如何完善母子公司管理體制集團是科技部命名的國家重點高新技術企業，自1988年創建以來，經過十 多年的健康快速發展，譜寫了“勞務打基礎、工業增后勁、科技促騰飛、品牌創優勢”的發展四步曲，實現了由勞務型向工業型再向高科技型的轉變，現已發展成為 擁有總資產近40億元，占地300多萬平方米，員工5000多名，涵蓋機電、化工、輪胎、房地產四大產業，形成了機電、化工、輪胎、地產、建安、微電子材 料等六大專業化公司的國家大型企業集團。十幾年來，集團以“匯聚科技精華，締造百年*”為企業愿景，進一步解放思想，搶抓機遇，開拓進取，堅持做強、做大六大專業化公司的總體思路，全 力打造、提升企業核心競爭力，使企業取得了經濟效益和社會效益雙豐收的佳績。2005年公司實現銷售收入53.69億元，同比增長58%；利稅5.7億 元，同比增長55%；在山東省機械工業百強企業排名中名列第九位。公司先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國“重合同、守信用”企業、全國文明企業、全國誠 信守法企業、中國優秀民營企業、全國民營企業思想政治工作先進單位、山東工業百強企業集團等100多項省級以上榮譽稱號。集團公司是結構調整和產業升級的主導力量，多年來，隨著企業規模的不斷發展壯大，集團進行了多項改革，不斷強化母子公司管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式，經過一年多的實踐檢驗，證明了該管理模式的科學性和高度可操作性。現簡述如下：就集團公司本身來講，其具有規模經濟效益和整體協作的功能，為克服集團公司中普遍存在的管理成本較高，管理效率較為低下，企業在快速變化的環境中會因 為規模擴大而導致企業轉型缺乏靈活性等制約問題，從產權、財務、人事、審計、戰略、信息以及預算等方面對下屬子公司進行管控是有效改變以上問題的方式之 一。集團則以集分權管理機制下“管人事、管財務、管戰略”的“三管”模式理順了母子公司的管控關系。在人事控制方面，除了建立干部管理機制、有關制度 外，重點在于戰略導向的績效管理體系的建立；在財務管理方面則通過人員一體化、內控機制加強、內部銀行統一資金控制等手段進行強化；而戰略管理則是集團母 子公司管控最為緊迫的環節，主要強化對子公司、重點業務的戰略性分析，從而指導集團資源的合理配置以及科學地進行子公司經營層考核。戰略指導下的績效目標 是集團發展的指揮棒，抓住了這個重點，其他過程性問題就迎刃而解。集分權體制下的“三管”模式的有效運行不但提高了集團公司的管理效率，而且優化了子公司 的運行環境，為公司持續發展和戰略目標的實現奠定了堅實的基礎。一、與國際接軌，建立現代企業制度從公司成立到現在，集團的決策者敢為天下先，實施了一系列創新，從而使公司一直走在時代的前面，推動了公司的迅速發展壯大。1994年，在整個中 國股份制企業尚不多見的時候，公司實行了股份制改革，通過給創業的干部和員工分配股份，率先解決了困擾中國大多數民營企業發展的產權問題。1995年，在 東營市民營企業中率先簽訂了集體勞動合同，充分保障了員工權益，極大地增強了公司凝聚力和向心力。1995年，實施領導班子親屬回避制度。1996年5 月，在國家工商總局搶先注冊了“*”字號，為集團的發展及品牌建設注入了不可估量的無形資產。1997年，加入國際互聯網，注冊了“中國*”、 “中國集團”域名，為促進公司國際業務的開展奠定了堅實的基礎。同年，公司實施并通過ISO9001質量體系認證，2002年實施了ISO9001、 ISO14001、OHSAAS18001三大體系整合認證。2003年，聘請了新加坡華新世紀企業管理研究院對公司進行了系統的策劃，請專家來幫助企業 進行全面診斷，進行了戰略目標、管理、產業和產品等的發展定位，并制定了一系列可行性的戰略措施。2005年6月，實行了管理提升改革，將原來27個子公 司整合設立為六大專業化公司，建立了先進的現代企業制度。按照威廉姆森的分類，現代公司和集團公司管理體制可分為三大類：直線職能制、事業部制和控股公司制。根據企業的發展實際，集團運行了第三類管理體 制，相比前兩種管理體制來說，控股公司制是一種相對松散、扁平的管理體制模式，也是一種幾乎沒有集中控制的組織結構類型。*控股集團有限公司下設六大專 業化公司，以母公司身份對各專業化公司進行控股，承擔有限責任，同時也不侵犯成員企業既有的自主權和積極性。但這種體制也存在著集團總部沒有時間去協調和 規劃成員企業的生產經營活動，更缺乏信息評價，難以實現統一集中管理和控制、統一配置資源，使整個集團形不成合力等問題。為克服以上缺點，集團有效利 用第一、二類管理體制的長處，來充實和完善控股公司體制：一是將直線職能制中通過職能部門對生產經營單位的運營和業績進行集中評價與監督；二是通過事業部 制中分權式的管理體制，在集團最高決策機構下，按產品性質、市場特點或顧客類別設立六大專業化公司，每一專業化公司都完整地負責一種產品、一塊市場或一類 顧客服務相關的科研開發、采購、生產、銷售等業務活動，使專業化公司具有較大的自主經營權，成為集團的利潤中心。同時，在另一方面，使用控股體制的相關管 理模式，成功解決直線職能制中公司高層管理人員陷于日常經營事務，無法做好企業長期性戰略規劃的問題以及事業部制中容易滋長事業部的本位主義和容易導致事 業部失控的問題，從而完善了企業管理流程，建立了充滿活力、具有*特色的現代企業模式。二、創新思維，建立*式“三管”和集分權管理模式創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力，一個沒有創新能力的民族,難以屹立于世界民族之林。同樣，一個沒有創新力的企業就難以在瞬息萬 變的市場經濟條件下實現持續的發展。集團成立十幾年來，始終沒有停息過創新的步伐，在不斷加大產學研投入，提高產品科技含量的同時，超前決策，逐步建 立的與國際接軌的現代企業制度，在運用“拿來主義”進行企業管理后，集團又辨證地消化吸收，并將有益的部分進行升華，形成適合中國企業特點管理模式。（1）突出重點，建立了“三管”管理模式。隨著企業發展規模的不斷擴大，*到集團規模層面以后，尤其是在建立了現代企業制度后，集團不斷致力于 企業管理理念和機制的創新。企業管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息，集團對子分公司有效進行集分權管理，在人事管理上，專業化公司整 合前，各子分公司中層副職以上干部統一由集團公司董事會任命；整合后，各專業化公司有了一定的自主任命權利，中層正副職干部由專業化公司總經理推薦，經專 業化公司董事會決議，由專業化公司人力資源主管上報集團人力資源部備案。在財務管理上，傳統的即報即銷制度已不再適應集團公司發展要求，公司進行戰略重組 前，集團公司總經理每天簽批各類報表、賬單的時間長達4個小時以上，這與企業發展不符，與市場經濟要求不符，使集團公司總經理難于抽身進行企業實際管理。 改組后，經管理提升項目改革，公司實行了全面預算管理，集團董事局每月底就專業化公司上報的全面預算情況進行審批，在預算內資金專業化公司擁有自主支配使 用的權利，省略了層層批報的環節，提高了工作效率。在“物”的管理上，實行專需物資各專業化公司獨立采購，將權利充分下放。集團公司強化審計部功能，對 “物”的采購及使用，進行事前、事后全面審計，使“物”的整體情況始終處在受控狀態。在對信息的管理上，通過各種手段，尤其是強化財務公司監督控制、信息 反饋及中介功能來了解公司最新、最詳實的基本數據，并由此有針對性的進行經濟決策。在有效實現對“物”和“信息”的管理后，集團逐漸認識到對于集團公 司的管理模式來說，在管人、管財之外，最重要的就是管戰略。對市場化運作的企業來說，細節問題往往決定公司發展的成敗；對于市場化運作的集團公司來講，戰 略決策則決定企業發展的命運，只有把發展戰略定位準確，細節問題才能發揮應有的效用。企業集團由集團公司對下屬公司直接的“管物、管信息”向統籌的、全局 的、組織的、方向的“管戰略”的轉變，使集團整體管理運行機制更加靈活有效，不但使集團減少了經營性的負累，在管控上更加有效，同時，也使子公司具備更高 的自主性、向心力、凝聚力和戰斗力，更好的發揮自己靈活適應市場的競爭優勢。管戰略模式的運用，使集團更是從戰略高度考慮信息系統的規劃和實施，掌握 發展前景戰略控制，形成了“管人”、“管物”、“管戰略”的“三管”模式，使集團具備了更高的整體協調能力和管控權力。（2）完善機制，建立靈活有效的集分權管理機制。有效的分權是企業發展的必然，是現代企業的一種標志，企業管理有一句經典名言：有效的分權則是最好的 集權。一般來講，在集團公司管理的三種模式中，不論是財務控制型、戰略控制型，還是經營控制型均需要進行有效的集分權，但不論是集權還是分權，集團總部都 有個基本的目標就是要更好地實現集團資源的整合以及管理的有效提升。實行管理上的集分權是企業發展到集團公司的一種大勢所趨，是企業建立現代企業制度進行管理項目提升工作的內在要求，是企業實現跨越式發展的需要。從促 進分權的角度來看，組織規模的擴大，組織活動的分散化以及培養后備管理隊伍的需要，都對分權提出要求。而改變組織設計中的權力分配與主管人員在工作中授 權，尤其是產權分配的合理化則對分權的有效運行提出了最根本的要求，也是受權者能否將崗位權力使用好的動力之一。同時，一個組織的分權程度，并不在于形式 上是否按職能或行業進行劃分，或者是否設立了更多的子部門或管理層次，而關鍵在于決策或命令是保留還是下放。而維護政策與命令一致性的要求，是集權管理體 制中對分權的一個總體目標，這需要用制度去監督和維持。作為一個多元化經營的集團，集團涉足的各行業間具有一定但并非緊密的關聯度，集團下設的六大專業化公司經營不同的產品，集團發展的現實就要求實行 有效的集分權管理模式。在三管機制有效運行的前提下，選聘優秀經營者對于實行管理上的集分權制具有舉足輕重的作用，而這種選聘和三管模式中的管人又有機統 一起來，形成了相輔相成的管控模式。集團的集分權管理模式的突出特點在于：一是實施了人性化的母子公司績效考核體系。堅持用規范說話、用理性說話、用 數字說話，有效規避了感性大于理性、隨意多于規范，憑經驗、憑感覺定數字經營企業，導致指標制定過低等問題；用薪酬績效考核委員會和預算管理委員會加大對 子公司負責人的考核，形成一套科學的指標體系和完善的獎懲辦法，從而促使子公司負責人能夠學會換位思考、真正體會業績指標對公司整體和子公司負責人的意 義，用心地來實施考核體系，并由此帶來整個集團戰略目標執行力的提高。二是在集團集分權管理模式中有效化解好母子公司之間的信任危機。由于母子公司在 組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的分離，客觀上必然存在著信息不對稱，人們往往會只看到自己所付出的努力，卻難以體會別人工作中的 困難和艱辛。集團通過發揮企業文化的作用，增進母子公司人員的相互理解，利用輪崗、換崗等方式，消除子公司認為總部人員是“欽差大臣”的心理，也緩解 了總部人員感覺子公司逍遙自在的臆測，促使大家更多的換位思考，從而使其在處理問題時會更全面，對企業決策的執行力變得更強，母子公司之間的信任危機的消 除，使集權更加容易，放權也更加放心。三是在做到了集分權機制下信息的順暢溝通。在實行信息電子化交流的同時，公司加強人與人之間的直接溝通，董事局經理 層聯席會議、各種專業化的座談會的定期和不定期召開，以及正式溝通渠道和非正式溝通渠道的有效開放，搭建起了完善的信息溝通渠道，使專業化公司人員認為總 部關心的只有指標的想法得以改善，使子公司的經營實戰經驗形成互動共享的局面，從而不但促進了母子公司之間的交流，同時也加深了專業化公司之間以及與相關 利益者之間的溝通。管人、管財、管戰略這“三管”模式的有效運行，靈活有效的集分權管理機制的全面運用，不斷促進了企業的健康快速發展，同時也為企業中長期戰略目標的實現奠定了良好的管理體制基礎。三、強化人事管理，打造科學高效的管理團隊為避免民營企業人事權集中于集團公司總裁，造成管理幅度過寬、人力資源管理職能相對缺失、控制不系統的問題，集團分析了集權與分權在集團公司人事 控制模式上的利弊關系，根據組織現狀，實行在集團層面采用適度分權的管理模式，在關鍵崗位上實行集權管理，做到分權和管控的程序化結合。具體為：（1）在干部管理上，實行集團統一的干部管理體系。隨著經濟全球化的不斷深入，市場快速變化，難以預測，時間和反應速度已日趨取代成本和質量成為企業 第一競爭要素。為提高企業的管理效率、強化企業執行力建設、實現管理模式扁平化，集團將決策層和管理層有機融合，實行各專業化公司的董事長由集團公司 董事局董事兼任、各專業化公司總經理由集團公司副總裁或總裁助理兼任的高層管理模式；同時，集團公司又先后委派了人力資源主管、財務主管和審計專員來加強 對專業化公司人、財、物的管理，各主管和專員受集團公司職能部室垂直管理，為集團公司負責，其提名權在于集團相應部門，子公司享有建議權，任免權歸于董事 局。以財務崗位為例，由于公司采取的是集權為主、分權為輔的管控模式，只在集團公司總部中設置有財務總監，在各個子公司中就不再設置財務總監。通過減少管 理層級、壓縮職能機構、裁減中層管理人員等方式，縮短了信息傳播途徑，提高了執行力，加快了市場反應速度。在子公司的人事管理上，子公司董事會授權總經理負責對子公司副總經理及以下所有人員的考核，擁有對中層副職及以下人員的任免權，對中層正職及以上干部 的任免建議權。但子公司總經理及中層正職及以上干部的任免權歸于集團公司董事局，而集團董事局對子公司經營層和董事會成員的考核結果享有最終確認權。此外，為實現更有效的干部管理，集團公司又制定了四個“推行”，一是推行干部等級管理制度。干部依托業績、個人能力、工作態度等考核成績及集團董事局 經理層聯席會議評價結果對應集團相應干部等級，納入集團干部管理、培訓、配置的綜合計劃。二是在集團公司干部任免上推行親屬回避制度。直系親屬不可在同一 獨立核算單位內任職，旁系親屬不可在同一獨立核算單位內擔任某些相關敏感職務。三是推行干部輪換制度。子公司中層副職以上干部納入集團輪換計劃，子公司副 總經理以下原則上在子公司內部輪換崗位；四是推行干部任期制度和競聘上崗制度。干部崗位正職任期為2年，副職任期為1年，任期結束后，當期考核結果為良好 及以上的可自動續聘，其他干部由集團公司組織競聘上崗，競聘落選的，由原單位安排工作或調離崗位。通過四個“推行”的有效執行，集團逐步建立起了能上能下、能進能出的管理機制，營造了以發展論英雄，憑實績用干部的良好氛圍。同時，立足為職工實 現人生價值提供廣闊的空間，提倡競爭，建立并不斷完善講求效率、鼓勵創新的機制，努力為他們提供施展才能的平臺。通過競爭上崗、親屬回避、崗位輪換、末位 淘汰等機制，為努力干事的優秀人才搭建、擴大、提升舞臺，讓不干事的人沒有舞臺，讓拉倒車的人馬上下臺，真正形成尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造 的良好風氣和正氣。2005年6月通過產業整合和競爭上崗一次就使得公司后勤人員分流200多人、中層副職以上干部減少近30人，從而使一大批有才干的人 才脫穎而出，使有知識、有思路、有層次、創新能力強的人才走上了中高層管理和技術崗位，使賢者居上，智者居側，能者居前的人才選拔機制落到實處，為企業發 展提供了充足的人力資源保障。（2）在制度管理上，由集團公司掌握人力資源管理制度的制定權。子公司在其范圍內對集團人力資源管理制度的調整須經集團公司人力資源部確認后報集團公司總裁審批；子公司薪酬與績效考核的方案須經集團人力資源部確認后方可實行。（3）完善職工編制管理。由集團通過嚴格控制子公司人員編制數量控制員工人數，子公司編制內人員招聘、任用權下放到專業子公司。（4）強化預算管理。由集團人力資源部通過對集團、子公司年度全面預算中招聘、培訓、薪酬預算的嚴格控制達到控制集團整體人力資源有關費用的目的。四、強化財務管理，鑄就合理規范的內控體系集團是一個多元化綜合性的集團公司，公司的集、分權的管理模式，在財務上同樣得以體現。為解決集權制不夠靈活和分權制容易導致資金管理分散、加大 資金成本、導致費用失控、利潤分配無序的缺點，有效規避財務控制失靈的風險，集團運行一種相對集權式的財務控制模式，采用集權為主，分權為輔的方針。 同時，隨著企業規模的不斷發展壯大，集團在管財戰略上不斷進行調整，對管財的整體機制不斷進行完善。公司在建立集團財務部的同時也建立了財務公司，使 集團公司財務在宏觀和微觀上都得到了系統的提升，使企業的發展得到更好的規范，更有利于對集團財務的經營和管控，提高了集團整體的財務資源配置效率。鑒于 企業集團財務公司管理辦法的有關要求，集團在財務機制上，目前正走在由內部結算中心向財務公司過渡的歷史時期，并且在業務上越來越多的包含財務公 司的工作性質。1、建立了集團財務部和財務公司并行的財務管理模式。在這種集權為主、分權為輔的財務管理模式下，集團公司本部的財務部門設計相當重要，為使集團本部的財務部門切實起到控制著整個集團財務的目的，*集 團在設立集團財務部的同時，設立了財務公司。框架上講，集團財務部直屬于集團董事局領導，設主任職務，由財務公司總經理兼管，為董事局負責，子分公司財務 主管受集團財務部主管，為集團財務部和專業化公司董事會負責。集團下屬子公司財務部設有公司財務部主管，下設預算會計、稽核會計、綜合會計、成本會計以及 出納等職位。在具體工作上，集團財務部為集團董事局的各項政策提供信息支持，在集團范圍內對財務戰略和政策負責組織和實施工作，在集團總裁的領導下執行財 務職能。而財務公司（財務結算中心）同樣是隸屬于集團董事局領導，為董事局負責。在人事上，由董事局董事兼任財務公司董事長，集團公司副總裁擔任總經理， 下設財務總監、財務管理中心主管、會計核算中心主管、資金管理中心主管。在業務上，對母公司、子公司及其他成員企業的現金收支及往來業務款項的結算進行控 制，對集團公司的財務分析，成本、財務、稅務核算，結算管理和信貸管理，以及企業的投融資等事宜進行全面的管理。子公司財務部主要遵循集團公司的戰略、政 策，維護子公司的利益。同時，在財務控制上，集團董事局在整體財務戰略、政策的制定、調整變更、解釋權以及財務管理體制、組織機構選擇、設置與變更權，高 層財務人員的聘任上擁有最高權力，當然也擁有對母公司戰略產生重大影響的財務活動的決策權。具體說來，集團財務部在集團公司全面預算管理、集團合并報表、分散核算集團并賬、集團集中控制、財務集中核算等業務領域發揮主要作用。而財務公司 在業務上主要包括資金集中管理、財務決策支援、籌資和信息服務，并偏重中介功能，對內了解成員單位的財務狀況，對外熟悉金融機構的金融服務，為成員單位辦 理委托投資和委托貸款，承銷子公司咨詢、代理、擔保等，優化了產業結構，提高了企業集團的競爭力。同時，在實際運行上，集團財務公司在代表企業集團母公司進行資金管理上還有以下幾項具體的業務：一是在資金結算上，為子公司開立結算賬戶，將分散 在各家銀行的賬戶統一集中管理；二是在監督控制上，透過資金結算，觀測所屬成員的經濟信息，掌握并控制子公司的經濟行為；三是在信息反饋上，透過現金流量 的變化隨時掌握子公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和癥結所在，幫助集團決策層加強微調整合。此外，財務公司還在集團資金的流量和流向控制上發揮作 用，一是統籌安排資金，按照集團及其子公司的發展需求合理調節資金；二是集中企業集團的財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減少銀行貸款和貸款利 息，節約資金成本；三是減少資金的體外循環，加快資金的周轉，提高資金的使用效率。綜上所述，集團財務部和財務公司各有側重，形象化說就是前者“主內”，后者“主外”；前者“管理財務”，后者“經營財務”；前者“縱向穿插”對公司財 務一統到底，后者“橫向捭闔”對財務經營拓展開去。在具體操作上，二者就集團層面的財務信息進行溝通，在業務開展上相對獨立；在人事設置上，基本崗位上有 所兼容，但在關鍵崗位上明確分工。同樣是為董事局負責，但相對獨立的財務數據分析，加之審計部審計數據，則為董事局決策提供了系統、立體的信息網絡源，使 董事局更能全面、客觀的了解公司基本財務情況和運行狀態。2、強化財務集分權管理，完善財務管理機制。集團公司掌握融資權、投資權、資金調度權、利潤分配權、財務人員委派權，對所屬企業實行統一組織管理、人員管理，統一財務制度和財務考核指標體系，子 公司在預算框架內享有計劃內資金使用權。集團設有財務總監，集團財務部負責監督管理六大專業化公司以及其他子、分公司的財務部門。在這樣的管理模式下，萬 達集團主要是從以下幾點抓起：（1）組織、人員、制度三統一。組織統一就是下屬企業財務部門的設立由集團公司統一決定。人員統一是指集團及控股子公司財務人員由集團公司統一派駐、 管理、垂直領導。集團派出的各子公司財務部主管代表集團財務部參與子公司經營管理工作，所有財務人員的管理包括人事檔案、考核管理、薪酬發放等均由集團公 司財務部負責，各子公司享有對其財務人員思想品德、工作態度、能力和成績等向集團公司財務部發表意見的權利。制度統一指的是集團公司所有財務制度由集團公 司統一制定并監督實施。（2）資金管理，統分結合。集團以全面預算管理體系為主要管理工具，以財務內部控制體系為主要監控手段，以集團資金管理內部銀行為載體實行資金收支兩 條線的集中式管理，實現預算框架下的資金管理分權模式。集團公司根據集團投資計劃及預算、子公司上報的業務資金滾動預算，平衡集團整體資金情況，向子公司 撥付月度周轉資金，并提前準備次月的周轉資金撥付計劃。資金的劃撥通過集團內部銀行實體支付賬戶實現；集團公司直接掌握控股子公司基本賬戶及建立子公司內 部銀行資金賬戶實現收入統一管理。（3）自負盈虧，分級核算。集團各子公司作為經營主體自負盈虧，集團公司根據管理口徑將各子公司納入集團主核算體系，集團層面法人主體財務核算為輔核算體系；集團各子公司內部以法人主體財務核算為主核算體系，其內部管理核算體系為輔助核算體系。（4）審計考核，規范扶持。集團公司通過集團審計部對子公司實行各項審計監控；集團公司通過考核規范各子公司對應收賬款及項目投資回收期的控制行為。 集團公司財務部把以預算手段對資金抓大放小，以規范成本定額或目標成本管理手段控制成本作為兩項日常重點工作，并通過規范各子公司比價采購、工程招標、預 算控制、信用體系、費用包干、盈虧考核等六項工作，不斷提高各子公司的財務管理質量。在這種集分權管控模式下，集團總部不是簡單的、普通的投資者，而是推動和實現集團整合子公司競爭力提升的“企業家集合”；集團總部不是簡單的企業行政 管理總部，而是集團戰略規劃的設計者和領導者；各子公司不是毫無聯系，而是在集團產業發展鏈條中相互依存，在集團治理結構下實現戰略協同的戰略聯盟。在這種財務管控模式下，集團總部財務定位是整個集團公司的投資決策中心、資源分配中心、信息中心、制度中心和資金管理中心，具有完善公司財務管理體 系、財務分析與預算管理、投融資及資金管理、會計核算與資產管理、成本費用管理、稅務管理和籌劃等職能；而各個集團分部定位為公司的成本費用中心、收入利 潤中心、內部制衡與自律中心、制度執行中心以及信息反饋中心。五、強化戰略管理，締造一流的現代企業運行機制戰略管理目的在于通過明確母子公司戰略管理權限，界定母子公司戰略管理責任，用制度化、程序化的管理機制來監督、評估戰略實施效果，從而達到集團公司 戰略發展的協同性、資源配置的有效性，最終實現集團公司價值最大化。戰略管理包括公司戰略的制定、業務戰略的制定以及職能戰略的制定，集團采取集權式 戰略管理，集團公司整體戰略管理權都集中于集團母公司。*控股集團強化戰略管理，對所屬專業化公司、各子分公司的實行統一的戰略統籌規劃，是發揮核心、主導和管控作用的一個重要方面。集團在集團董事 局層面成立戰略管理委員會，負責集團戰略研究和戰略評估的管理工作，集團本部成立戰略發展部，將戰略管理納入日常管理的軌道，在戰略管理委員會和集團總裁 的領導下對戰略性工作進行持續性管理。子公司不設戰略管理機構，戰略管理職能由子公司董事會、總經理承擔。戰略管理首先要建立合理有效的集團母子公司治理結構和管控體制，理順集團總部與子、分公司的關系，集團如果“集而不團”，則缺乏凝聚力，也就產生不了 一加一大于二的規模效應，更無法形成強大的合力。為進一步促進管理致勝戰略的實現，尤其是面對入世以來國際市場國內化，國內競爭國際化的格局日趨深入的機 遇和挑戰，集團公司董事會理智地分析若使企業獲得更快、更好的發展，必須借助外力、借腦引智，從根本上解決企業近期利益與長遠發展的動態平衡問題。為 此，公司不惜重金自2003年8月起，聘請新加坡華新世紀企業管理研究院開展戰略策劃。2005年6月，集團又開展了完善全面預算管理和建立內部控制體系 等管理提升項目咨詢工作，完成了組織架構、內控體系、績效管理、薪酬體系、財務管理、全面預算、企業文化等一系列策劃方案，將原來的27個獨立核算的分公 司，整合設立為機電、化工、輪胎、地產、建安、微電子材料六大專業化公司，有效整合了集團公司市場、人力、信息、管理等資源。同時，成立了集團公司董事 局，建立完善了授權管理制度、公司治理結構制度規范、母子公司管理制度等幾十項制度，從而進一步規范了公司運作管理，完善了法人治理機構，從 而進一步推進了管理水平的持續提高，從制度角度進一步確定了集團公司對所屬專業化公司的管控角色。從管理組織結構的角度看，集團公司董事局與經營管理層人員的重合，在一定程度上有利于公司內部資源的整合，便于內部管理，但這種體制也可能導致企 業經營權與決策權過度統一，使企業在一定程度上失去了決策判斷過程主體的獨立性和客觀性問題。為避免以上問題的發生，公司經營管理層對參謀研究機構高度重 視，建立了專業委員會，成立了由100多名專兼職教授、專家組成的智囊團，對公司的各項戰略發展問題、新上項目、產業調整等方面進行市場調研和戰略分析， 保障了決策的科學性，規避了市場經營風險。同時，公司專門設立了監事會增加了獨立董事和獨立監事，來進一步加強對重合的領導班子的監督。對于集團公司下屬專業化公司，控股集團公司也制定了發展戰略。比如始建于2003年11月的*寶通輪胎有限公司，是公司董事會經過全面、深入、系統 的市場調研分析決定上馬建設的大項目之一。目前，已累計完成投資10億多元，建成了15萬多平方米的廠房，首批子午胎已于2004年底成功下線，創造了從 建廠到投