華為的人力資源管理華為的人力資源管理 一 華為簡(jiǎn)介 二 目錄 一 招聘之道 二 薪酬制度 三 知識(shí)型員工管理 四 激勵(lì)體系 五 獨(dú)特的企業(yè)員工文化 三 華為人力資源管理存在的問(wèn)題 四 華為人力資源管理存在問(wèn)題的原因分析 一 華為的簡(jiǎn)介一 華為的簡(jiǎn)介 1988 年 華為在深圳成立 當(dāng)時(shí)這只企業(yè)新軍擁有 6 名員工 20000 元注冊(cè) 資金 2013 年華為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 2390 億元人民幣 約 395 億美元 同比增長(zhǎng) 8 5 凈利潤(rùn)為 210 億元人民幣 約 34 7 億美元 同比增長(zhǎng) 34 4 華為在印度 美國(guó) 瑞典 俄羅斯以及中國(guó)的北京 上海 南京等地設(shè)立了 研究所 一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商 企業(yè)員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富 帶著這句話 讓我們一起體驗(yàn)華為在人力資源管理上的成功之道 二 目錄二 目錄 一 招聘之道 華為招聘七大原則 1 最合適的 就是最好的 2 強(qiáng)調(diào) 雙向選擇 3 堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略 4 招聘人員的職責(zé) 對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé) 對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé) 5 用人部門(mén)要現(xiàn)身考場(chǎng) 6 設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表 7 招聘充足的人才信息儲(chǔ)備 案例 華為萬(wàn)人集體資源辭職案例 華為萬(wàn)人集體資源辭職 1996 年 以華 為董事長(zhǎng)孫 亞芳為首的 華為市場(chǎng)部 中高層 先 辭職 再重 新 競(jìng)業(yè) 2002 年前后 電信業(yè)冬天 使華為業(yè)績(jī) 面臨創(chuàng)業(yè)來(lái) 首次下滑 300 多名干部 主動(dòng)申請(qǐng)降 薪 2003 年所有 公司中高 層集體 申請(qǐng)降 薪 沿用了 20 年 華為公司內(nèi)部人所共知的 老板 任正非的工號(hào) 或許即將成為 歷史 華為公司包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工 在 2008 年元旦之 前 都要先后辦理主動(dòng)辭職手續(xù) 即先 主動(dòng)辭職 再 競(jìng)業(yè)上崗 再與公 司簽訂 1 3 年的勞動(dòng)合同 廢除現(xiàn)行的工號(hào)制度 所有工號(hào)重新排序 而這正在 實(shí)施的人力資源體系調(diào)整相對(duì)提高了員工的福利 員工們都非常滿意 而采訪 華為員工時(shí) 他們大都表示對(duì)方案表示理解 同時(shí)薪金的確有所增加 二 薪酬制度 1 高工資是第一推動(dòng)力 華為把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè) 人才無(wú)疑 是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力 2 動(dòng)態(tài)分配機(jī)制 動(dòng)態(tài)分配機(jī)制是指包括資本擁有者在內(nèi) 其既得利益不是一成 不變的 唯有不斷努力才能保持和擴(kuò)大既得利益 從而有效地克服了員工的惰性 3 獨(dú)具特色的全員持股制度 4 高獎(jiǎng)金制度 5 體貼的福利待遇 三 激勵(lì)體系 1 實(shí)現(xiàn)正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)體系的有效結(jié)合 正激勵(lì) 基于對(duì)員工的肯定 承認(rèn) 贊揚(yáng) 獎(jiǎng)賞 信任等 華為的正激勵(lì) 表現(xiàn)于滿足員工對(duì)物質(zhì)和精神的要求 負(fù)激勵(lì) 當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí) 組織將給予懲罰 或批評(píng) 使之減弱和消退 從而來(lái)抑制這種行為 2 華為激勵(lì)體系 1 分而治之的崗位管理 實(shí)現(xiàn)崗位工作的有效劃分和默契配合 同時(shí)又實(shí)現(xiàn)崗 位職能的穩(wěn)定實(shí)現(xiàn) 2 推行績(jī)效導(dǎo)向制度 按員工完成工作的數(shù)量 質(zhì)量 成本費(fèi)用以及為企業(yè) 作出的其他貢獻(xiàn)進(jìn)行考評(píng) 以結(jié)果看成效 3 干部末位淘汰制度 淘汰的在單位名次排序中末尾的人員 可以給工作成 績(jī)不佳的人一個(gè)警告 促使每個(gè)員工認(rèn)真工作 四 知識(shí)型員工管理 2000 年下半年 華為出臺(tái)了 關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定 規(guī)定凡是在公司 工作滿二年以上的員工 都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè) 成為華為的代理商 公司為創(chuàng)業(yè) 員工提供優(yōu)惠扶持的政策 除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值 70 的華為設(shè)備之 外 還有半年的保護(hù)扶持期 員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗 可以回公司重新安排工 作 例如 深圳華為集團(tuán)為了解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問(wèn)題鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 將華為 非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù) 如生產(chǎn) 公交 文英餐飲業(yè)以?xún)?nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會(huì)化 先 后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司 深圳市華創(chuàng)通公司等 這些內(nèi)創(chuàng)公司依 托華為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與市場(chǎng)占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù) 同時(shí)也成就了 企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)夢(mèng) 補(bǔ)充 內(nèi)部創(chuàng)造是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起 在企業(yè)的支持下承擔(dān)企 業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目 進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式 這種 激勵(lì)方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望 同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力 改善內(nèi)部 分配機(jī)制 是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度 五 獨(dú)特的企業(yè)員工文化 1 狼性文化 華為公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái) 就一直在奉揚(yáng)土狼精神 任正非在他的一次題為 華 為的紅旗到底能打多久 的講話中提到 企業(yè)要想前進(jìn) 就是要發(fā)展一批狼 狼有三大特性 一是敏銳的嗅覺(jué) 二是不屈不撓 奮不顧身的進(jìn)攻精神 三是群 體奮斗 從華為的實(shí)踐來(lái)看 華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻 精神 這是華為 狼性 的核心 2 墊子文化 創(chuàng)業(yè)初期 華為的研發(fā)部從五六個(gè)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始 在沒(méi)有資源 沒(méi)有條件的 情況下 以忘我工作 拼搏貢獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣 大家以勤補(bǔ)拙 刻 苦攻關(guān) 夜以繼日地鉆研技術(shù)方案 開(kāi)發(fā) 驗(yàn)證 測(cè)試產(chǎn)品設(shè)備 沒(méi)有假日和 周末 更沒(méi)有白天和黑夜 累了就在地板上睡一覺(jué) 醒來(lái)接著干 這就是華為 墊子文化 的起源 強(qiáng)調(diào)的是艱苦奮斗 天道酬勤 2 狼性文化 華為公司 自創(chuàng)業(yè)以來(lái) 就一直在奉揚(yáng)土狼精神 任正非在他的一次題為 華為的紅旗到底 能打多久 的講話中提到 企業(yè)要想前進(jìn) 就是要發(fā)展一批狼 狼有三大特性 一是敏銳的嗅覺(jué) 二是不屈不撓 奮不顧身的進(jìn)攻精神 三是群體奮斗 從華 為的實(shí)踐來(lái)看 華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神 這是華為 狼性 的核心 三 華為人力資源管理存在的問(wèn)題 一 員工持股存在的問(wèn)題 1 過(guò)分重視核心層和中間層 忽略了新員工的管理 華為電氣實(shí)行員工持股制度 其股權(quán)分配強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn) 主張向核心 層和中間層傾斜 華為電氣的基本做法是將價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎(jiǎng)金 再將獎(jiǎng)金 轉(zhuǎn)化為股權(quán) 然后利用這種剩余索取權(quán)分享公司利潤(rùn) 2 員工工資制度的不足 華為在軟件指標(biāo)考核方面 沒(méi)有制定出合理 易操作的考核方法 比如 在工資方面 通常以任職資格為職能工資制度提供依據(jù) 二 職務(wù)發(fā)展方面存在的問(wèn)題 職務(wù)發(fā)展主要是指組織對(duì)員工職務(wù)開(kāi)發(fā)的管理指導(dǎo)和對(duì)員工發(fā)展所作的系列 管理 他們與員工激勵(lì)的關(guān)系主要體現(xiàn)在組織對(duì)員工的關(guān)心和員工經(jīng)組織的幫組 滿足個(gè)人更高層次需要兩方面 如果組織對(duì)員工的職務(wù)進(jìn)行管理 為員工創(chuàng)造條 件 使他們有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)有成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職務(wù) 那么激烈員工就不再 是一件難事 但華為在員工職務(wù)發(fā)展方面不夠重視 而且沒(méi)有相關(guān)的制度來(lái)支撐 四 存在問(wèn)題的原因分析 1 缺乏動(dòng)態(tài)適應(yīng)的原則 對(duì)于華為來(lái)說(shuō) 在企業(yè)內(nèi)部的人事制度中引入 公平競(jìng)爭(zhēng) 機(jī)會(huì)均等 擇優(yōu) 錄取 的原則 可是華為卻又沒(méi)有處理好競(jìng)爭(zhēng)和公平 2 缺乏文化凝聚力原則 企業(yè)文化凝聚是企業(yè)凝聚力的主要內(nèi)容 是企業(yè)凝聚力的主要載體 企業(yè)沒(méi) 有凝聚力 無(wú)法吸引人才和留住人才 企業(yè)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力 海外市場(chǎng)開(kāi)拓與問(wèn)題 一 俄羅斯市場(chǎng) 堅(jiān)守以及策略 二 英國(guó)電信的突破 三 日本 KDDI 細(xì)節(jié)制勝 一 俄羅斯市場(chǎng) 堅(jiān)守以及策略 年 華為進(jìn)軍俄羅斯 當(dāng)時(shí)由于愛(ài)立信 西門(mén)子等跨國(guó)巨頭的跑馬圈地 已經(jīng)基本結(jié)束 加之華為在當(dāng)?shù)氐闹葞缀鯙榱?銷(xiāo)售人員在客戶那里屢碰釘 子 隨后的 年 俄羅斯經(jīng)濟(jì)又陷入低谷 西門(mén)子 阿爾卡特 等 公司紛紛從俄羅斯撤資 俄電信市場(chǎng)投資也幾乎停滯 整整 年 華為幾乎一單皆無(wú) 但在國(guó)外巨頭紛紛撤資減員的情況下 華為堅(jiān) 持了下來(lái) 這份執(zhí)著換來(lái)的是客戶的信任 年 華為斬獲烏拉爾電信交 換機(jī)和莫斯科 移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)兩大項(xiàng)目 拉開(kāi)了俄羅斯市場(chǎng)規(guī)模銷(xiāo)售的步伐 年底 華為又取得了 公里的超長(zhǎng)距離的從莫斯科到新西伯利亞國(guó) 家光傳輸干線的訂單 由于 中國(guó)制造 傳統(tǒng)上給人廉價(jià)低質(zhì)的印象 華為要想在電信這樣的高科技領(lǐng) 域站穩(wěn)腳跟 首先就是要消除客戶對(duì) 中國(guó)制造 的顧慮 一方面 華為大力邀請(qǐng)客戶來(lái)考察中國(guó) 考察華為 華為流行的一條 新絲綢 之路 是從北京入境 再之后到上海 深圳 然后從香港出境 或者從香港入 境 再到深圳 上海 再到北京出境 這條路線不僅使客戶了解了中國(guó)的改革開(kāi) 放成就 也認(rèn)識(shí)了華為 此外 華為還印了很多畫(huà)冊(cè) 取名 華為在中國(guó) 把 中國(guó)的一些好風(fēng)景 好建筑拍成照片 同時(shí)附上華為產(chǎn)品的應(yīng)用的情況 這也可 以幫助客戶了解 據(jù)說(shuō)現(xiàn)在華為帶動(dòng)的中國(guó)文化已經(jīng)在俄羅斯打出了一個(gè)小高潮 很多客戶也開(kāi)始喜歡喝綠茶不加糖了 另一方面 各種展覽會(huì)和論壇也是華為擴(kuò)大影響的重要舉措之一 無(wú)論是北京 的中國(guó)國(guó)際通信展 還是香港 大會(huì) 俄羅斯電信展 美國(guó)電信展等 華為都 不放棄機(jī)會(huì)來(lái)宣傳自己 利用每個(gè)展會(huì) 華為都邀請(qǐng)世界各地的客戶來(lái)了解自己 加深溝通 大大增強(qiáng)了華為的品牌和在客戶中的印象 二 英國(guó)電信的突破 英國(guó)電信集團(tuán)是一家全球領(lǐng)先的通信解決方案提供商 服務(wù)客戶覆蓋歐洲 美 洲及亞太地區(qū) 在 年全球電信運(yùn)營(yíng)商 強(qiáng)的綜合排名中 英國(guó)電信排 名第 英國(guó)電信自 起開(kāi)始對(duì)華為進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估 對(duì)包括華為在內(nèi)的全球 家運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá) 年的認(rèn)證 最終 家供應(yīng)商進(jìn)入了其 世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)的 采購(gòu)短名單 華為進(jìn)入了綜合接入領(lǐng)域和傳輸兩個(gè)領(lǐng)域的短名單 成為唯一一家 同時(shí)進(jìn)入兩個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的供應(yīng)商 目前英國(guó)電信認(rèn)為華為在很多方面已達(dá)到業(yè)界 最佳或標(biāo)竿水平 并達(dá)到了英國(guó)電信戰(zhàn)略供應(yīng)商的要求 年 月 英國(guó)電信對(duì)華為的認(rèn)證拉開(kāi)了序幕 由于早在 年 華為就已經(jīng)引進(jìn)了 的 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 項(xiàng) 目 又在 年引入了 的 集成供應(yīng)鏈 項(xiàng)目 公司從上到下 已經(jīng)經(jīng)歷了 咨詢(xún)顧問(wèn)挑剔的眼光 因此自信能夠滿足 的要求 年 月 英國(guó)電信的采購(gòu)認(rèn)證團(tuán)來(lái)到了華為 對(duì)華為進(jìn)行了為期 天的 嚴(yán)格體檢 在國(guó)際一流水準(zhǔn)的專(zhuān)家面前 華為的很多漏洞還是暴露了出來(lái) 當(dāng)英國(guó)電信的專(zhuān)家問(wèn)到 在座的哪位能告訴我 從端到端全流程的角度看 影響華為高質(zhì)量將產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶的排在最前面的 個(gè)需要解決的問(wèn)題是 什么 在場(chǎng)的華為的所有專(zhuān)家竟然沒(méi)有一個(gè)人能夠答得上來(lái) 一些小的插曲更是讓華為感到尷尬 就在英國(guó)電信專(zhuān)家的眼皮子底下 華為一 位 勇敢 的開(kāi)發(fā)人員在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有采用任何的靜電防護(hù)措施 就從正在調(diào)試的 機(jī)架上硬生生地?fù)艹鲆粔K電路板 揣在腋下?lián)P長(zhǎng)而去 華為武裝到牙齒 高度 自動(dòng)化的廠房中偏偏卻有一灘不知道從哪里來(lái)的水跡 經(jīng)過(guò) 天的考察 英國(guó)電信的專(zhuān)家分十幾個(gè)單元給華為打了分 每一個(gè)單元的 滿分是 分 除了在基礎(chǔ)設(shè)施上得到了 分的高分之外 華為的其他硬件指標(biāo)也 得到了較高的分?jǐn)?shù) 但是在像業(yè)務(wù)的整體交付能力等軟性指標(biāo)上卻得到了較低的 分?jǐn)?shù) 在離開(kāi)華為之前 英國(guó)電信的專(zhuān)家留下了一句意味深長(zhǎng)的話 希望華為 能成為進(jìn)步最快的公司 在其后的幾個(gè)月中 華為針對(duì)英國(guó)電信指出的問(wèn)題進(jìn)行了全面改進(jìn) 利用這個(gè) 契機(jī) 從組織 流程 管理等方面全面解決公司端到端流程中的問(wèn)題 為華為以 后進(jìn)入其他頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商奠定了基礎(chǔ) 在英國(guó)電信的第二次認(rèn)證中 華為交出了一 份滿意的答卷 得到了英國(guó)電信的認(rèn)可 此后 華為又順利通過(guò)了沃達(dá)豐 法國(guó)電信等一流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)證 目前在全球 排名前 強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商中 華為服務(wù)其中 家 三 日本 細(xì)節(jié)制勝 是日本第二大 全球排名 的電信運(yùn)營(yíng)商 年 月 對(duì)華為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了第一次審核 當(dāng)時(shí)華為公司 認(rèn)為審核應(yīng)該很容易過(guò) 因?yàn)樗麄冋J(rèn)為證書(shū)拿了一大把 不會(huì)有問(wèn)題 福田先生 是那次 審核的主審員 他隨身攜帶三大法寶 手電筒 放 大鏡 照相機(jī) 和白手套 他檢查的細(xì)致程度和嚴(yán)謹(jǐn)性讓很多華為員工覺(jué)得不可 理喻 白手套用來(lái)抹灰塵 放大鏡用來(lái)看焊點(diǎn)的質(zhì)量 手電筒用來(lái)照設(shè)備和料箱 的灰塵 照相機(jī)用來(lái)拍實(shí)物圖片 每個(gè)華為人看他這樣檢查灰塵 都覺(jué)得太恐怖 了 第一次審核完畢 福田非常生氣地丟下 個(gè)不合格項(xiàng)回了日本 并且傳回來(lái) 話說(shuō) 華為質(zhì)量水平不行 而且華為工程師太驕傲 不夠謙遜 其他的 專(zhuān)家也對(duì)華為太過(guò)樂(lè)觀的態(tài)度提出了質(zhì)疑和批評(píng) 告誡華為不要做 井底之蛙 福田丟下了 個(gè)問(wèn)題 大家的第一反映是震驚 第二反映是爭(zhēng)論 有人說(shuō) 華為在質(zhì)量方面已經(jīng)做得很不錯(cuò)了 行業(yè)規(guī)范華為早已達(dá)到了 福田這是吹毛求 疵 那段時(shí)間華為各部門(mén)都很難接受這個(gè)結(jié)果 每天晚上都討論到 點(diǎn) 討論 福田提出的問(wèn)題和批評(píng) 爭(zhēng)論不休 確實(shí) 這 個(gè)問(wèn)題 涉及廠房環(huán)境溫濕度控制 無(wú)塵管理 設(shè)備 防護(hù) 周轉(zhuǎn)工具清潔 印錫質(zhì)量 外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 老化規(guī)范等 每一個(gè)問(wèn)題都有非常 高的要求 且很多地方遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 后來(lái)華為還通過(guò)相關(guān)渠道向摩托羅拉 打聽(tīng) 摩托也沒(méi)有通過(guò)整個(gè)認(rèn)證 摩托說(shuō) 如果華為要是通過(guò)了這個(gè)認(rèn)證 其他 公司的認(rèn)證也都能通過(guò) 最后 華為的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)討論 認(rèn)為客戶是真誠(chéng) 認(rèn)真的 不然不會(huì)檢查這么細(xì) 華為也要有開(kāi)放的心態(tài) 華為在質(zhì)量上要有更高的進(jìn)取心 要迎難而上 不能 退縮 不能放棄 華為要更上一層樓 接下來(lái)的 個(gè)月時(shí)間 華為拋開(kāi)分歧和異議 以 的要求為標(biāo)準(zhǔn) 以客 戶的眼光來(lái)改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng) 投入很大資源對(duì)設(shè)備 現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了優(yōu)化改造 準(zhǔn)備迎接第 二次審核 但說(shuō)老實(shí)話 雖然華為經(jīng)過(guò)了精心準(zhǔn)備 個(gè)月后華為仍覺(jué)得自己離 的高要求可能還有差距 第二次審核是在 年的 月 市場(chǎng)部和日本代表處費(fèi)了九牛二虎之力 才把福田等人請(qǐng)來(lái) 因?yàn)楦Ｌ锊辉敢鈦?lái) 說(shuō)上次華為的工程師太喜歡爭(zhēng)論文件條 文和標(biāo)準(zhǔn) 封閉和自滿 這次審核中 大家的心確實(shí)都是懸著的 審核過(guò)程中如履薄冰 如坐針氈 審 核完畢 福田先生列出問(wèn)題項(xiàng) 個(gè) 但華為人很高興 因?yàn)閷徍说慕Y(jié)果是通過(guò) 并且福田先生說(shuō) 這次做得不錯(cuò) 其中 改善得很好 部門(mén)在所 有區(qū)域中做得最好 只有 個(gè)問(wèn)題 有些做了 多年的公司審核問(wèn)