標簽 標題 篇一 豐田生產方式 讀后感 豐田生產方式 讀后感 豐田生產方式 TPS 就是精益生產方式 是一種不做無用功的精干型生產系統 麻省理工學院 讀完大野耐一先生的 豐田生產方式 一文 收益良多 能學習并且應用到工作和生活中 的東西亦良多 豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中 圍繞著如何 更有效率 如果更低成本的中心 進而采用平板化 看板式等管理方法最后獲得良好效果 的過程 全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法 這套生產方式是作者大 野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的 而且 它已經被證實是一套先 進的 高效的生產方式 第一 豐田公司的生產方式最突出的特點 杜絕浪費 豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費 以提高企業的盈利能力 徹底杜絕浪費以提高生產效率 降低成本 技術革新 提高了勞動效率 減少了勞動成本 比如方便快捷的設計軟件 更加智能的工具 性能更加穩定的設備等等 經濟生產力發展到今天 消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇 好比書中所說的 作為企業 成本 利潤 價格 的定價方式早已不能適用 企業經營者要想在同行內獲得 訂單 提高競爭力 降低成本成為不二之選 而降低成本的最主要途徑就是 杜絕浪費 浪費的危害書中都已經提到 輕則利潤減少 重則企業虧損甚至倒閉 在我們公司 浪 費也大量的存在 大量的庫存積壓 累積每天幾個小時的物料等待時間 大量的成品返修 大量的質量事故 大量的員工流失 設備的不斷損壞等等 這些都是從大的方向說明浪費 是在公司存在的 往小的地方說 如生產線體周圍散落的螺釘 兩器車間大量的報廢銅管 和兩器 鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件 電子車間損失的小電子元器件等等直觀的 浪費 各生產線體和崗位上的線平衡損失 生產直通率損失 FS 率損失等等小單元的浪費 這些都存在于生產的方方面面 如果我們能夠杜絕和消除 那么我們的生產效率可能提 高幾倍 只要杜絕浪費 生產效率就有可能提高 10 倍 這種想法正是現在豐田生產方式的基本思 想 第二 豐田生產方式的兩大基礎 準時化 自動化 準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品 是在以拉動式生 產為基礎 以平準化為條件下進行的 自動化是指在生產過程中 充分利用人員與設備的有機配合 達到簡化生產 消除浪費的 目的 利用 自動化 與 準時化 兩大支柱來強有力的杜絕浪費 其作用體現了在生產方式的 效率的提高 準時化 在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中 所需要的零部件在需要的 時刻 以需要的數量 不多不少地送到生產線旁邊 而 看板 就成了實現準時化生產方 式的手段 在這方面上可以減少庫存 上的浪費 自動化 不是單純的機械自動化 而 是包括人的因素的自動化 是把人的智慧賦予機器 即當機器發生異常情況就會停止運做 等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器 在這過程中發現了生產中存在的弱點 要進一步對設備進行徹底維修或保養 目視化管理 是通過 自動化 就能實施了 這就 杜絕了現場中過量制造的無效勞動 防止生產不合格品的產生 也讓企業更好的解決生產 中的難題 第三 豐田生產方式的體系 根據本國的國情 追求日式的制造方式 豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的 探索日本式的制造方法 對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的 因為沒有 合適的生產設備 比如 美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產 而日本卻 用手工敲打出來的 這兩者相比 區別相差甚遠 后來 日本人對沖壓床進行的了細致的 研究 從汽車車身的質量與制造模具上入手 一步步的找到了合適多品種少批量的生產設 備和手段 為以后制造出許多物美價廉的汽車 只制造有價值的產品 因為當時的情況是 能制造汽車 但是要制造價格便宜的汽車 而不能不管市場而生產昂貴的汽車 這樣的話 就沒有了消費市場了 因此 豐田企業領導人在深思熟慮的同時 當時的日本政府也為了 發展汽車工業 頒布了 汽車制造事業法 著手和扶植日本汽車工業 這就很好的促 進了國內汽車行業的發展 從而為豐田研究更加便宜 質量更加優質的汽車提供了緩沖期 我認為 在政府的大力支持下 豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車 這就體現了杜絕浪 費的精神 他們不會為了效益而一味的亂造汽車 第四 福特方式的本質 豐田生產方式同福特方式一樣 基本形式是流水作業 把同一品種和型號的零部件湊在一 起 進行大批量的生產作法 現在仍是生產現場的常識 福特方式大批量體系的關鍵就 在這點上 豐田方式與此相反 而是 盡量縮小批量 迅速變換模具 福特方式和豐田方 式任何一方都有自身的優點 而且都在日日求新和改革 但是 在日本土地上演化而來的 豐田生產方式 小批量多品種 的特點更加適合低經濟增長時代 第五 低增長中求生存 從 1956 年到 1965 年的后半期起 日本進入了高速增長時代 日本大多數企業接受了數量 和速度上的經濟 讓大批量生產方式在許多企業中扎下了效益根來 引進高性能的大型機 器 進行大量的生產 當時 經濟確實受到了很大的推動 許多企業獲得了相當好的效益 在經濟高速發展時期 提高效益 提高效率是任何人都能做到的事情 一旦進入低增長期 這些所謂的 大批量 生產企業就要步入困境 甚至面臨倒閉的危機 而豐田公司 一貫 堅持徹底杜絕浪費的基本思想 把 準時化 和 自動化 固化成企業發展的兩大支柱 合理利用 看板 的 目視化管理 的作用 創造出 均衡化 的生產方式 來進行 多 品種少批量 的生產 這時日本企業追求日式發展的一個例子 根據本國國情和企業的實 際發展能力 尋找出最優的發展方式 豐田生產方式 第六 反復自問 豐田公司反復甚至一直在問自己 公司到底需要向哪方面進步 目前的障礙在哪個環節 如何克服這個障礙 再總結再思考 經驗成型保持 進而向全公司推廣 例如 豐田公司反復問 5 個 為什么 你對于一種現象連續問五個 為什么 了嗎 這樣做 說來容易 做起來就難了 比如 一臺機器不轉動了 你就要問 1 為什么機器停了 因為超負荷 保險絲斷了 2 為什么超負荷了呢 因為軸承部分的潤滑不夠 3 為什么潤滑不夠 因為潤滑泵吸不上油來 4 為什么吸不上油來呢 因為油泵軸磨損 松動了 5 為什么磨損了呢 因為沒有安裝過濾器 混進了鐵屑 反復追問上述 5 個 為什么 就會發現需要安裝過濾器 如果 為什么 沒有問到底 換上保險絲或者換上油泵軸就了事 那么 幾個月以后就會 再次發生同樣的故障 說實在的 豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問 5 個 為什么 積累并發揚科學的認識態度 才創造出來的 通過閱讀 豐田生產方式 使我受益匪淺 學到了很多具有實際意義的東西 相信這些東 西會照亮我今后的道路 篇二 讀 豐田生產方式 有感 管理學名著導讀 課程論文 題目 讀 豐田生產方式 有感 院系名稱 管理學院 專業班級 物流管理 1404 學生姓名 鄭中昌 學號 2016 年 6 月 28 日 摘要 由于豐田在經營領域獲得了巨大的成功 引起很多學者的關注和研究 大家都試 圖找出豐田模式的本質來加以推廣 在日本 比較著名的除了豐田生產方式的創始人一一 大野耐一的自傳式總結 豐田生產方式 全面地介紹了豐田生產方式的基本思想以及豐田 生產方式的產生和發展的過程 本文分析了讀完這本書的一些體會 一 什么是豐田模式 豐田模式 是關于生產系統設計和運作的綜合體系 它包含著 產品制造 生產管理 和 物流方式 的思想 它的核心理念是 徹底消除生產過程的一切浪費 而支撐這種理 念的兩大支柱是 準時化生產 和 自動化 實現這種理念的文化基礎是 持續改善 和 尊重員工 關于浪費 有兩個方面的含義 一是不為顧客創造價值的活動 二是盡管是創 造價值的活動 所消耗的資源超過了 絕對最少 的界限 都是浪費 關于浪費的種類 按豐田生產方式的發明者 大野耐一的定義 共分為七大類 即 過度生產浪費 動作浪費 搬運浪費 庫存浪費 加工不良浪費 停機浪費 制造過多或過早的浪費 關于 準時化 和 自動化 按豐田的定義如下 準時化 就是在需要的時候 僅按所 需要的數量 生產所需要的產品 這種思想最先由豐田汽車工業公司的創始人豐田喜一郎 所提出 后經過大野耐一等人的發展而成 準時化 實施的條件是 拉式 生產 而 拉 式 生產實施的條件是 看板式 管理 看板式 管理的實施需要以下條件支撐 一是生 產的均衡化 二是作業轉換時間的縮短 三是設備布局的籌劃 四是作業標準化 五是自動化 六 是持續改善 自動化 就是設備 自律地控制不正常情況 的工作過程 其工作原理是 通過設置相關的裝置 如發現異常或缺陷的裝置和這些異常或缺陷發生時能夠使生產線或 設備停下來的裝置 使生產在出現異常的情況下 設備能夠自動停機 以避免設備故障或 加工不良的產生 自動化 源于豐田喜一郎的父親一自動織布機的發明者豐田佐吉 關于 織布過程質量自動控制的思想 自動化 的實施需要一系列相關的技術 包括 工序異常 控制自動化 目視管理 與 持續改善 等技術的支持 綜上所述 我們可以把豐田生產方式分為四個級別 第一個是理念部分 第二個 是原則部分 第三是技術部分 第四是文化部分 它們之間的關系可以用下圖來表示 二 豐田生產方式 成功借鑒 要了解這一點 首先必須了解豐田模式的發展過程 從豐田的歷史來看 豐田模式的產生 和發展可分為三個階段 第一個階段是 理念的產生 據記載 豐田生產理念產生于二十世紀五十年代的日本豐 田汽車工業公司 當時 經歷過戰爭摧殘的日本 經濟極為蕭條 由于缺乏訂單和銀行資 金的抽緊 豐田公司的經營陷入了困境 并產生了勞資糾紛 公司的創始人兼總經理豐田 喜一郎 為了公司的發展前途和緩解勞資雙方的矛盾 承擔了經營失敗的責任 引咎辭職 接任總經理的豐田英二 決心重整豐田公司 在思考未來的發展方向時 豐田英二和他的 伙伴大野耐一了解到了當時日本的生產效率只是美國的八分之一 大為驚訝 大野耐一認 為 日本的生產效率只是美國的八分之一 肯定不是日本人的勞動能力只是美國人的八分 之一 一定是日本人在整個生產過程中 有某些環節產生了浪費 那么 日本人的生產效 率要趕上美國 就必須要消除這些浪費 于是產生了在生產環節中 消除一切浪費 的理念 那么 這些 浪費 隱藏在什么地方呢 通過深入分析整個生產過程之后 大野耐 一發現了 七大浪費 現象 也就是我們前面所說的 七大浪費 第二個階段是 方法 的探索 要消除浪費 必須要有相應的方法 為了解決這個問題 大野耐一等人決定向汽 車工業最發達的國家一一美國學習 然而 在考察福特公司時 大野耐一發現大量生產方 式雖然大幅度地提高了生產效率 但同時也伴隨著大量庫存的產生 大野耐一很快意識到 這種庫存不但積壓大量的資金 還掩蓋著很多問題 如 產品的質量 設備的使用狀況以及 生產管理上的眾多問題 大野耐一認為 這種庫存是一種最為嚴重的浪費 因此 福特的 大量生產方式仍有改善的余地 在詳細分析大量生產方式的優缺點之后 他們繼承了大量 生產方式最為顯著特點 流動性 并決定在 流動性 的基礎上探索一種不同于大量生 產方式的 旨在消除各個生產環節一切浪費的 新的生產方式 關于消除生產環節一切浪 費的思想 實際上在豐田公司內部流傳已久 從豐田佐吉的 自動化 到豐田喜一郎的 準時化 都是針對消除浪費而提出的工作原則 只是當時 豐田的經營狀況還沒有惡化 到影響生存的地步 并沒有引起太多的關注 由于它的本意與新的生產方式構思一脈相承 于是 準時化 和 自動化 就自然成為豐田生產方式的兩大支柱 后來 大野耐一等人 又在 準時化 和 自動化 兩大支柱的基礎上 分別發明了 拉式生產 看板方式 生產均衡化 防錯技術 目視管理 標準化作業 等生產作業方法 使豐田生產方 式逐漸成為一個完整的生產管理體系 豐田生產方式經過幾十年的發展 已成為很完善的 生產模式 憑借這套獨特的管理技術 豐田已成功地使自己從一個頻臨破產的小企業 一 躍變成世界制造業的楷模 以下圖表記載的是豐田汽車公司從 1937 年到 2008 年 歷年的 銷售狀況統計和通用公司與豐田的的主要經營指標對比 盡管兩幅圖表的某些數據有差別 數據來源于豐田歷年業績統計資料 那個是對的無法考證 但并不影響我們對豐田經營 業績的認識 第三個階段是 經驗的推廣 豐田生產方式最初只在豐田內部實施 由于汽車是個十分 復雜的機器 涉及鋼鐵 化工 電子等很多行業 需要各相關企業的分工和協作才能完成 制造 大野耐一意識到單純在豐田內部實行豐田生產方式 對提高經營業績的幫助很有限 需要推廣到其他協作企業 豐田的協作企業 大多都是從豐田汽車工業公司分離出去的 豐田一直還持有一定的股份 因此 在豐 田的幫助下 協作企業實施豐田生產方式并不困難 在第一次石油危機發生之前 他們完 成了豐田內部及協作企業之間的推廣 豐田生產方式在外部的推廣直到上世紀七十年代才 開始 豐田生產方式 書中提到 一九七三年發生第一次石油危機時 日本的經濟下降 到了無增長的狀況 整個產業界陷人了恐怖的深淵 就在各家企業紛紛為經濟蕭條而感到 苦惱的時候 豐田公司的利潤雖然也下降 但卻保住了大于其他公司的盈利 因此 引起 了社會的關注 石油危機之后 豐田公司的利潤與年俱增 逐漸拉大了與其他公司的距離 于是豐田公司開始得到社會的重視 豐田生產方式才逐漸得到其他企業的承認和模仿 豐 田生產方式在中國的推廣 最早也可以追到是上個世紀七十年代 據文獻記載 一九七一 年中國第一汽車制造廠就引進過豐田生產方式 在大野耐一等豐田專家的幫助下 以變速 箱廠為試點實施豐田生產方式 在前兩三年內 變速箱廠的生產率是同行工廠的好幾倍 在制品庫存降低了 90 人均產值達到了 30 萬元 是同行的數倍 但這種情況沒有持續 多長時間 在隨后的幾年內 變速箱廠的產量沒有明顯增加 而人員卻增加了三倍 生產 效率后退了一大步 雖然如此 豐田生產方式的魅力卻不減 隨著改革開放的深人 許多 外資或合資企業 如 天津夏利 天津津豐汽車底盤零件有限公司 天津津豐汽車傳動零件 有限公司 天津豐田發動機有限公司等相繼成立 豐田生產方式也隨著這些企業的成立而 逐漸在中國其他地方得到推廣 特別是二零零四年 一汽豐田和廣州豐田的相繼成立 使 豐田生產方式在中國得到了進一步的發展 但到目前為止 豐田生產方式應用得比較好的 企業仍然是這些外資或合資企業 國內企業除了廣汽轎車做得比較好以外 其他企業沒有 多少成效 回顧豐田發展的歷史 我覺得豐田生產方式之所以能夠成功 主要得益于以下五個方面 一是得益于他們有一個促使 精益化 變革發生的經營環境 戰后 豐田所面對的經營環 境主要表現為兩個方面 一是日本經濟的極度蕭條 二是公司經營陷人困境 是這兩個方面 促使豐田公司下決心實施變革 關于這一點 從大野耐一對豐田生產方式所做的總結中可 以看出 他說 豐田當時哪怕是有一點點利潤 也不會推行這種生產模式 由此可見 當時推行豐田生產方式確實是 形勢所逼 另外 也反映出推行豐田生產方式的艱難性 篇三 豐田生產方式 讀后感 豐田生產方式 讀后感 人這輩子沒法做太多事情 所以每一件都要做到精彩絕倫 因為 這就是我們的宿命 人生苦短 你明白嗎 所以這是我們為人生做出的選擇 我們 本可以在日本某地的某座寺廟里打坐 我們本可以揚帆遠航 管理層本可以去打高爾夫 他們本可以去掌管其他公司 而我們全都選擇了在這輩子來做這樣的一件事情 大野耐一先生的 豐田生產方式 一文 介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中 圍 繞著如何更有效率 如果更低成本的中心 進而采用平板化 看板式等管理方法最后獲得 良好效果的過程 第一 豐田公司的生產方式最突出的特點 杜絕浪費 豐田公司的生產方式最突出的特點是不能創造價值的浪費 以提高企業的盈利能力 徹底 杜絕浪費以提高生產效率 降低成本 通過技術革新 提高了勞動效率 減少了勞動成本 經濟生產力發展到今天 消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇 好比書中所說的 作為企業 成本 利潤 價格 的定價方式早已不能適用 企業經營者要想在同行內獲得 訂單 提高競爭力 降低成本成為不二之選 浪費的危害書中都已經提到 輕則利潤減少 重則企業虧損甚至倒閉 第二 豐田生產 方式的兩大基礎 準時化 自動化 準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品 是在以拉動式生 產為基礎 以平準化為條件下進行的 自動化是指在生產過程中 充分利用人員與設備的有機配合 達到簡化生產 消除浪費的 目的 利用 自動化 與 準時化 兩大支柱來強有力的杜絕浪費 其作用體現了在生產方式的 效率的提高 準時化 在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中 所需要的零部件在需要的 時刻 以需要的數量 不多不少