標題：讓合適的人做合適的事,遠比開發一項新戰略更重要人才規劃的基本模型簡介企業目標、企業組織、企業文化是人才發展規劃的先決條件,這些內容在企業發展規劃中需予以明確和規定。人才發展規劃本身由5個模塊組成,即:人才招募、績妓評價、人才激勵、人才發展、人才退出。這5個模塊構成了一個循環,并與企業目標、企業組織和企業文化之間發生相互作用。該模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming質量管理PDCA循環,P(Planning),做事要有計劃;D（Doing),按照計劃實施;C(Checking),檢查執行情況;A(ACHEIg),經驗反饋與改進。結合人力資源發展與管理工作的內容,可以建立如圖所示的基本模型。人才規劃各模塊的功能人才招募模塊人才招募的主要依據是崗位需求。崗位需求信息是通過崗位分析(也叫職務分析、工作分析)來確定的,崗位分析是開展人力資源各項工作的基礎和前提。通過崗位分析,確定工作崗位的價值。根據工作崗位的價值,一方面可以明確該崗位的任職能力,另一方面確定薪酬標準、在職培訓需求等。崗位分析的另外一個重要作用,是為設計工作流程、工作方法、工作環境設計組織結構,改進工作方法,提高員工的參與程度。人才的來源,不論是外部還是內部,都應該本著擇優的原則。根據崗位層次不同,采取的方法可以不一樣,但是,擇優原則是一樣的。我們必須只要最優秀的人才,這是GE公司CEO杰克?韋爾奇用人的基本原則,發現優秀人才可以通過各種各樣的渠道。內部提拔可以對員工過去的工作成績予以回報,既可以鼓勵被提拔員工繼續努力工作,對其他員工也是一種鼓勵。但是,從外部聘用人才也應該受到重視,特別是高級管理職能崗位,通過外部引入人才,可以避免觀念和方法上的近親繁殖,可以開發新思想的源泉。財富世界500強公司中,公司從外部聘用CEO的比例就高得驚人。1986年,韋爾奇破格提拔GE服務集團房地產部38歲的總經理丹尼擔任GE公司財務總監,他沒有論資排輩,看中的是丹尼的機敏、勇氣、多才多藝和沒有官僚主義的作風。 績效評估模塊績效評估首先是企業管理者與員工之間的一種溝通,其次才是對員工職務行為和工作成果的評價,績效評估的結果往往直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益?？冃гu估可以改善員工的工作表現,但績效評估最要防止不公正、有偏私。比較容易出現的偏誤表現為:以點代面,很容易因為某項工作上的表現突出,就在其他工作或行為評估上,也給予較高的評分;相反,如果在某項工作上表現不佳,也可能影響其他工作績效評估的緒果。平均主義不管實際表現的差異,讓每個人得到的結果都極為接近。印象偏誤,在員工績效檔案不健全的情況下,對員工的績效評估就可能主要依賴對員工過去工作的一般印象,或是他們最近的某種表現?？冃гu估最困難的是確定后進員工。 GE公司實行的稱之為活力曲線的績效評估方法,每年都要評出2佛也的優秀員工,7切也的中間員工和10%的最差員工。表現最差的員工通常都必須走人。 GE遇到的難題是,經理們會想出各種各樣的花招來避免確定這最后的10%。有時候,他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至干脆把已經辭職的人列在最差員工的名單里。其中有一家公司可謂是登峰造極之舉,他們把一位在評估前兩個月就已經去世的員工確定為最差。GE公司推行的績效管理方法之所以能夠有效發揮作用,是因為他們花了10年時間在企業里建立起一種績效文化,人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石,用威爾奇的話說,我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業里強行使用這種活力曲線。任何人,如果他很樂意裁員,那他就沒資格做企業領導;反之, 如果他不敢裁員,那,他也不應該做企業領導。人才激勵模塊 按照著名管理學家赫爾茨伯格提出的動力保健理論,在工作中有兩類激勵因素。第一類因素是與激勵有關的因素,它們是成就、贊譽、工作本身、責任、進步和成長,這些因素積極地激勵著員工去工作和生產。但是,第二種被稱為必不可少保健因素,如果缺少這些因素將會造成員工的不滿,這些因素是管理、公司政策、與管理人員的關系、薪水、工作條件、地位、安全和個人生活。薪酬是吸引人才的一個重要因素,在薪酬水平達到一定程度時,決定員工最后選擇的往往是企業整體的環境,即人才對企業的認同感。企業要與人才建立起長遠契約關系,除薪酬以外,很有必要運用福利措施。中國是一個重情義的社會,員工比較看重企業給予的福利,福利水平在某種程度上也體現了企業對人才的重視程度。其實,在美國也比較讓人才享有人力資本投資收益權,也是激勵人才的一種有效辦法,企業的技術骨干和經營者以其人力資本也應該享有利潤分配權,并對剩余財產享有索取權。人才參與利潤分配,首先涉及到對人力資本的定價和計量問題,這是一個并不是不可以解決的難題。人才發展模塊員工的職業發展欲望、知識、技能、能力和態度,隨著員工的不斷成熟而變化。人的職業生涯可以分為5個階段(Arthur W.sheman,2001):0-25歲為準備工作階段,18-25歲為進入組織階段,25-40歲為職業生涯早期階段,40-55歲為職業生涯中期階段,55-退休為職業生涯晚期階段。員工在企業的發展,也是根據本人的能力、其他員工的能力、企業發展等許多因素在調整自