零售商業(yè)模式的要素組合分析：四大連鎖超市的比較盛亞 吳蓓 摘要：沃爾瑪，家樂(lè)福，麥德龍和易初蓮花可謂是連鎖超市業(yè)的佼佼者，本文從商業(yè)模式要素組合的角度對(duì)這四家企業(yè)進(jìn)行分析，挖掘這四家零售企業(yè)在商業(yè)模式的所有環(huán)節(jié)中獨(dú)具特色的部分，探索其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源商業(yè)模式。 關(guān)鍵詞：商業(yè)模式，要素，沃爾瑪，家樂(lè)福，麥德龍，易初蓮花Abstract:War-mart, Carrefour, Metro, and Lotus are the top of supermarket industry. This paper analyzes those four companies based on the business model portfolio .The paper dig unique parts of the business model ,and explore origin of competitive advantage the business model. Keywords: business model, components, War-mart, Carrefour, Metro, Lotus我國(guó)零售業(yè)發(fā)展十分迅速，尤其是超市連鎖業(yè)。自從1995年麥德龍與上海錦江集團(tuán)成立合資企業(yè)，于家樂(lè)福在中國(guó)開設(shè)了第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開始，我國(guó)的連鎖零售業(yè)受到了國(guó)外零售巨頭的沖擊。創(chuàng)新尤其是商業(yè)模式的創(chuàng)新勢(shì)零售企業(yè)的致勝法寶。本文試圖從商業(yè)模式的角度來(lái)解析連鎖超市業(yè)的一些巨頭：沃爾瑪，家樂(lè)福，麥德龍和易初蓮花，分析它們的獨(dú)特之處。 一 、商業(yè)模式要素組合概述盡管商業(yè)模式這一概念還很年輕，而且無(wú)論從實(shí)踐還是理論角度都沒(méi)有達(dá)成一致的定義，但是本質(zhì)上都認(rèn)為商業(yè)模式是一種幫助企業(yè)創(chuàng)造和經(jīng)營(yíng)價(jià)值的邏輯。對(duì)于商業(yè)模式的要素組合，也是眾說(shuō)紛紜，如Amit和Zott給出了電子商業(yè)模式的三個(gè)要素：內(nèi)容（商品和信息的交換）、結(jié)構(gòu)（相關(guān)利益者交易的聯(lián)系）、交易的控制（對(duì)產(chǎn)品，信息和資源之間的控制）1493。Applegate（2001）基于I/O原理，指出一個(gè)商業(yè)模式的框架包括三個(gè)要素：概念、能力和價(jià)值，即商業(yè)模式的概念定義了一項(xiàng)交易的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、產(chǎn)品和服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)、維持市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略和演進(jìn)商業(yè)的戰(zhàn)略選擇；能力則是通過(guò)人員、伙伴、組織結(jié)構(gòu)、文化、運(yùn)作模型、營(yíng)銷和銷售模型、管理模型、發(fā)展模型和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)模型來(lái)建立和傳遞；價(jià)值是給所有利益相關(guān)者的回報(bào)，包括組織的回報(bào)，市場(chǎng)占有率，品牌，名譽(yù)和財(cái)務(wù)績(jī)效2。本文所使用的是加里哈默爾提出的要素組合，他認(rèn)為一個(gè)商業(yè)模式的要素包括四個(gè)主要的組成部分：核心戰(zhàn)略，戰(zhàn)略資源，客戶界面和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，每一部分還包括幾個(gè)子要素，見圖1。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商伙伴關(guān)系聯(lián)合戰(zhàn)略資源核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略資產(chǎn)核心流程核心戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)宗旨產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍差異化基礎(chǔ)客戶界面回應(yīng)處理與支持信息與洞察力聯(lián)系動(dòng)態(tài)定價(jià)結(jié)構(gòu) 圖1 商業(yè)模式要素組合資料來(lái)源：加里哈默爾（2000）在客戶界面中，“回應(yīng)處理與支持”這一要素的含義是指公司“走入市場(chǎng)”的方式公司如何與客戶實(shí)際聯(lián)系，即使用哪些渠道，提供哪些客戶支持，以及提供的服務(wù)水平如何；“信息與洞察力”指的是收集客戶的利益信息和使用全部信息，也指公司洞察這些信息的能力，同時(shí)也包括在購(gòu)買前或購(gòu)買后為客戶提供的信息；“聯(lián)系動(dòng)態(tài)”是指生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間相互影響的性質(zhì)，這種聯(lián)系是直接的還是間接的，是持續(xù)的還是間斷的等等，在這種聯(lián)系中有情感因素，交流因素，而且這些又形成了極其不同的經(jīng)營(yíng)理念；“定價(jià)結(jié)構(gòu)”指計(jì)價(jià)的方式。在核心戰(zhàn)略這個(gè)層面上，“經(jīng)營(yíng)宗旨”是指戰(zhàn)略的總體目標(biāo)，是一種方向感和用以衡量進(jìn)步的一套標(biāo)準(zhǔn)；“產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍”是指企業(yè)在哪些方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)客戶、地理位置和產(chǎn)品細(xì)分；“差異化基礎(chǔ)”是指企業(yè)在如何參與競(jìng)爭(zhēng)方面的，特別是企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)者在參與競(jìng)爭(zhēng)方面的不同。戰(zhàn)略資源是指公司獨(dú)特的具體資源，其包括核心競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略資產(chǎn)以及核心流程。“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是指技術(shù)和獨(dú)特的能力；“戰(zhàn)略資產(chǎn)”是指公司持有的資產(chǎn)，包括商標(biāo)、專利、基礎(chǔ)設(shè)施、專有標(biāo)準(zhǔn)、客戶資料以及其他稀有而又頗有價(jià)值的東西，用一種新方式使用公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)可以引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新；“核心流程”是指從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換中使用的方法與慣例，是一種行動(dòng)，被用來(lái)將競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)以及其他投入轉(zhuǎn)換成客戶價(jià)值。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，與供應(yīng)商之間的密切的關(guān)系是商業(yè)模式的核心要素；“伙伴關(guān)系”是指向最終產(chǎn)品與“解決方案”提供重要“補(bǔ)充”，它與生產(chǎn)者的聯(lián)系是一種平行的關(guān)系；“聯(lián)合”是指與志趣相投的競(jìng)爭(zhēng)者相聯(lián)合，組成一個(gè)聯(lián)盟356-74。商業(yè)模式這四大要素之間并不是獨(dú)立的，每一部分相互之間都有聯(lián)系，核心戰(zhàn)略與戰(zhàn)略資源之間的聯(lián)系是一種配置，即核心戰(zhàn)略依賴于競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)以及程序的一種獨(dú)特融合，而利益又將客戶界面與核心戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，在戰(zhàn)略資源和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間充當(dāng)媒介的是公司邊界，對(duì)企業(yè)要做什么以及將何種業(yè)務(wù)承包給價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)做出決策。商業(yè)模式要素的不同組合會(huì)導(dǎo)致模式的創(chuàng)新，本文用上述的商業(yè)模式的要素組合來(lái)分析沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍、易初蓮花這四家零售企業(yè)，探索在這四家成功的企業(yè)背后獨(dú)具特色的商業(yè)模式。 二 、沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式要素組合分析沃爾瑪被公認(rèn)為全球零售巨頭，在2001年，2002年連續(xù)兩年登上財(cái)富雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首。沃爾瑪從小鎮(zhèn)起家，發(fā)展至今穩(wěn)坐世界排行榜頭把交椅，不能不說(shuō)這是一個(gè)神話，因此沃爾瑪也成為許多各界的研究對(duì)象。本文就從商業(yè)模式的要素組合的角度來(lái)剖析沃爾瑪這個(gè)零售巨頭是怎樣始終擁有強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展的。(一)客戶界面 沃爾瑪擁有許多優(yōu)異的服務(wù)準(zhǔn)則，“三米微笑原則”，每當(dāng)雇員在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問(wèn)能為顧客做些什么；“日落原則”，山姆沃爾頓有一句名言“如果你今天能夠完成的工作，為什么把它拖到明天呢”，根據(jù)這一觀念，沃爾瑪創(chuàng)造了“日落原則”，沃爾瑪要求員工當(dāng)天的事情必須在當(dāng)天完成，對(duì)顧客的要求必須在當(dāng)天予以滿足，不能拖延，不管這些要求來(lái)自哪里；“向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)”，一項(xiàng)服務(wù)，光讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)當(dāng)提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，也就是“超值服務(wù)”；“盛情服務(wù)”，沃爾瑪鼓勵(lì)員工做到：當(dāng)顧客步入商場(chǎng)時(shí)，要使顧客感覺(jué)到他們是受歡迎的。 從以上這些服務(wù)準(zhǔn)則中，可以看出沃爾瑪將“顧客第一”這一經(jīng)營(yíng)信條體現(xiàn)得淋漓盡致。沃爾瑪不僅為顧客提供周到的購(gòu)物服務(wù)，在售后服務(wù)方面也不放松，提供“無(wú)障礙退貨政策”，沃爾瑪宣稱“我們爭(zhēng)取做到每件商品都保證讓你滿意，可以1個(gè)月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款”。它有四條退貨準(zhǔn)則：如果顧客沒(méi)有收據(jù)、如果你拿不出沃爾瑪是否出售過(guò)這樣的商品、如果商品售出超過(guò)一個(gè)月、如果你懷疑商品曾被不恰當(dāng)?shù)氖褂枚贾荒芪⑿Γ⑶冶仨毥o顧客退貨或退款沃爾瑪根據(jù)購(gòu)買者的購(gòu)物心理，在賣場(chǎng)的黃金地帶設(shè)置靠背長(zhǎng)椅，供顧客休息，以緩解購(gòu)物的勞累。沃爾瑪“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念始終指引著其價(jià)格策略，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)方式主要有三種：商品屬性定價(jià)法，量販定價(jià)法和促銷商品定價(jià)法。商品屬性定價(jià)法是將商品分為敏感商品、一般商品和沖動(dòng)商品進(jìn)行定價(jià)；量販定價(jià)法是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店為加大顧客購(gòu)買批量，加大商品包裝而定價(jià)的一種方法；促銷商品定價(jià)法是沃爾瑪為達(dá)成某種促銷的目的，對(duì)一些商品采取暫時(shí)性大幅度的降價(jià)活動(dòng)(二) 核心戰(zhàn)略 從1962年沃爾瑪開第一家超市至今，“天天平價(jià)”，“滿意服務(wù)”這兩個(gè)理念始終是沃爾瑪堅(jiān)持的宗旨，它把減價(jià)作為一種長(zhǎng)期的營(yíng)銷戰(zhàn)略手段，顧客永遠(yuǎn)是第一的，不斷的了解顧客，設(shè)身處地的為顧客著想，最大程度的為顧客提供超一流的服務(wù)。沃爾瑪成功的超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占據(jù)市場(chǎng)，主要是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)能夠降低到沃爾瑪?shù)乃疁?zhǔn)，在選址方面，沃爾瑪最初避開了城市里激烈的競(jìng)爭(zhēng)，將小店開在小城鎮(zhèn)，開始了農(nóng)村包圍城市的競(jìng)爭(zhēng)之路。另一方面，沃爾瑪開發(fā)引進(jìn)高新技術(shù)，使成本降到最低。(三)戰(zhàn)略資源 零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力大多表現(xiàn)在與低價(jià)戰(zhàn)略有關(guān)的方面。沃爾瑪為了支撐它的低成本策略是高效的信息系統(tǒng)和完善的組織機(jī)構(gòu)，這才是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力所在。沃爾瑪擁有先進(jìn)的零售信息系統(tǒng)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)與信息技術(shù)相結(jié)合，而且還積極開發(fā)新的信息技術(shù)，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)，建立先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，使其供貨系統(tǒng)更趨完善。沃爾瑪?shù)暮诵牧鞒讨饕瞧涔?yīng)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，沃爾瑪建立強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連。沃爾瑪高科技的物流體系包括高效率的配送中心，迅速的運(yùn)輸中心和先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，物流過(guò)程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：通過(guò)資料輸入發(fā)出訂單供應(yīng)商將商品統(tǒng)一的送到配送中心配送中心經(jīng)過(guò)處理后由卡車運(yùn)去各個(gè)商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購(gòu)買商店通過(guò)電腦系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。這整個(gè)過(guò)程都是由電腦控制的，沃爾瑪?shù)倪@個(gè)高效的物流系統(tǒng)為其節(jié)約了大量的成本，是其低成本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。(四) 價(jià)值網(wǎng)絡(luò) 在與供應(yīng)商的聯(lián)系方面，沃爾瑪采取的是雙贏政策，在內(nèi)部建立價(jià)值讓渡系統(tǒng)加強(qiáng)供應(yīng)商、生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間的合作。沃爾瑪將供應(yīng)商納入到自己的價(jià)值鏈中，并且與供應(yīng)商合作完成自己的庫(kù)存管理，利用供應(yīng)商管理庫(kù)存的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的零庫(kù)存管理。沃爾瑪通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與供應(yīng)商分享信息，從而建立起了伙伴關(guān)系。供應(yīng)商通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視其產(chǎn)品的銷售及存貨情況，然后據(jù)此制定他們的生產(chǎn)及營(yíng)銷計(jì)劃，提高了經(jīng)營(yíng)效率，降低了成本消耗。 三 、家樂(lè)福的商業(yè)模式要素組合分析一提及家樂(lè)福，大多數(shù)人就會(huì)想到“大賣場(chǎng)”和“一次性購(gòu)足”，而且和沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格不同的是，家樂(lè)福是大賣場(chǎng)的開創(chuàng)者，也是最早將大賣場(chǎng)優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮得淋漓盡致得領(lǐng)導(dǎo)者。它憑借樣樣俱全的百貨商品、特色鮮明得賣場(chǎng)設(shè)計(jì)，變幻無(wú)窮的促銷活動(dòng)和特有的時(shí)尚氛圍，征服了世界各地的消費(fèi)者。(一)客戶界面 家樂(lè)福對(duì)顧客實(shí)行“零干擾服務(wù)”，節(jié)省人力，節(jié)省為顧客推薦商品，挑選商品等的服務(wù)，多樣化的商品陳列，方便顧客自助選購(gòu)，高效率購(gòu)物，不滿意可立即退貨。另一方面，家樂(lè)福提供免費(fèi)停車場(chǎng)，店內(nèi)托兒所，為有車一族和孩子提供了方便。而且停車場(chǎng)還有自動(dòng)加油站，家樂(lè)福有一條服務(wù)宗旨是“你來(lái)家樂(lè)福購(gòu)物，我給您報(bào)銷汽油費(fèi)”。家樂(lè)福的自動(dòng)加油站的折扣價(jià)格一般比官方價(jià)格低，另外，家樂(lè)福還實(shí)行免費(fèi)自動(dòng)洗車服務(wù)，使駕車來(lái)購(gòu)物的顧客享受到更好的服務(wù)。家樂(lè)福在賣場(chǎng)設(shè)計(jì)上充分考慮了顧客的感受，到家樂(lè)福購(gòu)物不僅僅使為了消費(fèi)，更重要的是去享受現(xiàn)代賣場(chǎng)的購(gòu)物樂(lè)趣。家樂(lè)福按照顧客類型設(shè)置不同的入口：對(duì)每天都來(lái)的顧客，家樂(lè)福會(huì)設(shè)置一個(gè)直接進(jìn)入擺放日雜、生鮮商品那一層的人口，方便這類顧客的日常購(gòu)物。對(duì)隔一段時(shí)間來(lái)一次的顧客，他們則可從另一個(gè)入口直接到擺放家電，紡織類商品的那一層。家樂(lè)福還會(huì)按照顧客習(xí)慣設(shè)置賣場(chǎng)區(qū)域，家樂(lè)福的飲料決不放在賣場(chǎng)的入口處，因?yàn)橘?gòu)買飲料的顧客不愿意在賣場(chǎng)逗留，只希望能馬上走出賣場(chǎng)，同樣，雪糕，冷藏品等產(chǎn)品也不會(huì)方得離收銀臺(tái)不遠(yuǎn)的。家樂(lè)福的定價(jià)方法主要有靈活定價(jià)法，高低價(jià)結(jié)合的價(jià)格策略和心理定價(jià)。靈活定價(jià)法包括成本導(dǎo)向定價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)在家樂(lè)福在新店經(jīng)營(yíng)的前期用的比較多，開業(yè)初期，家樂(lè)福會(huì)針對(duì)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取此種定價(jià)方法。高低價(jià)結(jié)合的價(jià)格策略是指對(duì)顧客經(jīng)常購(gòu)買，經(jīng)常比較價(jià)格的敏感商品定價(jià)很低，其余非敏感商品的正常售價(jià)可能高于采用“每日低價(jià)”的沃爾瑪。家樂(lè)福還經(jīng)常使用心理定價(jià)方法如尾數(shù)定價(jià)法，促銷定價(jià)，折扣定價(jià)等。(二) 核心戰(zhàn)略 家樂(lè)福是最早引入“一站式”服務(wù)和大賣場(chǎng)的零售企業(yè)，一直以“開心購(gòu)物家樂(lè)福”為目標(biāo)，以“超全、超齊、超值”的商品，大規(guī)模的店鋪面積，寬松的購(gòu)物環(huán)境、齊全的配套設(shè)施以及免費(fèi)停車場(chǎng)等附加服務(wù)，滿足居民家庭在最短的時(shí)間內(nèi)“一次購(gòu)足”的購(gòu)物需要。家樂(lè)福擁有齊全的商品品種，滿足現(xiàn)代家庭“一站式購(gòu)物”的需求，同時(shí)也最大限度的滿足各個(gè)層次顧客的需要。但是，家樂(lè)福在保證商品齊全的同時(shí)，為了進(jìn)一步促進(jìn)賣場(chǎng)商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，根據(jù)“80/20法則”特別關(guān)注其中的20的商品。家樂(lè)福通過(guò)POS機(jī)對(duì)商品的實(shí)際銷售情況，單位銷售量和毛利率都進(jìn)行監(jiān)控，不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，減少滯銷產(chǎn)品對(duì)資金和賣場(chǎng)空間的占用。在家樂(lè)福的國(guó)際擴(kuò)張過(guò)程中，基于對(duì)市場(chǎng)的深入調(diào)查研究，在不同的國(guó)家的定位會(huì)根據(jù)國(guó)家的情況而不同，比如，家樂(lè)福在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，進(jìn)行了大量的調(diào)查，據(jù)此把目標(biāo)瞄準(zhǔn)中國(guó)新生的中產(chǎn)階級(jí)。另外，家樂(lè)福人性化的經(jīng)營(yíng)，獨(dú)特的賣場(chǎng)設(shè)計(jì)讓消費(fèi)者感受到了購(gòu)物的愉快和輕松，提倡體驗(yàn)式購(gòu)物和娛樂(lè)購(gòu)物。(三) 戰(zhàn)略資源 家樂(lè)福在全球化和本土化方面具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。家樂(lè)福在全球大部分有潛力的新興市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，部分原因是家樂(lè)福充分的本土化戰(zhàn)略，家樂(lè)福并不像其他的零售企業(yè)一樣實(shí)行全球的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，而是要做到每一家超市的商品都符合當(dāng)?shù)氐目谖叮鞍凑债?dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店，與所在地的周圍環(huán)境融為一體”，一直是家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)宗旨。家樂(lè)福在本土化方面采取了促銷本土化、人才本土化、經(jīng)營(yíng)本土化和采購(gòu)本土化。為了保持廉價(jià)的形象，家樂(lè)福實(shí)行了無(wú)商標(biāo)自由產(chǎn)品策略，開發(fā)物美價(jià)廉的無(wú)商標(biāo)自由產(chǎn)品或者經(jīng)營(yíng)者貼著“家樂(lè)福”牌子的商品，以此來(lái)壓縮甚至免去采購(gòu)環(huán)節(jié)的費(fèi)用，這種自有產(chǎn)品沒(méi)有名字，與其他產(chǎn)品一樣好，而且更便宜。在歐洲，家樂(lè)福的自有品牌的銷售占CPG（consumer packaged goods）的銷售有望從2000年的18增長(zhǎng)到2010年的26 資料來(lái)源:company spotlight:Carrefour,。家樂(lè)福的配送系統(tǒng)采取集中采購(gòu)制，所有商品的采購(gòu)皆有總公司采購(gòu)部門統(tǒng)一采購(gòu)與管理，在此模式下，家樂(lè)福在法國(guó)、瑞士以及香港建立起了四大采購(gòu)中心，全面負(fù)責(zé)向各地的超市配貨。這四大采購(gòu)中心的分工也很明確，法國(guó)的兩個(gè)采購(gòu)中心分別負(fù)責(zé)食品與非食品的采購(gòu)；瑞士日內(nèi)瓦的采購(gòu)中心專門負(fù)責(zé)向跨國(guó)公司采購(gòu)；香港的采購(gòu)中心主要面向亞洲的貿(mào)易公司。四大采購(gòu)中心不僅儲(chǔ)存了成千上萬(wàn)，提供各種產(chǎn)品的供應(yīng)商的有關(guān)數(shù)據(jù)，還能提供信息服務(wù)，幫助公司挑選合格的采購(gòu)商。家樂(lè)福的采購(gòu)是一種進(jìn)攻型的采購(gòu)。家樂(lè)福沒(méi)有象沃爾瑪一樣有自建的物流系統(tǒng)，而是將物流、運(yùn)輸業(yè)務(wù)委托給專業(yè)的物流公司，實(shí)施第三方物流。(四) 價(jià)值網(wǎng)絡(luò) 家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商的選擇要求十分嚴(yán)格，從上游供應(yīng)商尋找利潤(rùn)，確定供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)。家樂(lè)福與合格的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展，為供應(yīng)商即時(shí)提供信息資源，定期與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)誼溝通，供應(yīng)商也可以在家樂(lè)福的電腦系統(tǒng)里及時(shí)查詢到自己商品的銷售，庫(kù)存等市場(chǎng)信息，為生產(chǎn)決策提供依據(jù)。為此，家樂(lè)福推出ECR計(jì)劃，即高效的客戶響應(yīng)計(jì)劃，利用先進(jìn)的科技與管理，和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，消除伙伴間的傳統(tǒng)屏障，從而消除各式各樣浪費(fèi)時(shí)間與金錢的無(wú)價(jià)值行為。家樂(lè)福在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，都會(huì)選擇優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這些企業(yè)給家樂(lè)福在很多方面提供支持。如家樂(lè)福在1989年進(jìn)入臺(tái)灣時(shí)，與統(tǒng)一企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資開辦了家樂(lè)福臺(tái)北店和高雄店，家樂(lè)福對(duì)“統(tǒng)一”的產(chǎn)品及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的扶持使其受益匪淺。后來(lái)，家樂(lè)福進(jìn)入北京、武漢、成都等城市時(shí)，“統(tǒng)一”在宣傳，供貨以及促銷方面給予了家樂(lè)福各種形式的支持。 四 、麥德龍的商業(yè)模式要素組合分析自從1964年第一家麥德龍零售商場(chǎng)在德國(guó)誕生以來(lái)，它憑借獨(dú)特的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)（Cash&Carry）方式，在德國(guó)以及歐洲其他國(guó)家迅速成長(zhǎng)，并活躍于全世界。(一) 客戶界面 麥德龍擁有龐大的客戶管理信息系統(tǒng)，不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數(shù)量和品種信息，而且還記錄了各類客戶的采購(gòu)頻率和購(gòu)物結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確反映了客戶的需求動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)，使麥德龍能及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)客戶需求變化迅速做出反映。麥德龍客戶信息的重要來(lái)源是客戶登記卡，登記卡中包含了許多麥德龍認(rèn)為重要的信息，如上次來(lái)店的時(shí)間，顧客最后一次來(lái)購(gòu)買的時(shí)間；平均帳單表明了客戶每次的消費(fèi)額，還能說(shuō)明顧客的結(jié)構(gòu)；地段號(hào)，麥德龍認(rèn)為離麥德龍賣場(chǎng)30分鐘以內(nèi)路程的客戶應(yīng)是主要的顧客群，如果大部分客戶的地段號(hào)不在該范圍內(nèi)的話，很可能會(huì)影響銷售，因此必須分析是何種原因造成的；顧客所處的行業(yè)，單位以及他們的住處等，這些信息可以幫助麥德龍的管理人員有針對(duì)性的開展工作；麥德龍還把顧客分為食品顧客組和非食品顧客組，看一看他們分別對(duì)食品的需求情況，對(duì)非食品的需求情況，從而分析客戶的整體需求趨勢(shì)。在定價(jià)方面，麥德龍通常采用兩種定價(jià)的方法：招徠定價(jià)和差別毛利率定價(jià)。招徠定價(jià)策略實(shí)施的具體程序是，先進(jìn)行深入詳細(xì)的調(diào)研工作，然后經(jīng)過(guò)精確計(jì)算確定無(wú)利、低盈利、高盈利的商品范圍，長(zhǎng)期保持大約10左右的敏感商品實(shí)施較低的定價(jià)策略，用這部門敏感商品的低價(jià)位維持并強(qiáng)化其定位形象，并帶動(dòng)90左右的正常價(jià)格的商品銷售，從而達(dá)到以點(diǎn)帶面，以小帶大的促銷目的。差別毛利率定價(jià)的做法是將一般食品雜貨商品加毛利率僅為56，生鮮食品的毛利率為1516，百貨商品毛利率為1525，其零售價(jià)格大部分比其他商場(chǎng)低10左右，一部分與其他商場(chǎng)持平，從而保證了商場(chǎng)的低價(jià)定位和盈利水平。(二)核心戰(zhàn)略 麥德龍?jiān)谄浒l(fā)展歷程中一直恪守著“誠(chéng)信為本，顧客第一，質(zhì)量就是生命”的理念。麥德龍認(rèn)為要做企業(yè)，首先要做誠(chéng)信人，它將誠(chéng)信看作是立身之本，這可從麥德龍的“透明發(fā)票”中看出。麥德龍還為專業(yè)顧客提供商業(yè)方案，并預(yù)見到顧客未來(lái)的需要，甚至對(duì)顧客不合理的購(gòu)買，麥德龍還善意地提出意見和建議。麥德龍?zhí)岢胺?wù)管理的有限也制約著服務(wù)的有限”，在麥德龍的視野中，服務(wù)是有序的，有層面的，不能將服務(wù)僅僅局限在某一個(gè)層面上，這樣才能提供給顧客有效的服務(wù)。“質(zhì)量等于企業(yè)的生命線”，這是麥德龍企業(yè)一個(gè)經(jīng)久不變的座右銘。麥德龍?zhí)峁┙o顧客的都是真品，并保證貨物的新鮮度。麥德龍奉行雙“有限”策略，即有限的顧客和有限利潤(rùn)策略。麥德龍把顧客定位在法人團(tuán)體，即會(huì)員客戶以支付現(xiàn)金和自運(yùn)自助式選購(gòu)物品。這種有限客戶策略的具體實(shí)現(xiàn)形式是會(huì)員制，而且麥德龍的會(huì)員制面對(duì)的主要是具有法人資格的專業(yè)客戶，比如餐飲業(yè)、酒店業(yè)、食品、非食品貿(mào)易服務(wù)商以及機(jī)構(gòu)采購(gòu)。與傳統(tǒng)的批發(fā)商業(yè)相比，麥德龍的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)業(yè)態(tài)為專業(yè)客戶提供了更廣泛的食品和非食品商品，性價(jià)比高，即時(shí)提貨為專業(yè)客戶解決了因商品囤積而造成資金周轉(zhuǎn)擱置的難題。另一方面，麥德龍始終認(rèn)為“我們是顧客的倉(cāng)庫(kù)”，它的種種特征都是與顧客的利益息息相關(guān)的，麥德龍向?qū)I(yè)會(huì)員顧客提供直接免費(fèi)郵報(bào)，帶動(dòng)商品的銷售。另一方面，麥德龍的客戶是專業(yè)的客戶，與五花八門的熱情服務(wù)項(xiàng)目相比，這類客戶更需要低價(jià)格，因此麥德龍安排的服務(wù)人員很少，采用自助購(gòu)物的方式。這種方式充分體現(xiàn)了顧客的主動(dòng)權(quán)，讓顧客享受到一種自由自在的購(gòu)物。在麥德龍看來(lái)“不提供服務(wù)就是最好的服務(wù)”，基本不設(shè)置導(dǎo)購(gòu)員與促銷員，顧客也不會(huì)被售貨員熱情的打擾，麥德龍也不提供購(gòu)物袋，協(xié)助裝運(yùn)等服務(wù)。(三)戰(zhàn)略資源 麥德龍根據(jù)客戶規(guī)模和購(gòu)買量將客戶分為“ABC”三類，專門成立“客戶顧問(wèn)組”，對(duì)客戶的消費(fèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，向客戶提供特色咨詢服務(wù)。同時(shí)與主要的顧客進(jìn)行溝通，向他們提出采購(gòu)建議，幫助客戶降低采購(gòu)成本，幫助顧客做好生意。麥德龍采用全過(guò)程的商品管理，從分析顧客的需求入手，對(duì)商品組合，定價(jià)方法，促銷活動(dòng)以及資金使用，庫(kù)存商品和其他經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)，做出全面的分析和計(jì)劃，并通過(guò)高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，保證在最佳的時(shí)間，將合適的數(shù)量，按正常的價(jià)格向顧客提供商品，同時(shí)達(dá)到既定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。麥德龍的全過(guò)程商品管理主要有以下特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的計(jì)劃性；以顧客為核心的明確定位；替顧客選擇以創(chuàng)造價(jià)值；科學(xué)高效的采購(gòu)系統(tǒng)；提升商品存貨周轉(zhuǎn)速度；全方位的經(jīng)營(yíng)效益分析；連鎖店的高度復(fù)制；先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)輔助管理。(四)價(jià)值網(wǎng)絡(luò) 麥德龍?jiān)诠?yīng)商管理方面采取的是雙贏的管理模式，采取中央采購(gòu)的形式，與供應(yīng)商之間的交易完全按照麥德龍的供應(yīng)商手冊(cè)中所規(guī)定的交易程序進(jìn)行，保證雙方的利益。為了進(jìn)一步降低供應(yīng)商的成本，麥德龍還為供應(yīng)商提供某些管理協(xié)助，如選擇最快、最節(jié)省成本的送貨路線，從而使供應(yīng)商大大降低了運(yùn)輸成本。 五、易初蓮花的商業(yè)模式要素組合分析易初蓮花連鎖超市有限公司是由泰國(guó)正大集團(tuán)在中國(guó)投資設(shè)立的大型零售企業(yè)。1997年，正大集團(tuán)借助易初蓮花購(gòu)物中心之前在泰國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，與上海中商投資有限公司及上海蔬菜集團(tuán)公司合作組建了上海易初蓮花購(gòu)物中心，成功地邁出了其在中國(guó)全面發(fā)展零售業(yè)務(wù)的第一步。(一)客戶界面 易初蓮花將顧客的利益放在首位，為顧客提供特色服務(wù)，如24小時(shí)營(yíng)業(yè)嘗試，為了方便顧客在夜間購(gòu)買，使光臨的消費(fèi)者既能享受到正常大賣場(chǎng)齊全的商品品種和低廉的價(jià)格，又避免了白天光臨時(shí)人多擁擠，長(zhǎng)期排隊(duì)等候結(jié)算的苦惱。另外，易初蓮花還成立了一支女子保安隊(duì)，以便在維持好秩序的同時(shí)增強(qiáng)親和力。為了滿足顧客“購(gòu)物、生活、游樂(lè)、休閑”的多重需要，易初蓮花把整個(gè)賣場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積的一部分開辟為聯(lián)營(yíng)區(qū)。另外，易初蓮花的自有品牌一向是其主打強(qiáng)項(xiàng)，在賣場(chǎng)的各個(gè)區(qū)域開辟一個(gè)又一個(gè)自有品牌專區(qū)，方便顧客購(gòu)買。在定價(jià)上，從正大集團(tuán)的網(wǎng)站上可以看到，易初蓮花的商業(yè)目標(biāo)是“在我們的市場(chǎng)上持續(xù)不斷的提供整體的最低價(jià)，且成為每日的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者和永遠(yuǎn)的市場(chǎng)最低價(jià)”。易初蓮花奉行的是“天天低價(jià)”，不是定期少數(shù)商品低價(jià)出售的原則。比起大規(guī)模的特價(jià)促銷，易初蓮花更信奉“價(jià)穩(wěn)”，不傾向于像其它零售企業(yè)一樣大搞促銷活動(dòng)，價(jià)格一般比較穩(wěn)定，主要商品不比外面高。(二)核心戰(zhàn)略 “生鮮商品，一次購(gòu)足，天天低價(jià)”是易初蓮花大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，這一經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有任何新意，但他們那是為了迎合和滿足中國(guó)消費(fèi)者不斷改變的消費(fèi)觀念和消費(fèi)需求，并結(jié)合自身的獨(dú)特因素而制定的。易初蓮花的目標(biāo)消費(fèi)群體是以城市工薪收入的居民味主要服務(wù)對(duì)象。根據(jù)這部分顧客的需求特點(diǎn)，易初蓮花的商品品類多選擇大眾化的廉價(jià)食用商品，而且這部分顧客格外注重生鮮商品的品質(zhì)，因此易初蓮花發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，一直致力于成為生鮮加強(qiáng)型超市。(三)戰(zhàn)略資源 易初蓮花在中國(guó)得以高速擴(kuò)張的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先與其母公司正大集團(tuán)密不可分。不僅為它提供了資金上的支持，還為其成為生鮮加強(qiáng)型的超市提供了有利的條件，在供應(yīng)和商品品種方面也帶來(lái)了優(yōu)勢(shì)。正大集團(tuán)成為易初蓮花商品采購(gòu)的主要來(lái)源和強(qiáng)大后盾，正大集團(tuán)本身就是畜禽和水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)的龍頭企業(yè)，在農(nóng)業(yè)，畜牧業(yè)和水產(chǎn)養(yǎng)殖等領(lǐng)域都具備世界級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且在中國(guó)有多個(gè)大型的蔬菜基地。除了集團(tuán)的農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地和商品制造企業(yè)以外，因?yàn)檎蠹瘓F(tuán)的泰國(guó)企業(yè)背景，使得易初蓮花的進(jìn)口商品找到了最佳渠道。從泰國(guó)進(jìn)口的食品都是在正大集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)，享受超優(yōu)惠的價(jià)格，還能獲得充分的產(chǎn)品質(zhì)量保證。這一優(yōu)勢(shì)還使得易初蓮花的產(chǎn)品供應(yīng)鏈避免了中間商環(huán)節(jié)，節(jié)省了商品流轉(zhuǎn)時(shí)間和物流成本。在供應(yīng)鏈方面，易初蓮花也充分利用了正大集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，建立了“正大特色”生鮮供應(yīng)鏈：正大集團(tuán)在中國(guó)廣大的農(nóng)村地區(qū)有長(zhǎng)期的友好合作，保證易初蓮花的生鮮品采購(gòu)方便，而且為易初蓮花的生鮮供應(yīng)鏈避免了中間商或批發(fā)市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，并且讓易初蓮花的生鮮在流轉(zhuǎn)時(shí)間，損耗和價(jià)格方面都得到了大大的改善，有力地完善和優(yōu)化了供應(yīng)鏈系統(tǒng)。另外，易初蓮花還在集團(tuán)內(nèi)部各地門店之間簽訂采購(gòu)協(xié)議，互為供應(yīng)商，結(jié)成集團(tuán)內(nèi)采購(gòu)供應(yīng)聯(lián)盟。易初蓮花還建立了功能強(qiáng)大的生鮮配送中心，從衛(wèi)生，溫度，消菌等方面都進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，而且整合了連鎖大賣場(chǎng)的銷售能力，從基地直接進(jìn)貨，大大縮短了生鮮供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)。(四)價(jià)值網(wǎng)絡(luò) 易初蓮花與房地產(chǎn)開發(fā)商合作，共同開發(fā)新的大型項(xiàng)目，這樣不但可以有效分擔(dān)企業(yè)的一部分資金壓力，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的目的，還可以充分借助房地產(chǎn)商在商業(yè)地產(chǎn)方面的優(yōu)勢(shì)，更好地完成門店選址計(jì)劃。同時(shí)，易初蓮花與同類企業(yè)進(jìn)行橫向的合作，有利于他們進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，加強(qiáng)在價(jià)格方面與共同的供應(yīng)商的價(jià)格談判能力，降低商品的進(jìn)價(jià)，發(fā)揮聯(lián)盟整體優(yōu)勢(shì)。 六、 四大連鎖超市商業(yè)模式要素組合的比較通過(guò)上述四大連鎖超市的商業(yè)模式可以清楚的發(fā)現(xiàn)，這四家零售企業(yè)既有相似之處，也各具特色，表1。表1 四大連鎖超市商業(yè)模式要素組合的比較沃爾瑪家樂(lè)福麥德龍易初蓮花客戶界面回應(yīng)處理與支持三米微笑原則日落原則超值服務(wù)無(wú)障礙退貨零干擾服務(wù)免費(fèi)停車場(chǎng)，自動(dòng)加油站不提供服務(wù)就是最好的服務(wù)免費(fèi)郵報(bào)提供特色服務(wù)女子保安隊(duì)信息與洞察力在黃金地帶設(shè)置長(zhǎng)椅按照顧客類型設(shè)置賣場(chǎng)入口客戶登記卡客戶管理系統(tǒng)聯(lián)營(yíng)區(qū)自有品牌專區(qū)聯(lián)系動(dòng)態(tài)客戶顧問(wèn)組定價(jià)結(jié)構(gòu)商品屬性定價(jià)量販定價(jià)法促銷商品定價(jià)法靈活定價(jià)法高低價(jià)結(jié)合的價(jià)格策略心理定價(jià)招徠定價(jià)差別毛利率定價(jià)天天低價(jià)穩(wěn)定價(jià)格核心戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)宗旨天天平價(jià)滿意服務(wù)一次性購(gòu)足一站式購(gòu)物誠(chéng)信為本，顧客第一，質(zhì)量就是生命生鮮商品，一次購(gòu)足，天天低價(jià)產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍四種主打業(yè)態(tài)擁有不同的產(chǎn)品范圍和顧客產(chǎn)品種類齊全集中關(guān)注80的暢銷產(chǎn)品法人團(tuán)體和會(huì)員城市工薪收入的居民，生鮮加強(qiáng)型差異化基礎(chǔ)最低的成本結(jié)構(gòu)，獨(dú)特的選址，高新技術(shù)本土化和個(gè)性化現(xiàn)運(yùn)自購(gòu)模式生鮮產(chǎn)品戰(zhàn)略資源核心競(jìng)爭(zhēng)力高效的信息系統(tǒng)和完善的組織機(jī)構(gòu)全球化和本土化現(xiàn)運(yùn)自購(gòu)模式專業(yè)的顧客倉(cāng)庫(kù)強(qiáng)大的產(chǎn)品供應(yīng)后盾正大集團(tuán)戰(zhàn)略資產(chǎn)零售信息系統(tǒng)衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)自有品牌，獨(dú)特的賣場(chǎng)設(shè)計(jì)