008 略與執行 008 - 它從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中幫助系統的思考，務實的分析， 有效的資源調配及執行跟蹤 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 具體內容 概述 戰略 執行 領導力 價值觀 討論 008 同一種語言 最基本的方法 共同的目標 自上而下實施 邏輯的力量 執行的跟蹤 對企業戰略制定與執行的有目共睹與不可估量的業務價值 行、價值觀與領導力之間相一致，從而為 008 場結果 氛圍與文化 關鍵任務 相互依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 008 導力 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 價值觀 務領先模型是創造快速和持續適應不斷改變的業務的核心，它的運用是 高層管理者需要具備的基本能力和必備能力，通過積極的實踐得以發展。 高管層的領導力培養是通過領導他們的高層團隊進行戰略問題和機會的勘查與設計以及項目的執行來來推動變革。 戰略設計與執行計劃是高管層每年都要親自領導的。在獲得對外部市場的持續洞察、識別新的機會、開發業務設計、確保這些設計是切實可行的 , - 領導力是根本 008 值觀： 成就客戶，創新為要，誠信負責 作為業務的主要戰略家的總經理，要確保 級領導者要確保 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 - 價值觀是基礎 008 略是由不滿意激發的， 而不滿意是對 現狀和期望業績之間差距 的一種感知。 業績差距 是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。 機會差距 是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一 種量化的評估。 業績差距常常可以通過高效的執行填補，并且不需要改變業務設計 填補一個機會差距卻需要有新的業務設計。 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 戰略 執行 領導力 價值觀 市場結果 業績 機會 差距 業績差距與機會差距 008 會差距 ： 我們的研發小組開發出了新的技術平臺，這在國內業界是一個潛在的顛覆性的技術。目前，我們預期第一先行者的機會在 12個月能推出此技術。但我們目前的產品開發周期需要 18取得成功，我們必須把這個周期縮短到 6個月。 負責人： 績差距： 過去的五年業務急劇增長，在此期間，產品質量有所下降。我們引進六西格瑪的嘗試失敗了，在過去 12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約 5億美元收入損失。我們要在未來 24個月收復損失掉的市場份額。 負責人： 績差距和機會差距的例子 008 論 1 差距分析 有哪些業績差距 ? 有哪些機會差距？ 哪些差距最重要，為什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 討論目標 面向未來 3別目前業務上存在的關鍵的業績或機會差距 問題聚焦 回顧我們設定的戰略目標，在一些關鍵的績效指標和財務性指標上，是否存在差距？ 與行業內主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？ 存在哪些市場機會（機會差距）？（可以先初步討論，討論完市場洞察后再來回顧機會差距） 哪些是最關鍵的差距？（考慮結果性的大的差距，盡量具體和量化） 作業輸出：差距描述 陳述的 是業務結果，如收入，利潤 /貢獻，和市場份額。 形成差距的主要原因 有 時間的約束和可量化。 有一個明確的 負責人，承擔縮小 差距 的責任 。 008 距類別： 差距描述： 負責人： 形成差距的主要原因： 練習 1 差距分析 008 場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 市場洞察力 戰略意圖 業務設計 創新焦點 組織機構的方向和最終目標，與公司的戰略重點相一致 了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況以找到機遇和風險 ,目標是：解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么 進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化 對外部的深入理解，為利用內部能力和持續增加價值探索的業務設計提供了基礎。業務設計涉及六要素： 客戶選擇 、 價值主張、價值獲取、活動范圍，持續價值和風險管理。 戰略 008 解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況以找到機遇和風險 目標是：解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 市場洞察 1. 宏觀分析 2. 競爭動向 3. 客戶分析 市場洞察 008 場洞察：對客戶，你，和競爭對手的影響 環境驅動力 技術與服務 在技術與服務領域里的趨勢和變化 客戶 需求與當務之急的挑戰，為什么他的客戶選擇你客戶的產品與服務？ 競爭對手 在整個競爭市場上發生了，正在發生什么變化？ 誰是主要的競爭對手？ 誰是你客戶的主要的競爭對手？ 人口統計數據 將會對業界產生影響的生活方式，時尚以及文化的變化趨勢 會影響市場的人口趨勢， 這些趨勢代表的是機會還是威脅 法律、政治 政治，政府法律法規的變化 市場洞察力的缺失會對業務設計產生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設可能是有瑕疵的或錯誤的。 008 場定位框架 保持 /投入 高增長 市場領先者 放棄 低增長 市場參與者 收獲 低增長 市場領先者 市場吸引力競爭定位 高 高 低 再評估 /投入 高增長 市場參與者 008 論 2 - 市場洞察 討論目標 識別未來 3年的主要市場發展趨勢及其影響 問題聚焦 宏觀分析 - 產業 格局的變化 帶給我們的影響，機遇和挑戰 - 整體市場空間（行業整體趨勢、外部環境的影響、產業鏈特征及變化趨勢）？ - 新技術的發展趨勢 及變化 , 從產品到解決方案和服務 - 本企業 的機會評估（可參與空間） 客戶分析 - 可以通過哪些細分標準將我們的客戶進行分類？ - 他們的戰略重點、對服務業務的需求偏好及痛點； 他們面臨的壓力和挑戰有哪些？ 他們的關鍵購買因素有哪些？ 競爭分析 - 主要競爭對手的戰略、價值主張、主要競爭策略 /手段 - 目前的競爭格局如何，與主要競爭對手相比，各自的優劣勢是什么？ - 競爭對手有哪些值得我們借鑒的地方（標桿分析）？ 008 論 2 - 市場洞察 趨勢 機會 威脅 宏觀分析（市場、行業、技術等） 客戶需求與痛點 競爭對手的策略 008 們的核心競爭力 資源 分析 資源 優勢 劣勢 財務 技術 市場地位 /聲譽 產品 人員 其他 008 略意圖 1. 愿景 2. 戰略目標 3. 近期目標 組織機構的方向和最終目標 與公司的戰略重點相一致 體現競爭優勢 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 戰略意圖 008 愿景 : 可持續的，占優勢的業務領先地位，展示了長期的，可持續的獲利能力 - 綱領意義， 感情契約，現實但有挑戰性 戰略目標 : 有效的，合理的，靈活的運營模式贏得現有市場的增長機會，但同時保持快速適應市場變化的能力 - 產品，服務，市場，客戶，技術及時機 近期目標 : 業績可衡量的指標 - 利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產品 戰略意圖 008 進行與市場同步的探索與試驗 從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 創新焦點 增長 008 肯錫對美國大公司長期業績的一項跟蹤調查 這項研究對美國最大的 100家公司進行了跨越 2個經濟周期的跟蹤觀察。 高 低 低 高 收入增長 股東總體回報 標準普爾 500市場指數 美國 勞無功 增長明星 面臨危機 業績至上 11% 29% 27% 33% 第一個周期增長業績矩陣 徒勞無功 增長明星 面臨危機 業績至上 14% 41% 28% 14% 退出 3% 徒勞無功 增長明星 面臨危機 業績至上 15% 12% 27% 9% 退出 36% 徒勞無功 增長明星 面臨危機 業績至上 4% 19% 33% 19% 退出 26% 徒勞無功 增長明星 面臨危機 業績至上 9% 18% 36% 18% 退出 18% “增長引擎” 業務組合增長 市場份額增加 并購 前人栽樹，后人乘涼 很少是增長的驅動因素 比想象的更重要 008 務組合 - 三個成長的地平線 時間和不確定性的水平 H 1 核心業務 延伸、捍衛、增加生產力和利潤貢獻 in 2 成長業務 將已論證的業務模式擴大規模、增加市場份額、成長為市場機會 3 新興機會 驗證業務模式、論證可行性、能力和價值、播種成長的機會 義與特征 成熟業務，收入與利潤的主要來源 增長業務，市場增長和擴張機會的來源 產品 /業務創新的組合，未來長期增長的機會點 管理重點與指標 近期的利潤表現與現金流 - 利潤 （收入 /支出） - 生產效率 收入的增長和投資回報 - 收入增長 - 新客戶 /關鍵客戶獲取 - 市場份額增長 - 預期收益，凈現值 回報的多少和成功的可能性 - 項目進展關鍵里程碑 - 機會點的數量和回報評估 - 從創意到商用的成功概率 008 品 , 服務和市場創新 應用于聚焦客戶和進入市場領域 發展和發行創新產品和服務 進入新市場，尋找新客戶 推行新的渠道和交付路徑 運營創新 創新以改善核心職能領域的效能和效率 發展的最佳成本結構 優化流程以改進生產力 核心職能再造（改組）以提高效率 業務模式創新 創新用于重建和企業擴展 發展業務運營的新方式 建立伙伴關系快速響應市場 提升業務靈活性 關注成本關注成長企業創新 - 三種典型的模式 008 新領域 產品創新 服務創新 業務流程創新 業務模式創新 文化和管理創新 政策和社區創新 008 論 3 - 戰略意圖與創新 討論目標 在公司的戰略目標和方向作為輸入的基礎上，討論業務未來 3問題聚焦 愿景： 對整體業務未來發展的設想和藍圖 戰略目標： 3收入、份額，人均服務產值，支撐的設備銷售收入等 主要發展路徑（發展節奏）： 不同階段的戰略重點和主要發展思路是什么？主要階段性里程碑是什么？ 討論目標 明確未來的業務組合戰略及創新焦點 問題聚焦 從業務整體來看角度，其中的子業務或子產品各屬于 3？為什么？ 市場及競爭對手有哪些創新實踐值得借鑒，未來我們可能采取哪些創新舉動？ 008 景： 戰略目標： 近期目標： 討論 3 - 戰略意圖與創新 創新焦點思考： 008 應以對外部的深入理解為基礎 著眼于更好的利用內部能力和持續改進與變革 探索可替代的業務設計 1. 客戶選擇 2. 價值主張 3. 價值獲得 4. 活動范圍 5. 持續價值 6. 風險管理 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 業務設計 008 務設計 :客戶選擇 1. 選擇客戶的標準 ， 如何確定優先級 ： 誰是你的客戶，誰不是 2. 在該細分市場下，客戶有哪些特定的需求？ 3. 快速增長市場 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 008 務設計 :價值主張 1. 客戶需求 我們提供的產品和服務是否以客戶的最終需求為導向 2. 獨特性 客戶是否真正認可我們的產品和服務 3. 有影響力 是否能幫助客戶實現增值和收益 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 008 務設計 : 價值獲得 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 1. 如何賺錢？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤 ？ 2. 有其他的盈利模式嗎？ 008 務設計 : 活動范圍 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 1. 經營活動中的角色和范圍 2. 哪些外包、外購？ 3. 與合作伙伴的協作 008 . 客戶需求的轉移趨勢 2. 價值鏈中的地位 3. 我們如何保護利潤 快速響應，有效控制成本，專利。 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 業務設計 : 價值持續增值 008 . 不確定性 2. 潛在風險，市場， 對手，技術 3. 全面視角 - 外部，內部 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 業務設計 : 業務風險管理 008 4 基于獨特背景、差異化以及價值主張的業務設計 注重“成本”的購買者 “低成本”策略 活動范圍 價值主張 客戶選擇 例如 : 眼鏡行業 注重“品質”的購買者 “高品質、時尚和健康” 的選擇 注重“時尚”的購買者 “高質量、追逐時尚” 的代言 公司外部 公司內部 零售 設計 生產 中國 低成本生產中心 遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場 公司外部 公司內部 零售 設計 生產 在韓國獲得生產許可，在中國進行生產 日本 公司外部 公司內部 零售 設計 生產 意大利 世界時尚和精尖行業人才的窗口 品牌 品牌 服務 遍布全球的 品牌眼鏡店 公司致力于哪些業務活動？（ 如何聯結公司的各業務活動？（ 如何選擇最合適業務活動的地點？ （ 008 公司的戰略重點一致 并作出貢獻 客戶價值 競爭戰略 技術轉變 行業結構和經濟 可能的業務設計 戰略性業務組合管理 市場試驗 戰略意圖 業務設計 創新焦點 市場洞察力 業績或機會差距 能力要求 對現有的和期望的業績之間差距的感知觸發戰略創新 客戶選擇 價值主張 價值獲取 活動范圍 價值持續增值 風險管理 對比現有的與期望的 新的業務設計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網絡中合作伙伴的依賴程度。 戰略 戰略制定的落腳點是業務設計 008 市場的洞察力 這個業務設計所依賴的客戶角度和經濟上的假設是什么 ? 這些假設還成立嗎？什么可能使他們改變？ 客戶最優先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？ 正在發生的技術轉變是什么？它們對公司業務的影響是什么 ? 是什么將你和你競爭對手的業務設計區分開來？ 戰略意圖 這個業務設計是否提升了公司的戰略重點？ 對能力的要求 我們是否建立在現有能力上？ 能否獲得所要的新能力？ 我們有能力管理潛在的風險嗎？ 創新焦點 新的業務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續的嗎？ 客戶戰略重點的變化對你的業務設計會有怎么的影響？有什么可替代的設計可以滿足下一輪的客戶重點？ 創新對于客戶以及公司的成功是否至關重要？ 現有業務設計 - 客戶選擇 - 價值主張 - 價值獲取 - 活動范圍 - 價值增值 - 風險管理 期望的業務設計 - 客戶選擇 - 價值主張 - 價值獲取 - 活動范圍 - 價值增值 - 風險管理 創造一個新的業務設計 業務設計是邁向執行的關鍵 008 論目標 基于市場洞察和需要解決的關鍵差距，討論并就業務設計初步達成共識 可能需要針對不同子業務或細分客戶群分別設計（可先分別做業務設計，然后再看是否可以合并） 關鍵問題 業務范疇的定義 當前業務設計的哪幾項要素需要改變才能幫助我們縮小或者關閉差距？ 新的業務設計可能的主要執行挑戰有哪些？ 討論 4：業務設計 008 有業務設計 期望業務設計 活動范圍 價值增值 價值獲取 價值主張 選擇客戶 誰是你的客戶？ 怎樣實現競爭優勢（差異）？ 怎樣獲利？有其他贏利模式嗎？ 經營活動中的角色和范圍 怎樣建立持續的利潤增長 在價值鏈中的角色 風險管理 有哪些潛在的風險？怎樣管理的？ 練習 4 - 業務設計 008 習 當前的業務設計 當前的業務設計 選擇客戶 價值主張 價值獲取 活動范圍 價值增值 風險管理 008 習 期望的業務設計 期望 的業務設計 可能的執行挑戰 選擇客戶 價值主張 價值獲取 活動范圍 價值增值 風險管理 008 場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 正式組織 關鍵任務 依賴關系 氛圍與文化 人才 滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關系是有效的業務設計的基礎 。 為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務 人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。 創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發人們創造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們 執行 008 行關鍵任務 1. 支持業務設計、尤其是價值主張的實現 2. 主要是指持續性的戰略舉措（ 包括業務增長舉措和能力建設舉措， 3. 可以從以下幾個方面思考：客戶管理；產品營銷；產品開發；交付；平臺；服務；風險管理和能力建設并將重要運營流程的設計與落實包括在內 4. 是執行的其它部分的基礎 5. 年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關鍵任務之間的相互依賴關系，譬如資源、設施等。 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 008 5 內部的互相依賴關系 供應商（與交易相關的同盟者） 外包合作伙伴 顧客與渠道 興趣社區 /團體 影響者 對于每一方來講，什么是他們的興趣和動機？他們之間的協同情況如何？ 在不損害消費者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應商的雙贏關系 考慮實現關鍵任務所需要的相互依賴關系 008 6 檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系 信任 同盟 靈活性 權責 澄清 你們之間的承諾是值得依賴的嗎？ 雙方是否擁有共同的目標 承諾是否能夠依據需求的變化而調整？ 各方的權責明晰嗎？ 各方對某一問題是否達成了一致的理解 ? 008 鍵任務 負責人 關鍵任務 1 關鍵任務 2 關鍵任務 3 關鍵任務 4 . 關鍵任務 N 練習 5：關鍵任務 008 8 各關鍵任務展開闡述 - 關鍵任務 #： 關鍵任務的描述： 任務描述 衡量目標達成的重要里程碑 里程碑 相互依賴關系 與內外部合作伙伴的依賴關系 措施 完成關鍵任務的主要措施 008 持關鍵業務的執行 , 包括建立相應的 1. 組織架構，管理體系和流程， 2. 資源和權力如何在組織中分配 - 授權，行權與問責，決策流程，協作機制， 信息和知識管理 3. 關鍵崗位的設置和能力要求 4. 管理和考核標準，包括 管理幅度和管理跨度 管理與考評 獎勵與激勵系統 職業規劃 人員和活動的物理位置 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 執行正式組織 008 行人才 領導力 市場結果 氛圍與文化 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 價值觀 關鍵任務 依賴關系 創新焦點 思想 能力 承諾 1. 關鍵崗位和人才布局有什么要求 - 才需求詳細定義 2. 人才和能力的差距及挑戰 欠缺哪些能力 3. 獲得 內部獲取，及時培養，外部獲取 4. 激勵與保留 008 值， 信念 - 社會管制系統， 規范 - 對工作環境的感知 市場結果 氛圍與文化 關鍵任務 依賴關系 正式組織 人才 市場洞察 業務設計 創新焦點 戰略意圖 業績 機會 差距 戰略 執行 領導力 價值觀 態度， 行為 個人，團隊 成功，失敗 執行文化與組織氛圍 008 場結果 關鍵任務 相互依賴關系 正式組織 人才 氛圍與文化 業績 機會 執行 差距 業務設計 市場洞察 創新焦點 戰略意圖 戰略 領導力 28% 素質 風格 70% 價值觀 領導是否起到了達到結果所需的行為示范作用？ 領導是否培育了一種激勵人心的氛圍？ 領導是否展示出了風格上的多樣性 提供清楚的方向？ 樹立高的期望值？ 減少官僚作風？ 讓個人和集體為他們的行為負責？ 指導個人達到良好的表現？ 領導力的角色 008 織氛圍維度 文化 變革的 杠桿 參與 - 鼓勵人們做出的選擇，鼓勵參與，發展社會關系，用團體共識和反饋來實現承諾 領導者，領導團隊行為 言行明確并始終如一 信息支持 - 信息是否能夠支持對的決策和對的行為 獎勵 什么行為 /結果會得到獎勵， 獎勵是否可以真正起到激勵作用？ 文化與組織氛圍 責任 (人們可以決定如何完成他們的工作的感覺 ). 靈活性 (鼓勵新想法和新方法 ) 團隊承諾 (互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感） 明確性 (理解愿景和方向并為之努力 ). 團隊承諾 (互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感） 明確性 (理解愿景和方向并為之努力 ). 獎勵 (對高績效的認可） 明確性 (理解愿景和方向并為之努力 ). 標準 (員工 感 覺 到重點放在改善業績 上并盡最大努力 ，包括 設定挑戰性目標） 008 鍵任務 相互依賴關系 正式組織 氛圍與文化 人才 業務設計的要求 業績和機會差距 新的業務設計將要求對組織現有能力和價值網絡中合作伙伴的依賴程度重新進行評估 當被賦予重要任務時，人們有完成任務所需的技能和動力嗎？ 當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現 。 執行 當有了執行業務設計所需的重要任務時，現有的結構和正式的考核系統是否支持這些任務的完成以及所要求的綜合性？ 業務行為標準、非正式的溝通網絡和權力分配方式能為關鍵任務的完成賦予活力嗎？現有文化中是否有阻礙任務完成的因素呢？ 從客戶角度看，增加價值所需的具體任務是哪些？ 與價值網絡中合作伙伴的相互依賴關系怎樣？ 風險是否已被恰當地評估和管理？ 根據業務設計的要求重新全面思考調整影響執行的各個要素，才能使戰略不是紙上談兵，而是切實保證組織的長短期收益與持續穩定的發展 008 才 文化氛圍 關鍵任務 相互依賴關系 正式組織 我們有完成任務所需的技能嗎？ 我們有對這個業務設計必要的訓練嗎？ 我們有這種能力還是需要找外面的資源？ 價值支持業務方向嗎 ? 我們需要培養哪種文化 ? 基于業務設計，我們是否清楚地知道要完成哪些關鍵任務？ 有哪些事情是我們需要很好地執行以便提供給業務設計？ 組織結構支持關鍵活動的實施嗎？ 我們需要重新設計組織結構以完成關鍵任務嗎？ 評估體系與戰略相一致嗎？ 戰略 & 業務設計 分析一致性：我們的一致性如何 ? 008 論 6：基于戰略目標和新的業務設計，討論為達成目標和支撐新的業務設計所需的組織能力 討論目標 制定組織能力 (“執行模型 ”) ，以支撐戰略目標和期望的業務設計的實現，并關閉差距 問題聚焦 基于關鍵任務對組織 /人才 /文化氛圍及領導力的要求，這些方面需要 發生哪些改變 才能夠支撐關鍵任務的實施？ 存在哪些組織的障礙及問題？ 根據問題的根因分析，結合戰略意圖和期望的業務設計的要求，需 要采取哪些關鍵任務 才能彌補差距并落實新的業務設計 ？ 識別實施這些關鍵任務的措施、里程碑及對內外部的相互依賴關系以及關鍵的行動 008 論 6 - 組織能力 與關鍵任務一致的組織能力 可能的障礙 正式組織 組織模式、組織架構、關鍵崗位 人員和活動的區域分布 流程、系統、授權 業績考核系統等 人才 需要的關鍵人才（數量、類別、技能要求） 如何獲取這些人才？ 人才的培養、激勵和保留 文化 文化 組織氛圍 領導力 領導者在推動戰略和執行上的角色 008 響力 高 高 可行性 放棄 收獲 低 機會 命中 解決方案的優先級排序矩陣 影響 : 改變明顯 解決 80%的問題 將簡化并提升效果 可行性 : 邊界范圍內 決策者可控范圍 現實的解決這些問題 技術上可行 一定時間內合理的回報 你的建議 ! 你的行動 ! 008 層原因分析 目標： 識別處理差距產生的根本原因并治本 不要只是治標 步驟： 1. 弄清差距：我們是否都同意、理解并能齊心協力地面對差距？ 2. 直覺調查 (頭腦風暴 )：我們為什么有差距？差距為什么會存在？弱點在哪里？ 3. 挑戰根本原因的每一種假設：為什么？為什么？為什么？ 4. 將答案分別歸類到 5. (核對假設的事實和數據，看是否涵蓋了所有部分 ) 6. 檢查模型的一致性，識別每一部分中最重要的問題 7. 建立行動計劃來淡化最重要的根本原因 通常情況下，差距是由壞的戰略造成，或者由于四部分中的一個或多個不協調造成，或是由于執行領導間不協調而造成的。 008 析根本原因：為什么？ 問題 為什么 因為 為什么 因為 為什么 根本原因 根本原因 “ 在過去的兩年中，公司沒有能抓住在新興市場中的價值 “ 我們不太清楚市場的走向” “ 我們沒有做市場調查所需的技能和能力” “ 我們的組織機構中沒有任何專門為市場調查而準備的資源” (機會差距 ) (市場洞察力 ) (正式組織 /人才 ) 008 題 /障