人力資源管理實務 彭榮模老師 主要背景 北京大學MBA2005年至2007年度連續三屆中國十佳人力資源培訓師PTT國際職業培訓師 美國PDP人才測評總部專業分析師北大經濟學院 清華大學 中人網 時代光華等多家機構特聘專家國內人力資源本土化研究與咨詢專家 主要內容 人力資源的基本框架職位分析與人力盤點招聘面試與甄選技巧培訓組織與培訓實施績效管理的關鍵技巧如何有效地激勵員工 I 人力資源的基本框架 管理中的 管 與 理 同素異構原理 石墨與金剛石主觀能動原理 工具人 最具決定性的人 幾個基本概念 人力資源體系的主要框架 首先 打破一切常規 之Q12 我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設備在工作中 我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天中 我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發展在工作中 我覺得我的意見受到重視公司的使命 目標使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內 工作單位有人和我談及我的進步過去一年里 我在工作中有機會學習和成長 直線主管是員工管理的第一責任人 華為的觀點 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作 而且是全體管理者的職責 各部門管理者有責任記錄 指導 支持 激勵與合理評價下屬人員的工作 負有幫助下屬人員成長的責任 下屬人員才干的發揮與對優秀人才的推薦 是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素 案例分析 如何突破群體職業倦怠 某省東華技術公司 生產電子測控軟硬件產品 主要供給電信企業 原來該企業產品在電信系統可謂獨家壟斷 近年來 電信系統為了節約成本 提高采購品性能 實行公開對外招標 更多系統內外的競爭者加入競標 東華產品已不再是一枝獨秀 而且競爭形勢正日益嚴峻 公司領導層意識到企業經營不進則退 必須加大經營管理力度 提升企業的競爭力 但是東華公司多年來經營效益良好 待遇優厚 加上用人上一向穩定 基本上是有進無出 員工危機意識不強 加上不少員工年齡都在35歲以上 大家覺得現在就挺好 也不想多追求什么 工作中不求無功但求無過 不思進取 缺乏激情 就拿營銷部門來說 本來可以做到更高的業績 但業務人員只要一完成指標就不想再努力了 再說 努力的結果比不努力的人也差不了多少 一些新員工剛來時還頗有進取心 很快就會被老員工所同化 尤其當他們看到職業成長空間有限時 就會變得象老員工一樣缺乏激情 顯然 東華公司的員工隊伍已呈現群體職業倦怠狀況 假如你是東華公司的負責人 你會如何來突破員工的群體職業倦怠 讓公司煥發出全新的活力呢 人本管理的四大要義 何為 以人為本 了解人性的特點滿足必要的需求基于員工的決策支持員工的發展 職位分析與人力盤點 職位分析是人力資源管理的基礎 職位分析兩大模塊的要求 職位分析的方法 觀察法工作實踐典型事例法座談法問卷法 問卷調查法的運用 崗位職責討論表 填寫者資料 姓名 職務 征才基本資料 年齡要求 性別要求 學歷及專業要求 工作經驗要求 其它要求 崗位職責 描述該崗位的工作內容 所需特質 描述擔任該崗位的人所需具備的特質 職位描述的基本格式 動詞制定并監控執行制定和控制培養 提高 對象部門工作計劃部門年度預算員工能力和素質 結果以指導員工順利完成工作以保證開支符合業務計劃以便順利開展工作 有關職責大小 可以單獨明示 也可以在動詞前界定 諸如 負責 協助 參與等等 職位描述行為動詞 制定政策 設定目標 實施具體工作 較低的任務 制定 指導 建立 控制 計劃 準備 分析 達到 估價 實施 評估 預測 確認 落實 提高 增加 安裝 維護 監控 談判 建議 回顧 明確 訂立 查驗 校對 分配 收集 運作 加工 生產 提供 提交 職位權限的界定 有責必有權 否則 任職者就可能無法承擔相應的職責 或者相反 可能導致濫用權利 職位權限的界定主要基于任職者完成主要工作職責且屬于正常情況下來確定的 對于例外的情況 臨時性情況一般不在界定范疇內 管理權限的劃分 職位規范的確定 根據完成任務的重要性以及完成每一個責任所需要的時間進行排隊 以便識別出哪些是該崗位的主要職責 一般來說 一個崗位的主要職責要占到其工作時間的80 以上 主要職責成為確定任職者的KSA主要依據 現場演練 一次職位分析會議 職位說明書 樣本 人力資源盤點的技巧 制定流程確定標準考察前期績效分析現有分工判斷發展潛質提出整合方案 人力盤點結果的運用 作為企業人力資源建設的重要依據排序法的使用分類管理法的使用 招聘面試與甄選技巧 新法實施對招聘工作的影響 根據德勤2005年 中國高科技 高成長50強企業 首席執行官調查報告顯示 24 的首席執行官們認為 未來最大的運營挑戰是能否發現 雇用和留住合格的員工 你的招聘成功率有多高 假定我們只招聘前10 最優秀的人 同時假定你每次判斷的準確率為90 你做一次評估的成功率如下 在不同準確率下選出一位合格者的比較 招聘 招募 甄選 結構化面試的結構性 操作流程 步驟結構化 面試考核要素結構化 并作為評分標準的基礎 面試試題 內容 種類 編制 的結構化 不同類型的題目與測評要素相對應 評分標準結構化 要素得分 所占比重 總分 考定評語 與其他測評工具的得分的合成 有一定比率 組建面試考官 監督員及考務人員隊伍結構化 選擇與布置考場結構化 行為邏輯面試的核心 行為邏輯面試是以應聘者的行為表現為核心展開詢問 以此探究應聘者的能力素質 專業技術 知識水平 求職動機 價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求 行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征 而不是主觀的意愿或概念性的思考 行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發 逐步深入地挖掘其內在潛質 主要是通過過去行為的表現來推斷未來的工作表現行為邏輯面試強調人的不同行為 外在表現與內在潛質之間存在內在邏輯 面試問題也應該注意邏輯性與關聯性 Intel公司的結構化面試 以實戰為核心的選才方法 只要有可能就應該在選才中設計最能體現應聘者實操能力的環節 實戰考察的幾種典型方法 現場操作法 一線崗位角色扮演法 提供真實場境案例分析法 提煉本企業案例體驗活動法 團隊活動與活動競爭評價中心法 DDI的綜合實戰測評 確定招聘的六個維度 世界500強最看重的能力素質 分析能力市場敏感度創造力清晰的目標性學習能力結構化的思維能力 領導力溝通影響力團隊合作能力客戶服務能力 開拓能力誠信正直職業化的行為 高效的工作能力計劃與自我管理能力充滿工作激情 如何考察 K S A K的考察 知識專業測評 案例分析S的考察 行為面談 現場模擬 實操A的考察 行為面談 評價中心 模擬 有關個性P的考察 面談測評系統背景調查團隊活動識人七法 如何考察 P 解讀面孔 一種長期的表情會使骨骼和肌肉形成定勢 這就是面孔會反映人的性格的原因 亞倫 皮斯先看臉廓再看下頜 區分雙眼分析嘴角 內向外向激進穩健 相處難易剛勁親和 左腦控制右臉 右腦控制左臉 左腦反映理性 右腦反映感情 解讀面孔 考察M與V 面談背景調查團隊活動八觀六驗 如何考察 M V 制定目標崗位的面試維度表 應屆畢業生的幾個關鍵素質 溝通能力問題解決能力學習能力責任感職業適應性 互動演練 為公司某崗位設計面試維度表 面試經典提問實施技巧 面試問答的邏輯思路 1 引入式問題 漸入佳境 定義 詢問一些應聘者熟悉 簡單的問題讓面試人和應聘人切入面試話題 獲取基本信息 一些對專業或崗位看法的問題亦屬此類問題 目的 建立良好的面試氣氛 令應聘者放松 面試人獵取應聘者的初步信息以供后續挖掘 舉例 引入式問題的分類 與個人信息有關的問題與公司信息有關的問題與行業 專業有關的問題與招聘廣告有關的問題 2 行為式問題 窮追猛打 定義 通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘 了解其行為特征 能力水平及素質狀況 目的 通過過去的行為表現 判斷其是否具備相應的工作經驗與工作能力 以及相關的分析問題 處理問題的綜合能力 據此判定與目標崗位要求的匹配度 舉例 提出一個開放式的問題 詢問應聘者過去經歷中的一種情形的處理 行為式問題的步驟 按照STAR的結構逐步深入地挖掘細節 獲取信息 通過多個行為式問題進一步了解其經驗的豐富性 對應聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證 有效的問題表達 STAR Situation 情景 當時的情況Target 目標 當時的工作要干什么Action Actor 行動 為達到目標采取什么行動Result 結果 完成的目標 最后的結果如何 以開放式問題為主 封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應聘者多說 提供更充足的信息演練 試判斷以下問題類別 將非開放式問題修改為開放式問題 討論 面試人的問題有效嗎 3 智力 應變 式問題 暗藏玄機 定義 通過提出一些有難度 甚至兩難或多難的問題讓應聘者來回答和分析 問題可能與工作職責直接相關 也可能與崗位職責無關 目的 判斷應聘者邏輯思維能力 分析問題的能力 以及能否透過現象看到事物的本質 應聘者回答的準確性不是關注要點 注意 此類問題不是游戲類的 腦筋急轉彎 在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素 舉例 4 動機式問題 意欲何為 定義 了解應聘者為何要變換工作 以及在工作中看重什么的問題 以及應聘者價值觀 職業發展規劃方面的想法 目的 了解其求職的真實動因 以及相應價值觀 職業發展目標與企業價值觀 企業文化及企業人才建設目標的匹配度 舉例 5 虛擬情境式問題 身臨其境 定義 提出招聘崗位實際工作中必定或非常可能會發生的具體工作的難題 請應聘者提出解決方案 目的 判斷應聘者分析和解決本企業現實問題的能力 看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧 以及其處理方式是否符合本企業的現實 舉例 分析重要事件 重要事件 criticalincidents 是指應聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件 請有經驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現的關鍵 典型 任務 這種任務最能區分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰性重要事件能夠體現本崗位的核心職責將重要事件提煉為作為面試問題 尤其要明確考察點 CASE 銷售經理的重要事件 競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應對 公司推出新的產品或服務如何做前期營銷推廣 對客戶誤用產品導致意外而產生的投訴如何處理 案例分享 Intel公司對應屆畢業生的提問 現場演練 試分析一個崗位的重要事件 3條以上 6 壓迫式問題 兵不厭詐 定義 詢問一些讓應聘者感到有心理壓力或不好回答的問題 目的 測評應聘者的心理素質 或者面臨強勢應聘者需要達到控場目標 有時也可用于測謊 注意 壓迫式問題要慎用 不要引起爭吵 舉例 面試要給應聘者多大的壓力 寶潔公司的面試八問 第一 請你舉一個具體的例子 說明你是如何設定一個目標然后達到它 第二 請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性 并且起到領導者的作用 最終獲得你所希望的結果 第三 請你描述一種情形 在這種情形中你必須去尋找相關的信息 發現關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果 第四 請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的 第五 請你舉一個例子 說明在完成一項重要任務時 你是怎樣和他人進行有效合作的 第六 請你舉一個例子 說明你的一個有創意的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用 第七 請你舉一個具體的例子 說明你是怎樣對你所處的環境進行一個評估 并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果 第八 請你舉一個具體的例子 說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中 判斷應聘者回答問題的質量與層次 理念陳述宏觀策略經驗案例細節展示事理剖析 初出毛廬粗枝大葉崗位熟練經驗豐富專業精深 回答薪酬問題的技巧 避實就虛總體定位強調結構業績導向動態競爭 有關評分的平均分與錄用決策 培訓組織與培訓實施 德魯克 把管理者和普通員工區分開來的第一功能是什么 那就是管理者首先是教育者 李嘉誠 沒有經過培訓的員工是企業最大的成本 培訓是企業最好的投資 培訓是員工最大的福利 培訓既是對下屬的培養 也是對自己的解放 建立良性培訓機制 使培訓成為企業成長的驅動力培訓不應該成為HR部門的專責培訓也不應該局限于企業主管培訓可以成為員工成長的階梯 建立公司培訓規劃框架 示例 一個職務序列的業績與能力要素的相關性分析摘要 培訓需求的深度挖掘 績效數據分析 培訓需求的深度挖掘 PDP測評工具與方法 示例 PDP測評對象分析與工作改進項目姓名 陳 崗位 職務 副總經理單位 總部 對管理者 公司 工作改善的建議測評對象 陳 直接主管姓名 張 間接主管姓名 測評時間 2005年7月1日 最佳育人 針對每個員工情況確定培訓項目 培訓課程開發管理 步驟內容 培訓課程開發管理 課程體系 培訓課程開發管理 培訓教案 提煉本企業培訓案例的步驟 1 確定要做哪方面的案例 比如是質量方面的還是溝通協調的 2 制定相應的工作計劃及案例信息收集表格 結構化訪談提煉 3 由HR部門的人員分別找各個部門的負責人 公司領導及員工 抽樣 了解相應主題在工作當中的關鍵事件 4 按照一定的結構整理訪談調查的信息 5 編制本公司相應主題的案例 6 請相關人員進行案例審核并在一定范圍內培訓試用 7 修改確定公司培訓案例 確定培訓的方式 種類 主要考慮員工素質或技能欠缺的類別進行劃分 主要括 講授培訓 系統知識 心智訓練 現場會 操作示范或講解指點 設備操作 模擬實戰 安全救火 參觀學習 體驗營等等 惠普認為 人才的成長70 來自于工作經驗 20 來自于人際網絡 只有10 來自培訓 在職培訓OJT的8A步驟 估 評估需求 evaluate 案 案例匯編 case 教 解析關鍵 teach 示 現身學法 demonstrate 練 學以致用 practice 問 舉一反三 ask 啟 教練潛能 coach 考 成果驗收 examine 在崗培訓的關鍵善用關鍵事件舉一反三與觸類旁通取法上上之道身教重于言教隨時隨地的培訓檢討習慣性錯誤 專題一 新員工入職培訓的關鍵 聚其心規其行提其能明其志 專題二 員工的職業化訓練 職業化員工懂得工作行為的基本準則和規范沒有職業化 就不可能有真正的執行力沒有職業化 也不可能有真正的企業文化造就職業化員工需要每天的訓練與督導 員工職業化訓練的要素 價值觀與職業精神員工的勝任力員工職業形象公司工作禮儀溝通與交流時間管理接受工作委派工作匯報反饋 會議團隊合作客戶服務內部人際關系協調情緒管理影響力的運用沖突的處理突發事情的處理員工職務準則 超越培訓指導的教練 教練看人之大 相信被教練者是金牌選手 不會滿足于對方只拿銅牌 銀牌 所以對被教練者高要求 同時不斷為對方厘清目標 用目標激勵對方不斷向前 另外 教練是通過發問不斷激發對方創意去找到方法 而不是直接給方法 教練的信念永遠是 你可以做得更好 如果支持員工完成挑戰性目標 案例分析 內部講師體系建立 建設方法 公司要逐步建立一套有效的選拔 培養與激勵機制 培養一支高素養的內部培訓師隊伍 培訓師隊伍建設要針對工作重點有所側重 培訓組織管理 培訓助理工作管理 培訓實施的成功 70 靠講師 30 靠現場的管理與助教服務的質量 因此我們會制定 培訓助教管理手冊 并要求對所有上崗助教進行培訓 助教工作手冊 大綱助教工作定位 重要性與助教心態課前聯絡準備 授課時間行程安排交通接送講義材料獎品準備現場確認 教室確認與場景安排投影機 音響及DVD機電腦連接裝置話筒 老師與學員 及其調音白板 寫字筆與板刷課間音樂碟座位排列與分組學員標牌飲用水課堂物質用具確認 現場服務 遞送話筒學員計分老師茶水活動協助破冰游戲意外處理獎品發放滿意度調查培訓總結 過程質量監控與意外事件處理 以培訓管理的規范化和標準化 確保培訓效果的穩定性與一致性 培訓管理部門逐步建立培訓過程質量監控的機制 尤其是在培訓過程中發生培訓主題偏離 學員學習熱情消退乃至不注意時 應該與培訓講師及時溝通 調整培訓工作方式與內容在培訓過程中由于各種原因導致意外時 培訓管理進及助教應該有事先培訓好的能力做好從容的應對 培訓轉化與評估 效果評估模型 培訓成果轉化的3 2 1法則 3 每次培訓結束時除現場考試外 還要學員填寫培訓轉化表 寫出 本次課程給你啟發最大的三個要點 2 在啟發最大的三個要點中 哪兩點對你的現實工作借鑒價值更大 借鑒價值何在 1 請在上述兩個最具借鑒價值的要點中確定你明天就會開始在工作中嘗試應用的一點 績效管理的關鍵技巧 績效管理的定位 定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會重視那些要考核的事要得到什么就考核什么 為什么要做績效管理 案例討論 大江公司的績效管理 績效管理的關鍵流程 戰略性績效管理模式 平衡計分卡 BSC 平衡計分卡是基于戰略而又促進戰略 將企業戰略與經營目標有機結合的一種績效管理工具 它打破傳統考核的局限性 對企業從財務 客戶 內部流程 學習與成長四個維度進行全方位考核 財務 客戶 學習成長 內部流程 如何層層分解企業目標 確定崗位的考核指標 討論 某制造公司部門工作考核分析 常見的考核維度或指標類別 定量與定性 業績態度 企業文化能力 行為 員工績效考核維度選擇的關鍵技巧 互動 您如何評價員工與領導 KPI指標制定的SMART原則 何為SMART Specific 明確的 具體的Measurable 可衡量的 有標準的Agreeupon 指標及目標得到雙方認可的Realistic 現實的 可實現的Timebound 有時限的案例 一個企業考核指標的SMART原則 業績指標評分標準示范表 銷售部門 管理部門 一些典型的考核指標 數量 產量 銷量 市場份額 收入 設備安全事故 員工流失率質量 優質品率 差錯率 廢品率 準確度成本 效益 費用 單位成本 利潤 投資回報率 ROI 經濟增加值 采購成本 庫存周轉率時間 效率 響應時間 修復時間 勞動生產率 報表時間外部反饋 滿意度 投訴次數 評比排名 財務分析水平 能力指標評分標準舉例 態度指標評分標準舉例 績效過程輔導的價值 績效過程輔導的目的使員工績效始終處于受控狀態保持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據 績效過程輔導的方法績效輔導責任人績效輔導的時間績效輔導的記錄績效的即時改進 如何避免考核評價的平均化 考核評價平均化的主要原因指標類別不合理指標權重不合理指標數量不合理評分標準不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用結構化的方法規避平均化評分標準與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值 如何避免對員工評價的主觀偏誤 看人之大的胸懷避免心理的誤區考核標準明晰化須以事實為基礎員工的申訴機制 深圳某危險品處理站 績效溝通與工作改進的技巧 堅實以事實為依據 績效記錄使用 三明治 技巧 采用 合一架構 不用 但是 雙向平等的溝通 多聽少說著眼于未來績效的提升 改進方向 微軟亞洲工程院院長張宏江 在微軟 經理們每周都會與下屬進行一對一的溝通 年中和年終還會有一個全方位的交流 評價 案例分析與角色扮練 楊經理應如何與李工進行績效溝通 績效改進計劃表 績效與薪酬如何掛鉤 A 個人目標完成度B 部門目標完成度C 公司目標完成度方法一 50 A 30 B 20 C 基準績效工資方法二 50 A 30 B 20 C 基準績效工資方法三 先確定公司績效 再按加權平均或等級系數計算 方法三的常見計算方法 按同一系列 同一部門 同類員工加權平均的方法 員工績效工資 員工基準績效工資 員工績效系數 員工基準績效工資 員工績效系數 部門績效工資總額特點 總額可控但計算復雜 激勵不明顯 等級系數匹配法 員工績效工資 考核等級系數 基準績效工資特點 總額不易控制但操作簡單 員工易于理解 激勵效果明顯 如何有效地激勵員工 所謂激勵 就是從滿足人的多層次 多元化需要出發 針對不同員工設定績效標準和獎勵方式 以最大限度地激發員工的工作積極性 主動性和創造性 從而達到員工和組織的雙贏 激勵要通過滿足員工的內在需求 激發其內在潛能來實現 激勵性 也正是現代人力資源管理區別于傳統人事管理的關鍵特性之一 工作績效 個人能力 激勵激勵的必要 委托代理原理 拔河實驗 參與約束 participationconstraint 預期 公平激勵相容 incentivecompatibilityconstraint 雙贏 適應性效應的啟示物質激勵邊際效用降低 不持久 非物質激勵的效果有時更好要不斷變換激勵的方式激勵手段是激勵對象平時舍不得或者不好意思消費的激勵是否采用自由組合方式 激勵機制的設計技巧 機制是指為有效地促進或者控制變量獲取資源的過程與方法的規則 構成機制的基本要素 資源 錢 權力 安全 機會 實物變量 包括個體與群體變量之間的關系 并列 競爭 合作變量獲取資源的方式 自取 競爭 合取資源