1 現代企業績效管理 2 危機的準備與應付 回首過去的一年 您認為自己是有成就還是很失望 對危機反應遲緩 將錯失扭轉機會的大好時光 危機是什么 觸發的因素 處理危機的必要流程 細致了解危機處理中的關鍵環節 提高危機溝通的技巧 工作是快樂的 實干才能贏得部屬的信任 我的存在是因為工作的存在 我們的價值在于問題的解決或減少 3 為什么要進行績效管理 給做出績效的人一個正確的評價 讓他明白還有多少可以再改變 再提高的 總結經驗找差距 明白績效的目的與作用的過程 不斷分析管理者給出的工作條件 分配方式是否合理 能否加以改變 提高績效 4 什么是績效管理 所謂績效 是指實現已得到認同的工作目標 而采取既富有效率又能達到滿意效果的行動 組織績效 最終的成果 注重團結 協調 組織 管理 個人績效 按照規則去做事 也就是怎樣進行工作的過程 注重個人能力和態度的管理 與績效相關的因素 工作者本身 工作本身 工作方法 工作環境 工作機制 5 績效管理的目的 組織下屬員工實現自己工作目標的知識和技能 管理下屬員工的個人績效 是管理者無可推卸的責任 管理者必須成為合格的績效管理實踐者 人力資源部只是為管理者的績效管理工作提供支持 而不是替代管理者們的工作 績效管理實踐就是幫助員工自行改善 沒有達到標準 或發展 已經達到標準 其個人績效 6 個人績效合約 目標約定 目標約定是員工與其主管之間確定的 在一定時期內實現的具體書面協議 達成后對公司和員工形成約束 個人績效合約的樣例 員工姓名日期重要工作職責目標目標等級潛在障礙行動計劃 此和約自年月日到年月日有效主管簽名員工簽名 7 對責任的識別 管理者應當承擔如下責任 對員工的要求做出解釋 預期結果 工作內容 培訓和指導員工為員工提供信息和機會 得到有用的經歷激勵 監督和控制員工的個人績效員工應當承擔如下義務 接受管理者對職務的描述傾聽并努力學習 主動接受工作所需的培訓遵守個人紀律及各項規則制度 8 績效管理制度的幾個階段模式 對組織目標的清晰表述 管理者對整個組織內的各種職務的工作進行描述 清晰說明工作的內容 最好分解到任務層次 盡量提供 成功范例 以供參考 避免冗贅的文件 將工作目標記載下來 將對工作完成情況的正式評議記載下來 并制作一份年度績效報告 評議人 被評議人以及評議人的上司都對年度績效報告發表意見 被評議人若有不同意見即時交流或登記備案 9 制度并非問題的答案 被評議人對報告提出的問題與正式的績效制度形式無關 只表明管理者沒有有效地應用績效管理 沒有任何績效管理制度能對糟糕的管理實踐起到彌補作用 但良好的管理實踐卻能夠彌補績效管理制度的漏洞 因此 績效管理制度應當被視為一種載體 以標準化的形式記錄優秀的績效管理實踐 10 建立績效管理系統的思路和方法 梳理公司戰略定位 明確戰略目標 梳理公司主要業務流程 部門職能 關鍵崗位職責 明確績效管理的基本策略和管理框架 運用戰略平衡記分卡分解目標 確立接口 根據主要業務流程選取關鍵崗位KPI 通過培訓讓各級經理掌握方法 最后與各級經理簽定目標任務書 進行實際運用 11 戰略定位與戰略目標確定 公司優勢 劣勢公司威脅 機會公司戰略定位競爭策略中長期戰略目標 12 職能 職責梳理 部門職能是否缺漏職能強化還是弱化部門職能是否調換職能分解是否明確關鍵職位描述是否清楚 13 目標績效管理方法的設計 目標績效管理原則和策略目標績效管理政策目標績效管理規程目標績效管理制度目標績效管理表單 14 關鍵業績指標選取 戰略目標整體分解戰略目標部門分解關鍵職位關鍵業績指標制定關鍵業績指標溝通考評分值權重設計考評工具設計 15 目標的種類劃分 業績目標 與工作業績有關 如 將營業額提高10 定量目標行為目標 與行為方式有關 如 彼此間交往更友好 定性目標通過目標的約定給執行者的責任范圍注入推動力 通過壓力實現目標 目標約定可以作為與業績掛鉤的報酬組成部分的基礎 16 充分利用目標來取得結果 對于團隊而言 整體目標是什么 對于個人而言 工作應該取得怎樣的結果 完成這項工作的質量和數量目標是什么 不要等到錯誤出現時才介入 及時發現問題 尋找解決問題的方法 如果你總是做原來的事情 那么你從中獲得的東西也將是你以前得到的東西 17 怎樣進行目標管理 這個目標必須是上下級員工一直認同的 這個目標符合SMATR原則 具體的 可衡量的 可達到的 相關的 以時間為基礎的 在行動開始前列出方案和措施上級必須讓下級分擔責任和進行授權若遇情況變化 需要調整計劃與目標值 向上級請示 在制定目標是就定下獎懲激勵以結果對照設定目標進行評估 考慮復雜性 努力性 評估結果反饋 必須及時兌現 才能激勵 18 績效管理的價值 企業生存的關鍵是要有獨特的業績 員工發展的關鍵是要有突出的業績 人力資源管理的核心技術是管理業績 績效評估并不就是為了懲罰績效低劣者 更大程度上是促成行動 讓員工保持他們好的做法 改變不良行為 對處于邊緣的員工提供鼓勵和指導 對工作低于標準的員工給予及時和適當的反饋 如何找到能鑒別員工能力 激勵員工潛力 發揮員工聰明才智 代表先進管理理念的業績管理技術 是企業人力資源管理所面臨的最大挑戰 企業 以人為本 真正的含義是 企業以人的績效 為本 19 績效管理的范圍 企業經營管理的工作可以概括為行政管理 技術發展 生產活動 銷售 人力資源開發和資本運作六大類 作為經營管理的執行者或企業某項具體活動的管理者 就要求用組織總體要求做指南來發展自己的KOA 主要結果范圍 利用P I 績效標準 和KOA進行交叉分析 能夠清晰地列出和界定績效管理的核心要素和執行標準 20 績效管理的運行 高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次 保證每個團隊和個人都有理解 什么是公司要求 他們為組織策略和方向應該做出什么樣的貢獻 如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發生 清晰重要資質 審查和設計評估系統 關注重點 評估程序和關鍵技能的培訓 滾動式目標管理與績效考核 提高效率 降低成本 21 績效管理制度涉及 績效晤談頻率 月 季 半年 一年發展計劃 內 外部課程 內 外部顧問 工作輪調 工作中訓練 師徒制績效考核 直接員工 間接員工 基層主管 中階主管 高階主管績效考核與其他人事制度的聯結 調薪 晉升 績效獎金 發展計劃 培訓 22 績效管理的重要性 績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統 在系統動態更新的過程中 不斷確認和改進 人 與 情境 的融合度 完善的績效溝通在此扮演了不可或缺的角色 第一可使部屬對其績效表現好壞的原因及工作表現的優缺點有更清楚的認識 第二可提供一個良好的溝通機會 以了解下屬所面臨的情況及上級需要哪些協助 通過績效溝通過程的實施 以績效評估結果為基礎 由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標 實現未來目標所承擔的責任和義務 23 怎樣引入一套績效管理制度 一份年初的目標設置預測表各季度工作總結記錄表一份年中的培訓需求情況報告表一本 如何設置目標 的指導手冊一份外部培訓的課程列表每人每季度分別完成的自我發展計劃書一次向上級經理介紹績效管理流程的全天會議一本描述公司紀律程序的手冊 24 績效管理的開端 任何一個員工在進入企業之后 第一步要做的就是先界定 人 在企業中所處的角色和結構 職位說明書和工作規范清晰地說明期望員工做些什么 應當怎么做 在什么樣的情況和環境下履行哪些職責 通過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理 25 績效管理準備階段 一 工作分析工作分析是為了解決以下6個重要的問題 1 員工完成什么樣的體力和腦力勞動 2 員工將在什么時候完成 3 員工工作將在哪里完成 4 員工如何完成此項工作 5 為什么要完成此項工作 6 完成工作需要哪些條件 26 績效管理準備階段 二 工作說明書的定義及方法工作說明書就是對有關工作職責 工作活動 工作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述 工作規范則是全面反映工作對從業人員的品質 特點 技能以及工作背景或經歷等方面要求的書面文件 工作分析的方法通常有以下幾種 1 工作要素分析法 2 員工狀況分析法 3 職務要求調查法 4 工作內容日記法 5 關鍵事件描述法 27 績效管理準備階段 三 工作說明書的內容1 表頭格式 注明企業中各職務名稱 歸屬部門 隸屬關系 級別 編號等 2 任職條件 描述某職務所需的相關知識和學歷要求 培訓經歷和相關工作經驗及其他條件 3 工作要求 主要描述該職務對一個合格員工來講 工作的具體要求 這主要從工作本身的性質 量 范圍 時效性等全方位考慮 4 責任范圍 描述該職務所承負的主要責任及其影響范圍 28 績效管理準備階段 5 管理結構 描述實施管理的性質 管理人員或員工性質 包括水平 類型 管理的多樣性 職務權限 直接和間接管理員工的層次和數量 這給職務任職者一個非常清晰的工作內容和管理范圍 6 工作關系 根據職務在企業組織中的地位和協作職務的數量 描述完成此工作需要與企業其他部門 人員 的聯系要求 描述相互關系的重要性和發生頻率等 7 操作技能 描述完成該項工作對任職者的靈活性 精確性 速度和協調性的要求 所要求的技能水平 操作技能對于此項工作的重要性程度如何 技能應如何改善和提升 29 績效管理準備階段 四 工作說明書所要解決的問題1 描述職務目標 企業中不同的職務有不同的目標 描述職務目標應遵循 3W 法 即為什么要設計本職務 目的 Why 職務有多大權力 職權范圍 Within 本職務主要干哪些工作 工作內容 What 2 確定職務職責 光描述職務工作內容還不夠 還需要確定能保證工作內容高效率完成的職責 職責要按照由主到次順序書寫 用關鍵詞描述所應擔負的責任 30 績效管理準備階段 3 指明關鍵要素 即明確每一個職務最關鍵 最重要的要素 如新建企業招聘部門經理 經驗 即為該崗位的關鍵要素 而運轉成熟的企業部門經理 創新 則成了關鍵要素 4 規定核心能力 核心能力是完成職務工作的前提和保證 如企業的銷售人員說服他人 影響他人的能力即為其核心能力 因為只有具有特佳的心理素質和特強的心理承受能力 才能成為一個成功和出色的銷售人員 31 怎樣提高業績 木桶原理 木桶里能裝多少水取決于木桶上最短的那塊木板 分析現狀 確定目標 找出制約因素 尋求解決辦法 預測解決辦法實施后的變化 對變化進行分析 找出可控范圍 選擇合適的方案實施解決方案 進入下一個績效循環 32 績效評估中有哪些誤差 考評指標理解誤差光環效應誤差趨中誤差近期誤差個人偏見誤差壓力誤差完美主義誤差自我比較誤差盲點誤差 33 績效管理的成功關鍵 績效管理的成功關鍵是對工作流程的管理而非 人 的管理 組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定 價值產生于流程 基于此 績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA 主要結果范圍 根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體 人 的主要結果范圍的內容 34 績效管理失敗的主要原因 沒有與公司策略 目標聯結主管人員不具執行能力沒有與其他人事制度聯結一般員工不了解績效管理制度的重要性主管人員沒有績效管理手冊協助執行沒有電腦系統支援高階主管不支持 35 如何培養績效精神 組織的重點必須放在績效上 其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗 不能允許的是自滿與低標準 組織的重點必須放在機會上 而不是放在問題上 一個需要在其公司中創造和維持績效精神的管理層 必須把重點放在機會上 同時 它還要求把機會轉化為成果 有關人的各項決定 如工作崗位 工資報酬 提升 降職和離職等 都必須表明組織的價值觀和信念 它們是組織的真正的控制手段 36 提高公司和員工績效的四個準則 準則一 保持員工的流動性以人才驅動的組織為了激發出更高的生產率和績效 都遵循一個普遍的公式 每年淘汰績效最低的15 的員工 15 想必是一個自然的平衡點 它高到足以導致那些不能或者不愿意達到一定的績效水平的人離開 也低得使大多數的員工不會感到太大的威脅 使用工作的不穩定性來激勵員工并不新鮮 今天真正的災難是一些人堅持呆在他們并不擅長的職位上 離開其并不成功的職位對于員工的個人發展來說更為有利 37 提高公司和員工績效的四個準則 準則二 團隊工作績效比個人工作績效更重要很多員工在組織內部工作 與市場處于一種 不知有漢 無論魏晉 的狀態 此時團隊成員之間更像是 競爭對手 而不是伙伴 如果業務單元不能盈利 那么游戲結束 整個團隊就終結 每一個人都知道游戲規則 每一個人的績效都至關重要 每一個人都需要其他團隊成員最好的配合 只有當每個成員都有意識地面對市場時 都了解誰是真正的客戶 誰是真正的競爭對手 都能夠看到數據 都知道成本和質量之所以重要 是因為它們關系到客戶需求 并最終影響到公司的成長和生存 38 提高公司和員工績效的四個準則 準則三 公布績效考核結果一些企業定期公布所有單元之間的績效的比較 員工個人的績效與業務單元績效的排名往往具有驚人的一致性 成功的人和組織都不想隱藏績效考核的結果 這種類型的組織和團隊將會贏得勝利 勝利令人激動 同時也會產生錢財上的回報 這也激勵著今天的員工和誘惑著未來的員工 對績效進行考核是一個強有力的企業的支柱 它激勵著員工并且對于經濟也會