機械公司的經營環境、戰略、技術特點、規模、發展階段和人力資源狀況等狀況進行了深入調查，發現公司存在如下情況：1.1企業外部環境如前所述，公司面臨的環境是既有機遇，也有挑戰：一方面市場需求在進一步擴大，作為國內該行業的市場領導者，利用技術、質量和規模方面的優勢，有可能抓住機遇，獲得較快發展；另一方面，同行業一些大型的國外公司由于非常看好國內市場，紛紛進入中國，他們擁有技術、資金、管理和人才方面的優勢，使公司面臨著巨大的競爭壓力。(和國際企業相比，公司在成本、市場和售后服務方面，目前也有一定的優勢。)1.2企業戰略短期戰略是利用成本、技術和市場領先地位，進一步擴大地域市場和增加銷售額，擴大企業規模；長期戰略是提高產品研發能力，生產更多的滿足客戶個性化需求的產品推向市場，以鞏固國內市場，逐步進入國際市場，參與國際競爭。1.3產品技術特點公司的產品具有單品價值高、小批量生產、生產周期長、客戶對產品的個性化需求程度高；生產工序多、工藝技術復雜、對工人的技能要求高；生產設備投資大等特點。1.4公司規模從規模和發展階段來說，公司目前正處于一個擴大規模增長的階段。1.5人力資源狀況目前公司擁有一批技術、生產和管理人才，基本能滿足生產需要，其中有一批技術熟練的生產工人，更是其他同業公司不具備的人才優勢。但面對市場競爭的加劇和技術的更新換代，加上地處內陸，優秀人才流失、人才觀念落后等原因，公司現有的研發人才、銷售人才和中高層管理人才無法滿足公司的戰略發展需要。2.發現存在的關鍵問題根據對公司情況的了解，以及與相關人員的求證，我們對公司現有的組織架構(見圖一)進行了診斷分析，認為現有架構主要存在以下問題：圖一 ： 某機械公司原有組織架構圖2.1公司的行政系統機構龐大，還存在傳統的“企業辦社會”的情況，不符合目標中心原則，使得公司高層領導花大量時間在非企業管理的職能上；2.2公司的黨委系統和行政系統部門過多，具體職能過少，存在嚴重的人浮于事、效率低下的情況2.3公司的黨委系統與企業管理系統存在著雙道命令系統，不符合指揮統一原則，兩個系統之間存在職能不清的情況，經常出現“扯皮”現象2.4公司的銷售系統由于管理費用較大，且實現了和其它系統不一樣的績效考核制度和薪酬制度，所以員工之間存在一定的不公平感，表現在工作上，是系統之間配合較差，出現問題時互相推諉情況較多。另外由于很多銷售問題的決策所要求的時效性強，而相關的決策往往要等到公司總經理辦公會才能做出，因而經常因決策效率低而影響市場反應速度。2.5在生產系統，公司目前的產品客戶返修率和零件返修率(從裝配車間往前一工序的返修比例)都比較高。經過了解，一是因為公司除了OQC是專職人員外，IQC和IPQC都是由采購人員、車間技術人員或工人兼職承擔的，因此很多的品質檢驗職能沒有得到執行；二是公司沒有專職的QC工程師，而產品本身的技術特點又決定了，要有比較好的QC工程體系，才能保證公司的產品質量。2.6在現有的架構中，采購職能是由計劃物控部下面的采購科來承擔，由于產品特點決定了采購人員必須要有較高的專業性，加上公司業務的不斷擴大，現有的采購物品的質量、及時交貨率、采購成本的控制等方面存在較多的問題，無法滿足產品生產的要求。2.7在生產系統中，還有一個比較突出的矛盾：由于公司的工藝部與生產部的車間技術員都有承擔現場工藝技術服務的職能，在工作中經常出現互相推諉和指責的問題，而由于兩個部門分屬不同的系統，工作協調也比困難。2.8公司的研發系統實行了研發項目管理制，將研發技術人員劃分為幾個研發部，在職能方面沒有分工，都可以參加競標的形式，獲得獨立承擔公司研發項目的機會。但由于在項目管理方面執行能力較差，另外公司研發技術人員數量不足，導致：一實際工作中仍然還是由上級領導來指定項目承擔者；二各研發部之間對立情緒較大，在項目配合方面更是無法做好；三由于有的研發部門沒有項目可做，嚴重影響了部分技術人員的積極性；四由于每一個研發部都是由不同專業的人才組成的，部門內部人員相互之間無法進行技術交流，更無法進行技術人才的培養。2.9公司各部門存在著大量的副職崗位和秘書崗位，部門領導基本上都是“脫產干部”如何提出改善對策1.根據我們對公司的診斷，我們出具了詳細的組織診斷報告遞交給公司領導層，并就報告內容與他們進行溝通和修改，最終取得了一致意見。2.在診斷分析的基礎上，我們設計了公司的組織架構調整方案，主要思路如下：(見圖二)圖二 ： 某機械公司調整后組織架構圖2.1根據公司發展戰略，確定企業基本職能為研發、制造與銷售三大職能，將企業現有的附屬學校、醫院、食堂和保安管理等非基本職能從公司剝離出來，組成單獨的子公司后勤服務公司，直接由董事會領導。既有助于公司的基本職能的執行，促進公司戰略目標的實現，又能促進后勤服務職能的獨立經營、自負盈虧和人員精簡等。2.2將原來的黨委系統與行政系統進行整合，原有的黨委系統主要以矩陣制結構的架構形式存在，由各級人員兼任黨內各種職務，日常辦事機構統一整合到黨務辦公室，這樣保證了指揮的統一性，又保證了工作量的均衡。2.3根據銷售系統存在的問題，需要提高決策效率和獨立性，改變其他系統在薪酬上的不公平感，因此將原銷售系統獨立組建銷售公司，將財務權力下放，對銷售公司進行獨立核算、自負盈虧，由董事會直接管理和考核。2.4針對產品質量問題較多的情況，為了加強質量管理，提高質量意識，將質量部從生產系統中獨立出來，設立質量總監領導下的獨立品管系統。2.5為了加強采購管理，將采購職能從生產部獨立出來，提高組織層級，成立采購部，直接受制造總監領導。2.6由于車間生產對工藝技術現場服務要求較高，將原來的工藝部從技術系統劃到生產系統，與設備部合并成為工藝設備部，同時將各車間的技術服務人員也統一整合到工藝生產部來，由工藝部全權負責車間技術服務。這樣既改變了過去職能不清，互相推諉的情況，又有利于各制造車間集中精力進行生產調度和管理，促進了制造車間職能的專業化和單一化。2.7根據研發部存在的問題情況，采用矩陣制架構形式，將各研發部合并成一個部，下設按專業分工的幾個研究室。這樣在研發職能上是用項目管理委員會領導下的項目管理方式，有利于充分發揮技術人員的積極性，在日常管理上則以專業研究室方式進行，有利于技術交流和專業技術人才的培養。如何實施改善對策我們首先對公司中層以上干部進行了組織設計原理和操作方法的培訓，然后將初步架構設計方案、包括初步的中高層人員的調整和調配等內容與公司領導層反復溝通和修改，形成一致意見后，再擴大到中層以上干的討論，以求證其可行性。 1.充分討論新架構的合理性與可行性1.1按照新的組織架構進行中層以上人員的確定和人事調整1.2對各部門職能進行描述1.3與擬定的新的部門負責人進行部門職能的討論1.4進行公司各主要工作流程的整改和討論1.5確定各部門職能文件，并按新的職能與原承擔部門進行交接2.定崗定編與人員到位2.1確定各部門內部分工和工作流程2.2按照工作流程、權限劃分等內容進行各部門的崗位設置2.3確定各崗位人員編制2.4各崗位人事調整和人員到位2.5對各崗位工作進行工作分析，編制崗位說明書，討論確定各崗位說明書3.規范整改和人員培訓在各崗位人員到位后，組織架構調整已經基本到位，但還有兩項必須進行的工作：一由于架構調整和流程的改變，需要對過去的組織制度規范進行重新修訂，因為有不少的制度都起了變化，有的甚至是根本性的改變。二由于有許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關的崗位技能和適應性培訓。4.試運行與修訂接下來，公司進入了三個月以上的試運行階段，主要是看：一企業各主要職能是否得到有效的執行；二各種工作業務流程是否順暢有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要組織問題是否有所改善；五決策的效率和權限的分配是否合理；六協調、監控是否到位等方面來判定組織架構調設計和調整是否合理，必要時及時對組織架構作出修正。5.特別提出新架構運行注意事項5.1組織架構的調整，實質也是組織架構的重新設計過程，甚至比新辦企業的架構設計更復雜，所以最好能由相關的專業顧問或公司參與指導。5.2要靈活運用組織設計原則，不要生搬硬套地設計出所謂最新型組織架構，那無疑是畫地為牢。只有對公司情況詳盡了解之后，結合公司現有資源狀況，適應企業的本身特點和一些良好的傳統習慣設計出來的架構，才是適合于組織的架構。5.3要重視解決原有組織架構下企業的各系統的主要問題，思考這些問題與架構的關聯度，有些問題盡管不是因為組織架構設置的不合理產生的，但組織架構的調整會有助于發現這些問題，加上同時進行的流程和規范整改等措施，能促進這些問題得到較好的解決。5.4組織架構的設計應該和職能重組、流程和規范整改、權限劃分、人員崗位調整、崗位培訓、績效考核制度和薪酬制度調整等行為相結合，才能確保組織架構調整到位并有效運行，否則有可能引起一些沖突，或者產生這種組織架構不適合本企業的判定。5.5在組織架構調整過程中，要循序漸進，不能急于求成，要做好企業內部各級人員之間的充分溝通，同時要做好各階段輿論宣傳，為人員調崗和精簡機構作好準備。當然也不能拖得太久，因為沒有任何一種架構是只有優點，沒有缺點，只要經過利弊分析，確認利大于弊，就應努力排除架構調整過程中的阻力，大膽地進行嘗試。5.6新設計的架構要有一定的張力和可調整性，也就是既要考慮短期的戰略目標規模，又要考慮不遠的將來的企業規模和戰略。比如對于一個企業銷售額快速增長的