可編輯 建立一流的業(yè)績管理體系 此報告僅供客戶內(nèi)部使用 未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可 其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱 引用或復(fù)制 KPI研討會 2006年2月 可編輯 1 研討會的議程 業(yè)績管理體系簡介KPI簡介KPI設(shè)計的總體思路人保KPI設(shè)計的具體原則KPI設(shè)計練習(xí) 可編輯 2 建立業(yè)績管理體系是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要杠桿 戰(zhàn)略目標 組織架構(gòu) 崗位說明 業(yè)績管理 闡述企業(yè)對客戶的價值定位 成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃和預(yù)期規(guī)劃的流程 支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位說明和業(yè)績管理 定義崗位 職責(zé) 任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新 改變企業(yè)內(nèi)部文化 觀念和行為的最直接杠桿確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧 更新并達成共識 成功的轉(zhuǎn)型 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 3 一套完整的業(yè)績管理體系有四個主要組成部分 工作 成果 關(guān)鍵財務(wù)和運營指標關(guān)鍵管理和組織指標 富有挑戰(zhàn)性的目標值業(yè)績合同行動計劃 業(yè)績評估報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平 明確公司戰(zhàn)略和價值驅(qū)動因素建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實關(guān)鍵業(yè)績指標 財務(wù)和運營指標以及管理和組織指標 明確公司的總體目標值逐級下達目標值并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識 進行透明的評估根據(jù)業(yè)績決定所對應(yīng)的獎金額和工資漲幅確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平召開反饋會議 業(yè)績報告行動計劃 準備業(yè)績報告每季度評估業(yè)績 討論差距解決辦法制定并修改行動計劃 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 4 其中最重要的一個工具是業(yè)績合同 資料來源 人保訪談 崗位職責(zé)說明書 麥肯錫分析 業(yè)績合同 2004年 總公司理賠管理部總經(jīng)理 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 業(yè)績指標類型 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 權(quán)重 單位 預(yù)算目標 挑戰(zhàn)性目標 實際完成 考核分數(shù) 財務(wù)和運營指標 管理和組織指標 賠付率 客戶滿意度 本年主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況內(nèi)部客戶綜合滿意度團隊建設(shè)和員工發(fā)展的成效超額賠付審核制度建設(shè)的成效 40 10 20 10 10 10 總經(jīng)理 XXX 理賠管理部 2004年1月1日 2004年12月31日 XXX 分管理賠的副總裁 總分 4444 5555 3 4 當(dāng)數(shù)據(jù)可得時 應(yīng)該使用超額賠付率替代賠付率作為KPI 且應(yīng)從現(xiàn)在開始開展CFR和OFR等工作 搜集相關(guān)的數(shù)據(jù)作準備 獎金起始目標 1111 1 可編輯 5 業(yè)績合同具有兩大作用 激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任 激勵集體業(yè)績 明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配 將資源集中從事對公司業(yè)績影響最大的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度 對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋并采取相應(yīng)行動 制定明確的目標和評估方法 并根據(jù)考核結(jié)果決定各崗位對公司的貢獻將個人對業(yè)績負責(zé)的做法制度化建立有效的激勵機制 促使管理者和每個員工改變行為 使他們的利益與股東利益相一致 明確個人的責(zé)任 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 6 KPI是業(yè)績合同實施的關(guān)鍵 KPI指標 指標重要性 預(yù)期目標值 業(yè)績合同對比實際完成業(yè)績與預(yù)期目標 并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) KPI 舉例 權(quán)重 預(yù)期目標 財務(wù)和運營類指標 管理和組織類指標 全公司股本回報率全公司綜合賠付率全公司毛保費 本年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況團隊建設(shè)和員工發(fā)展的成效 20 30 20 20 10 10 85 570億 KPI類別 44 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 7 研討會的議程 業(yè)績管理體系簡介KPI簡介KPI設(shè)計的總體思路人保KPI設(shè)計的具體原則KPI設(shè)計練習(xí) 可編輯 8 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 的定義和價值 關(guān)鍵業(yè)績指標的描述 關(guān)鍵業(yè)績指標的價值 關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標和定性指標兩大部分 其中定量指標包括財務(wù)和運營指標 定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理和組織指標等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映 而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并盡量為被考核者認同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 9 KPI是主導(dǎo)組織架構(gòu)變革的工具 戰(zhàn)略方向 遠景目標不明確公司業(yè)務(wù)單元高級管理層不知道其單元業(yè)績的關(guān)鍵價值推動因素大多崗位時間被瑣碎的日常工作所占 不明確最重要的工作內(nèi)容管理人員根據(jù)不同的數(shù)據(jù)來源工作 難以對工作結(jié)果取得一致意見 導(dǎo)致浪費時間 并對溝通和團隊工作的開展造成困難管理人員對員工的業(yè)績表現(xiàn)的反饋有限 實施業(yè)績管理體系之前 企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為清晰的KPI指標目標值KPI反映了關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素最重要的工作通KPI體現(xiàn)每個人根據(jù)定義一致的KPI指標工作 以此為焦點采取相應(yīng)的行動通過業(yè)績反饋程序 員工對KPI的業(yè)績表現(xiàn)進行建設(shè)性的討論 實施業(yè)績管理體系之后 KPI為CEO提供了企業(yè)發(fā)展的實際行動規(guī)劃KPI為管理流程的改善提供了大環(huán)境KPI闡述了業(yè)績改善的目標 而業(yè)績改善是變革管理的最終目標KPI提出了管理權(quán)責(zé)的重要問題 并為CEO提示了經(jīng)理們是否真正理解他們所管轄的業(yè)務(wù)KPI在改革路上起到了立竿見影的作用 KPI作為變革工具的優(yōu)勢 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 10 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 的類別 財務(wù)類 界定 考核目的 類別細分 體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標 全面衡量創(chuàng)造股東價值的成效 資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標完成的成效 成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理 實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標 衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的成效 崗位設(shè)置與聘用培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利 舉例 投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額 稅息前利潤 部門管理費用市場份額實際資本支出與預(yù)期差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率 員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度 運營類 管理和組織類 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 11 建立關(guān)鍵業(yè)績指標的流程 工作 詳細說明 確認崗位定義 確認關(guān)鍵崗位的工作定義 營業(yè)利潤 股東權(quán)益 營業(yè)收入 成本 ROE 定義設(shè)計原則 起草 討論 逐級下達業(yè)績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 定義業(yè)績指標的設(shè)計原則確定業(yè)績考核指標的主要框架 制定關(guān)鍵財務(wù)和運營指標制定關(guān)鍵管理和組織指標逐級下達到每一個崗位 明確公司戰(zhàn)略及價值驅(qū)動因素 明確公司使命及戰(zhàn)略目標建立公司的業(yè)績樹 并明確公司的價值驅(qū)動因素 設(shè)計原則 2 時間跨度 3 業(yè)績可衡量性 4 權(quán)重 5 目標 1 指標類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指標 建立衡量個人成功的指標 建立衡量業(yè)績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標體系 示意性 資料來源 麥肯錫分析 可編輯 12 可能考核對象 總裁副總裁 根據(jù)資本回報率樹確定關(guān)鍵財務(wù)和運營指標 稅前利潤 資本 承保利潤 技術(shù)儲備 投資收益率 投資利潤 稅前資本回報率 資料來源 麥肯錫分析 可能考核對象 財務(wù)副總裁資金運營部總經(jīng)理 可能考核對象 各業(yè)務(wù)副總裁各業(yè)務(wù)部總經(jīng)理 示意性 x 車險承保利潤 車險承保毛利率100 CR 車險保費規(guī)模 車險綜合賠付率 CR 車險賠付率 車險費用率 江蘇 北京 x 個險承保利潤 個險承保毛利率100 CR 個險保費規(guī)模 個險綜合賠付率 CR 個險賠付率 個險費用率 江蘇 北京 x 團險承保利潤 團險承保毛利率100 CR 團險保費規(guī)模 團險綜合賠付率 CR 團險賠付率 團險費用率 江蘇 北京 x 特險承保利潤 特險承保毛利率100 CR 特險保費規(guī)模 特險綜合賠付率 CR 特險賠付率 特險費用率 江蘇 北京 x 可編輯 13 用表現(xiàn)評估表定義關(guān)鍵管理和組織指標 指標含義 與本崗位有重要直接合作和往來的其它部門和單位對本崗位人員在合作中的表現(xiàn)進行評估 內(nèi)部客戶綜合滿意度相關(guān)部門評估舉例 評估方面 相關(guān)部門的評估 細分分值 評估項目 與相關(guān)部門配合的及時性 與相關(guān)部門合作的成效 解決問題的成效 對相關(guān)部門反饋的接受程度 1 需重大改進 對相關(guān)部門提出需配合的工作 很多沒有在規(guī)定時間內(nèi)進行回復(fù) 需幾經(jīng)催促才得到回復(fù) 當(dāng)臨時發(fā)生問題時 找不到相關(guān)人員溝通 2 需相當(dāng)改進 對相關(guān)部門提出需配合的工作 時有延遲回復(fù)的現(xiàn)象發(fā)生 在臨時發(fā)生問題時 難以找到相關(guān)人員溝通 3 尚可 對相關(guān)部門提出需配合的工作 大部分在規(guī)定時間內(nèi)進行回復(fù) 特殊情況下延遲回復(fù) 在臨時發(fā)生問題時 有時可以找到相關(guān)人員溝通 4 完全達到期望 對相關(guān)部門提出所有需配合的工作 都在規(guī)定時間內(nèi)進行回復(fù) 在臨時發(fā)生問題時 容易找到相關(guān)人員 及時溝通問題 5 特別優(yōu)異 對相關(guān)部門提出需配合的工作 經(jīng)常在比規(guī)定時間更短的時間內(nèi)進行回復(fù) 在臨時發(fā)生問題時 隨時可以找到相關(guān)人員 及時解決問題 該部門的合作成效不佳 對整個公司的價值創(chuàng)造沒有貢獻 甚至破壞了價值 該部門的合作對整個公司的價值創(chuàng)造有一定的貢獻度 但未達到預(yù)期標準 該部門的合作對整個公司的價值創(chuàng)造基本達到預(yù)期的貢獻度 但未對相關(guān)部門的工作提出建設(shè)性的意見 該部門積極而有效的合作對整個公司的價值創(chuàng)造有達到預(yù)期的貢獻度 而且在合作中提出了對改善相關(guān)部門有一定參考價值的建設(shè)性意見 該部門積極而有效的合作對整個公司的價值創(chuàng)造有遠遠超過預(yù)期的貢獻度 而且在合作中主動提出了對改善相關(guān)部門卓有成效的建設(shè)性意見 對合作中出現(xiàn)的問題 消極回避或僅從本位主義的角度提出不具操作性的解決辦法 對合作中出現(xiàn)的問題 有時提出一些解決辦法 但操作性不強 對合作中出現(xiàn)的問題 積極地提出具有操作性的解決辦法 對合作中出現(xiàn)的問題 積極地提出具有操作性的解決辦法 并且取得了一定的成效 對合作中一貫難以解決的問題 有創(chuàng)造性的加以解決 并且取得了省公司所公認的卓越成效 不聽取相關(guān)部門對合作的意見和建議 在今后的合作中沒有改進 在聽取相關(guān)部門對合作的意見和建議時 抵觸情緒大 在今后的合作中改進不大 聽取相關(guān)部門對合作的意見和建議 并在今后的合作中開始逐步改進 主動聽取相關(guān)部門對合作的意見和建議 并在下一次的合作中有明顯的改進 主動 定期征求相關(guān)部門對合作的意見和建議 并在下一次的合作中全面 有效的加以改進 平均分 4 5 4 3 4 資料來源 麥肯錫分析 舉例 可編輯 14 研討會的議程 業(yè)績管理體系簡介KPI簡介KPI設(shè)計的總體思路人保KPI設(shè)計的具體原則KPI設(shè)計練習(xí) 可編輯 15 制定KPI系統(tǒng)分五步走 資料來源 麥肯錫分析 步驟 工作 明確業(yè)務(wù)驅(qū)動因素根據(jù)層次構(gòu)建關(guān)鍵問題列表界定KPI指標 明確KPI指標數(shù)據(jù)來源獲取KPI指標歷史數(shù)據(jù)替代無法獲取數(shù)據(jù)的KPI指標 制定業(yè)績合同 根據(jù)歷史數(shù)據(jù) 公司戰(zhàn)略 市場發(fā)展等因素制定KPI目標值根據(jù)上下級一致原則調(diào)整 修改目標值簽署業(yè)績合同 定期進行業(yè)績監(jiān)控 審核 評估及反饋長期堅持執(zhí)行業(yè)績管理體系 修改 按PPT的格式制定業(yè)績合同初稿與相關(guān)人員進行溝通 反饋業(yè)績合同定稿 最終成果 KPI指標 KPI指標數(shù)據(jù)來源KPI指標三年歷史數(shù)據(jù) 簽署后的業(yè)績合同 業(yè)績合同 可編輯 16 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 的設(shè)計通常有五個關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 解釋 容易理解容易衡量通過共享KPI確保企業(yè)或部門的整體利益KPI應(yīng)是五個左右反應(yīng)關(guān)鍵驅(qū)動因素的指標被考評者應(yīng)一定程度上可以控制KPI完成情況 只有當(dāng)被考評者理解其KPI 才能影響其行為方式并向著公司希望的方向轉(zhuǎn)變操作中經(jīng)常有理論上正確的指標 但不易衡量 意味著難以執(zhí)行實際操作中應(yīng)盡量尋找替代性的易衡量的指標指標應(yīng)該鼓勵所期望的團體行為 防止本位主義讓對某一項業(yè)績同時有影響的各部門或崗位承擔(dān)同一個KPI 來保證 共擔(dān)責(zé)任 共享成績 驅(qū)動因素過多將導(dǎo)致每個因素權(quán)重比例下降 失去關(guān)鍵指標的指導(dǎo)意義員工不可能同時解決所有問題 只取關(guān)鍵驅(qū)動因素作為業(yè)績指標將最大限度的提高員工效率 集中精力解決最主要的問題用被考評者無法或基本無法控制的指標意味著不公平 KPI的設(shè)計是科學(xué)與藝術(shù)的有創(chuàng)造力的結(jié)合 資料來源 麥肯錫分析 下面具體探討 可編輯 17 通過共享KPI確保企業(yè)或部門的整體利益 1 2 總經(jīng)理室成員都承擔(dān)省分公司整體的財務(wù)業(yè)績 以江蘇省為例 共享KPI 總經(jīng)理 副總經(jīng)理1 副總經(jīng)理2 總稽核 總經(jīng)理助理1 總經(jīng)理助理2 分公司承保利潤額分公司綜合賠付率崗位特有指標 分公司承保利潤額分公司綜合賠付率崗位特有指標 同舟共濟 共創(chuàng)未來 資料來源 人保訪談 麥肯錫分析 可編輯 18 通過共享KPI確保企業(yè)或部門的整體利益 2 2 相關(guān)崗位都應(yīng)承擔(dān)一定程度上可控的本部門業(yè)績指標 個險部總經(jīng)理 以個險部為例 中介代理管理崗 個險營銷管理崗 共享KPI 個險毛保費個險綜合賠付率崗位特有指標 個險毛保費個險綜合賠付率崗位特有指標 個險毛保費個險綜合賠付率崗位特有指標 資料來源 人保訪談 麥肯錫分析 可編輯 19 某公司的業(yè)績合同中KPI過多 業(yè)績總分 問卷對象 總裁辦公會成員 問卷對象 下屬部門總經(jīng)理 受約人姓名 職位 主管政工 辦公廳 人力資源副總裁 工作代碼 級別 業(yè)務(wù)單位 XX總公司 職能部門 政工部 辦公廳 人力資源部 合同有效期 簽署日期 發(fā)約人姓名 1 職位 總裁 發(fā)約人姓名 2 職位 權(quán)重類別 效益類指標 50 營運類指標 20 組織類指標 10 工作目標完成效果評價 20 關(guān)鍵績效指標 效益類指標 XX集團投資資本回報率 XX集團自由現(xiàn)金流 營運類指標 組織類指標 權(quán)重 單位 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 實際 分數(shù) 加權(quán)平均 年度總結(jié) 工作目標與目的設(shè)定參考 1 盡快推行新業(yè)績考核和薪酬體系 2 盡快建立實施60名管理骨干和60后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展計劃 評估標準及時間參考 實際業(yè)績 權(quán)重參考 級別 在2001年內(nèi)使整個XX集團熟悉新體系 通過微調(diào)使其全面展開進入基本正常的運行 在2001年上半年確定名單 分析每人的素質(zhì) 技能和發(fā)展?jié)摿?制定并實施有針對性的職業(yè)發(fā)展計劃 50 50 百分比 20 萬元 10 5 20 三部門管理費用 元 次數(shù) 10 5 5 百分比百分比百分比 主要報刊及電視臺對XX的有利報道次數(shù) 政工部門工作計劃完成率 5 百分比 集團員工流失率總裁班子滿意度 員工滿意度 工作目標完成效果評價 20 百分比 關(guān)鍵指標過多 各項權(quán)重過低 失去關(guān)鍵指標的意義 可編輯 20 KPI應(yīng)是五個左右反應(yīng)價值關(guān)鍵驅(qū)動因素的指標 業(yè)績合同 2004年 個險營銷管理部XXX 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 業(yè)績指標類型 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 單位 預(yù)期目標 挑戰(zhàn)性目標 實際完成 考核分數(shù) 財務(wù)和運營指標 組織指標 個險毛保費個險綜合賠付率 本年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況內(nèi)部客戶綜合滿意度團隊建設(shè)和員工發(fā)展的成效 40 20 20 10 10 億元 XXX XXX 個險營銷管理部 2004年1月1日 2004年12月31日 XXX 分管個險的XXX 總分 444 555 資料來源 人保訪談 崗位職責(zé)說明書 麥肯錫分析 舉例 獎金起始目標 權(quán)重 111 可編輯 21 研討會的議程 業(yè)績管理體系簡介KPI簡介KPI設(shè)計的總體思路人保KPI設(shè)計的具體原則KPI設(shè)計練習(xí) 可編輯 22 管理人員KPI制定的基本原則 1 2 部門間共享 一些指標 如賠付率 必須由多個部門共同承擔(dān) 所占權(quán)重根據(jù)其對指標的影響程度而不同上下級共享 除了各級必須由自己完成的工作以外 上級的指標一般是下級指標的匯總 下級的指標一般是上級指標的分解總經(jīng)理和所有副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理都應(yīng)在不同權(quán)重上承擔(dān)省公司的財務(wù)業(yè)績 如承保利潤 綜合賠付率部門總 副總 助總都應(yīng)承擔(dān)所管部門的業(yè)績指標 如毛保費 綜合賠付率 由于各崗位對各指標的影響不同而權(quán)重不同 說明 現(xiàn)實中多個部門影響一些公司最關(guān)鍵的指標一起承擔(dān)相應(yīng)指標有利于打破部門本位主義保持上下級目標的一致性所有高管必須為公司業(yè)績負責(zé)所有部門的管理人員必須為所管部門業(yè)績負責(zé) 為每個崗位設(shè)置互相制衡的KPI 如營銷部既考核保費又考核利潤每個崗位本職工作的側(cè)重點體現(xiàn)在權(quán)重上 如營銷部保費指標的權(quán)重會大于利潤指標的權(quán)重 原因 基本原則 1 關(guān)鍵KPI由相關(guān)各方共享 2 同一崗位的不同KPI需相互制衡 KPI制衡使得管理人員及員工不會走極端 而會為公司的整體利益進行全面的考慮權(quán)重應(yīng)反映各崗位不同職責(zé)的不同重要性 資料來源 人保訪談 麥肯錫分析 可編輯 23 每個管理崗位一般都要承擔(dān)三個定性指標 包括本年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況內(nèi)部客戶綜合滿意度團隊建設(shè)和員工發(fā)展的成效三個指標的權(quán)重會因部門工作的不同而不同 保證考核到管理人員工作中最重要的方面指標一致 保證公平 容易理解 三個定性指標以直接上級領(lǐng)導(dǎo) 的意見為主導(dǎo)定性指標的評估結(jié)果在直接上級領(lǐng)導(dǎo)評估后 要由上一級領(lǐng)導(dǎo)進行審核 上一級領(lǐng)導(dǎo)有修改權(quán) 員工的各項工作應(yīng)該為直接上級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé) 因此直接上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對下級有直接的考核權(quán)避免一個人的評估有失公正 上一級領(lǐng)導(dǎo)可以從更全面的角度對直接領(lǐng)導(dǎo)的評估加以制衡 所有由上級評估決定的定性指標中 5檔一級不應(yīng)超過一定的比重 因此上級領(lǐng)導(dǎo)必須對所有被評估的下屬進行橫向的比較所有下級的平均分不能過多的偏離該上級的得分 為保證以定性指標為主的部門不會將所有員工評為最優(yōu) 以至于失去了KPI應(yīng)有的激勵作用區(qū)別業(yè)績優(yōu)秀和表現(xiàn)不佳的部門 鼓勵個人的業(yè)績與部門的業(yè)績掛鉤 省公司副總經(jīng)理的直接上級為總經(jīng)理 部門總的直接上級為分管副總經(jīng)理 部門副總 助總的直接上級為部門總 員工的直接上級為部門總或分管的副總 助總資料來源 人保訪談 麥肯錫分析 說明 原因 基本原則 管理人員KPI制定的基本原則 2 2 3 管理崗位都承擔(dān)三個一致的定性指標 4 對定性指標的優(yōu)異率進行指導(dǎo)性限制 5 考核以上級領(lǐng)導(dǎo)的意見為主導(dǎo) 可編輯 24 技術(shù)序列中相應(yīng)層級的關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)參照相當(dāng)于該級別 或低半級 的管理職位來確定 資深專家 專家 高級業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)主辦和經(jīng)辦 資料來源 麥肯錫分析 關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計原則 參照相關(guān)副總裁的關(guān)鍵業(yè)績指標 由總裁辦公會來確定 技術(shù)序列層級 參照相關(guān)部門副總 的關(guān)鍵業(yè)績指標 由該部門總 撰寫 由分管副總裁 進行確認 參照相關(guān)處長 的關(guān)鍵業(yè)績指標 由處長 撰寫 由部門總 進行確認 業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)主辦和經(jīng)辦都屬于員工 關(guān)鍵業(yè)績指標由處長 負責(zé)撰寫 由部門總 進行確認 以上是總公司技術(shù)序列的例子 分公司技術(shù)序列的相關(guān)人員以此類推 可編輯 25 年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況 是所有員工崗位最重要的關(guān)鍵業(yè)績指標 用以衡量每名員工實際工作的完成情況和效果 內(nèi)部客戶綜合滿意度 是員工崗位另外一項通用的KPI 用以衡量內(nèi)部客戶和部門內(nèi)其他員工對本崗位員工工作情況的滿意度 說明 員工的其他業(yè)績指標可以根據(jù)具體情況分成三類 對于崗位職責(zé)界定清晰 工作分工非常明確 員工基本上獨立工作的崗位只設(shè)定崗位特有的KPI對于崗位職責(zé)基本清晰 分工比較明確 員工以獨立工作為主 兼有部分合作的崗位 可以同時設(shè)定崗位特有KPI和部門共享KPI 并使前者權(quán)重較高 如30 后者權(quán)重較低 如10 崗位職責(zé)較為模糊或平時崗位間分工不太明確 員工以合作工作為主 較少獨立工作 則可以只設(shè)定部門共享的KPI 而不設(shè)崗位特有KPI 原因 基本原則 不同部門的具體情況差異較大 應(yīng)具體情況具體分析和處理 例如 承保和理賠部的許多具體險種的承保和理賠管理崗 可只承擔(dān)所負責(zé)險種