可口可樂101系統危機！ 為什么首先看到是百事？ 在可口可樂和百事可樂競爭最為激烈的珠三角許多城市，特別是工廠比較多的鄉鎮地區，隨便走進一家面積在200平方米以上的小型超市，你都會看到一下現象：1、這家小超市的店牌是百事可樂做的，上面有百事可樂的LOGO；2、店內的墻上和柱子上刷滿了百事明星廣告；3、店內最顯眼的位置陳列著百事可樂2L和2.5L的堆頭；4、店內的貨架最靠近人流的地方，百事產品系列按照百事、七喜、美年達的次序排列的整整齊齊；5、店內門口或者收銀臺旁的百事可樂冰箱100%陳列百事系列產品；6、超市自己放在門口用來冷凍雪糕的水柜也被百事立頓的廣告圍欄紙包得嚴嚴實實；總之，只要走進店內，你的視覺就被百事包圍，無論你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！ 而它的對手可口可樂，堆頭上沒有，找遍店內外，找不到一張海報，更不用說刷墻廣告。你只能在貨架上百事旁邊的次顯眼位置上找到可口可樂的產品，或者，你還能在店門口靠在百事冰箱后面的可口可樂冰箱里找到可口可樂的產品。 類似的情景在網吧、士多店也會經常看到。 可口可樂不是世界第一品牌嗎？怎么在這里感覺好像百事才是第一品牌。為什么看不到可口可樂的海報、吊旗、店牌？為什么看不到可口可樂的堆頭？為什么可口可樂總是被陳列在次重要的位置上？如果你去問店主，他會理直氣壯地告訴你說：百事可樂有費用嘛！可口可樂什么也沒有！ 確實，百事可樂有很多的市場費用！百事對小型超市的費用支持包括：常年2L和2.5L堆頭費用，貨架陳列費，水柜圍欄廣告保持費，店內廣告裝修費，冰箱標準陳列費等等；反觀可口可樂，除了幾家所謂的VIP超市外，對于數量眾多的普通小型超市，基本上是沒有任何費用支持的！那么，為什么可口可樂就沒有費用？可口可樂的費用哪里去了？可口可樂的業務員又干什么去了？ 其實，沒有費用只是造成以上現象的表面原因，而深層次的原因，是可口可樂的一直引以為豪的渠道系統101系統造成的！這套為可口可樂系統立下汗馬功勞的101系統，已經到了非改不可的地步了。 101系統 所謂可口可樂101系統是指可口可樂裝瓶廠在某地區（通常以鎮為單位）找一家批發商為合作伙伴，該批發商負責該地區可口可樂產品的配送，并賺取一定數量的配送費。而可口可樂裝瓶廠則負責派駐業務員在該地區進行業務推廣，雙方各司其職,共同發展。這套系統的側重點在以下幾個方面： 1、可口可樂業務員的工作范圍嚴格按區域劃分，業務員負責某區域則意味著他要負責該區域所有渠道的業務，無論是小店、餐飲、批發等傳統渠道還是超市、網吧、工廠等現代渠道； 2、“區域精耕”，每個配送商和業務員負責的區域越來越小，在珠三角地區，一個鎮至少有一家以上的配送商和一個以上的業務員，大一點的鎮一般有三、四個配送商和三個以上業務員負責； 3、注重零售的執行，可口可樂要求每一個業務員每天按照事先規劃好的線路圖對線路上的售點進行定期拜訪，不得跳點、漏點，并做好生動化工作； 4、總部成立線路服務部，不斷對線路進行合理規劃和調整，確保每個業務員每天拜訪30個左右的售點和合理安排業務員在不同售點的時間； 5、總部成立渠道策劃部，不斷推出針對不同渠道的促銷方案，并分發到各地的業務員去執行； 6、總部成立101系統發展部，不斷開發、調整合作伙伴，并對現有的合作伙伴的工作進行考核評估； 7、總部成立數據中心，依托可口可樂自行開發的先進的數據管理軟件MarinMinder，對所有的銷售數據進行適時、分類、詳細、全面管理，為管理層提供決策依據； 101系統不是可口可樂一開始進入中國就設計好或者從外國直接拷貝過來的，相反，它是可口可樂系統在2000年根據中國的國情設計出來的渠道系統。在此之前，可口可樂系統采用的都是車銷或者直銷，就是業務員每天開著滿載著貨物的車出去推銷。后來可口可樂系統發現中國地域遼闊，這種車銷的方式成本太高，效率太低，于是就根據中國的實際情況設計出現在的這套101系統。根據這套渠道系統，可口可樂裝瓶廠專注于銷售，而把送貨的事情交給當地的合作伙伴也就是批發商，結果是大大提高了效率和降低了銷售成本，銷量直線上升，真正實現了可口可樂一直提倡的3A戰略買得到，樂得買，買得起！ 弊病 從101系統創立到現在已經四年，這四年恰好是中國經濟發展最快，城鄉變化最大的四年，中國的市場環境也隨之發生了翻天覆地的變化： 1、以家樂福、沃爾瑪為代表的外資大型超市進入中國并在中國內地各大城市跑馬圈地，以萬佳、新一佳、華聯為代表的內資大型超市和連鎖便利店也紛紛崛起，他們逐漸構成了中國大城市居民購物消費的主流場所； 2、面積在2001000平米的中小超市在中國內地的中小城市和一些經濟發達的鄉鎮地區遍地開花，他們也正在成為本地居民消費購物的主流場所； 3、網吧作為新興事物異軍突起，在中國內地城鄉如雨后春筍般成長起來，成為1425歲年輕人消費飲料的重要場所； 4、隨著中國逐漸成為世界工廠，各地工廠越建越多，工廠渠道也正在成為打工一族消費的主要場所； 5、傳統渠道例如雜貨店、批發部日趨衰落； 在這四年時間里，可口可樂系統也在根據市場的變化對101系統做出一些調整，比如成立重點客戶部，專門跟內、外資的大型超市打交道。但是這種局部的調整已經適應不了市場的變化了，101系統雖然只有4歲，但已經顯得步履艱難，老態龍鐘了。表現在： 1、現在的101系統要求每個業務員都是通才、全才，既要會跟士多店的小老板們打交道，又要會應付超市經理的沒有邊際的要價，還要會跟酒店的老板娘周旋。符合這些條件的業務員實際情況是鳳毛麟角，絕大多數業務員只擅長或者說只會跟一、二種渠道打交道，因為每個業務員自身素質、興趣、心理甚至過往的工作經歷各不相同，所以表現出來的工作熱情和結果也就各不相同。比如說有些業務員小店做得很好，定期拜訪，客情好，生動化也不錯，但他不會應付超市的采購經理，對采購經理提出的過份要求不知道如何回絕；有些業務員恰好相反，跟超市的經理們關系特別好，而小店則做得一團糟，因為他不知道如何應付那些素質相對比較低的小老板們或者是因為他覺得跑小店既辛苦又沒什么銷量所以他偷懶；還有些業務員能力全面一些，不僅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。 由于絕大部分業務員不是通才、全才，所以造成他們所負責區域里面的各渠道不是均衡發展的，通常是小店、超市渠道發展得好，網吧、餐飲渠道發展得差； 2、不能針對某一特定的渠道設計最適合、最有效的促銷方案；可口可樂雖然也有渠道部，但一方面由于這班人位于總部，脫離一線，另一方面這班人內部也沒有具體明晰的渠道分工，所以這班人設計出來的渠道促銷方案經常是不切實際，毫無效果。 舉例來說，渠道部曾經針對餐飲渠道設計了“累計積分送杯”的活動，規則是：酒樓累計一個月內進貨15箱送可口可樂杯4個，餐牌2個；20箱送可口可樂杯8個，餐牌6個，以次類推。注意，杯和餐牌是活動結束后才送出的。這樣的促銷活動簡直讓餐館的老板娘笑掉金牙，人家啤酒經常是買一箱就送二個杯，即買即送還不叫促銷，你可口可樂憑什么要買15箱才送4個杯？ 相反百事的針對餐飲的活動就有吸引力得多，比如百事曾最對餐飲搞了一個“瓶蓋或拉環換禮品”的活動，餐館老板憑5個瓶蓋或拉環就可以找百事的業務員兌換洗衣粉一小包或者其他百事的小禮品。 3、不能針對某一渠道設計穩定、成熟的運作方案，從而形成快速反應能力；可口可樂對于這些現代渠道特別是網吧、餐飲、工廠、學校是沒有一套自己的運作方案的，通常是跟著對手百事走，看著百事采取了什么方案，回來后關起門來研究一個針對百事的方案，而百事的經常是千變萬化的，所以可口可樂經常是被百事牽著鼻子走，而且動作上永遠慢于百事。 舉例來說比如網吧，可口可樂業務員和百事業務員同一時間和網吧的老板展開談判，但當可口可樂的業務員還在為冰箱的免押金問題跟老板討價還價時，百事業務員已經把冰箱拉來了，隨冰箱一起來的還有百事市場部的同事以及廣告公司的人員，他們是來給網吧做墻內外的廣告的，最后的結果是可口可樂出局，網吧跟百事簽訂專賣合同，網吧的內外墻、地板、桌面全被裝修成百事的廣告。如果你稍微留意一下你身邊的網吧，10家網吧中至少有8家全部是百事廣告，也就是說8成以上的網吧被百事占領。 4、不能針對不同的渠道進行不同的科學地資源分配和投入；可口可樂系統的渠道資源掌握在渠道部，但是渠道部對這部分的資源如何投入實際上是沒有一個清晰的計劃的，一方面他們會根據自己的判斷針對一些渠道設計一些促銷從而進行資源投放，另一方面，就要看下面的區域經理們誰會要了，誰哭的聲音大一些或者說誰跟渠道部的關系好一點，誰分到渠道部的資源就會多一些。總的說來，渠道部對渠道費用的投入沒有一個科學的規劃和使用，它的分配不是根據不同渠道的具體情況和實際需要，而是渠道部領導和區域經理們的主觀意志，以至于有些渠道浪費了大量的資源，有些渠道則得不到任何的資源，從而造成渠道發展不均衡。可口可樂雖然費用不多，但也不是沒有費用，關鍵是費用使用不當。 這一點在可口可樂今年推行的廣東三級城市U2推廣計劃上表現無遺，列入U2計劃的每個城市可得到40萬左右的額外投入，這40萬渠道部居然拿出相當一大部分出來搞贈飲，搞什么“萬人齊飲可口可樂”，“餐飲大贈送”，“爽白酷兒大贈送”，其結果無異于把銀子往水里丟，消費者不會因為免費喝了一次可口可樂以后就不喝百事可樂，因此既沒有引起什么轟動效應，也沒有刺激銷量。而那些既能推廣公司產品形象又能促進銷量，急需渠道部投入的小超市堆頭費用，小店的冰箱和貨架陳列獎勵，餐飲終端的推廣和銷量獎勵，以及一些常規的水柜圍欄紙等POP廣告，渠道部則沒有費用投了。 5、業務員頭上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。一方面業務員苦不堪言，另一方面，造成執行沒有效率；從可口可樂101系統的銷售部門組織架構上我們可以看到，可口可樂銷售這一塊又分成了很多職能部門，比如數據中心，市場推廣，101系統服務部，冷飲部，渠道部，項目組，線路服務部，區域銷售等，而這些所有部門命令的執行最后都要落到業務員的頭上，所以造成業務員有永遠都做不完的事情，一會冷飲部要盤點冰箱了，一會線路服務部要規劃線路了，一會又是哪個渠道要促銷了，一會數據中心又要清理數據庫了，總之，項目太多，又沒有重點，業務員也是疲于應付，執行效率低下。 6、過份注重零售的執行，在零售渠道耗費了太多的人力、物力、財力，收效卻越來越少。可口可樂101系統在零售渠道可謂傾注了大量的人財物：首先，要求每個業務員每天定期拜訪所屬區域30家以上的零售終端，并做好生動化工作；其次，要求每個業務員對所屬區域每月有一箱以上銷量的零售店都要進行定期拜訪；再次，總部會對業務員每天做的銷售報表進行電話抽查，看業務員報上來的前一天的銷售情況是否屬實；最后，為貫徹零售政策的執行，可口可樂招聘了大量的業務人員來進行小店的拜訪，珠三角地區一個鎮至少有一個以上的業務員負責。同時，為配合業務員拜訪小店，總部提供了大量的廣告物料和冷飲設備。有了以上的公司規定，可口可樂的業務員不得不把每天精力和時間的大部分放到了零售上面。 注重零售的執行沒有錯，零售渠道執行得好，可以提升銷量和終端的生動化。但是，當隨著時代的變化，零售渠道已經不再是銷量和提升品牌的主渠道，銷量和提升品牌的主渠道已經轉變為現代渠道時，可口可樂是不是也將注重零售的執行轉移到更加注重現代渠道的執行上來呢？ 危害 這些弊端的存在，已經正在嚴重影響著可口可樂地進一步發展，主要表現在： 1、新興渠道包括中小超市、餐飲、網吧、工廠，由于沒有專門的投入和促銷，也沒有專門的人員去服務，可口可樂全面落后于百事。所以你經常會在超市里只看到百事的堆頭，百事的明星廣告；會在網吧里只看到百事的廣告和百事的產品；會在餐館里只能喝到百事的大包裝產品；據可口可樂自己的內部統計，獨立超市（也就是中小超市）已經占到可口可樂整個銷量的40%左右，可見這個渠道對飲料廠家是多么的重要，可口可樂在這個渠道上輸給了百事，就等于他在該地區整體銷量輸給了百事；另外，網吧渠道是年輕人最愛光顧的場所，可口可樂輸掉了這個渠道，就意味著它正在透支未來。 2、終端幾乎看不到可口可樂的形象廣告，可口可樂淹沒在百事可樂終端廣告的海洋里。在珠三角任何一個小鎮，你在街上隨意走10米就能看到百事的廣告店招，而可口可樂，你跑遍整個小鎮可能都找不到一、二塊，除此之外，你幾乎在任何一個小店都能看到百事的明星海報，而要找可口可樂的海報，你可就得多花很多時間了。雖然可口可樂系統在市場費用這一塊不如百事可樂，但是最關鍵的問題還是可口可樂的101系統，在這一渠道系統下，渠道部用起資源來就象撒胡椒粉，隨心所欲，結果是本來手里的鋼就少，好鋼還沒用到刀刃上，造成普遍的渠道饑餓狀態； 3、業務員對某些特殊渠道特別是餐飲、工廠、網吧的開發、維護缺乏系統的培訓和指引，導致這些渠道的開發被百事占領先機。可口可樂業務員最熟悉的渠道就是小店了，因為公司對每一個新的業務員進行入職培訓時都會講拜訪小店的“八步驟”。至于其他的渠道如餐飲、小超市、工廠如何去拜訪、開發，公司則缺乏系統的培訓和指引，業務員也是按個人的興趣和以往的工作經驗隨意發揮，碰到了問題也不知道問誰，造成這些渠道特別是餐飲和工廠開發情況和銷量相當差，很多渠道還是“處女地”。而百事則不同，他針對不同的渠道有不同的專門業務員負責，這些業務員只負責某一渠道，訓練有素，所以百事對這些渠道的開發上已經先可口可樂一步，并且在銷量上正取得豐厚的回報； 4、業務員的工作范圍嚴格按區域劃分，并且在“區域精耕”的理念下區域越劃越細，一個鎮至少有一個合作伙伴，大一點的鎮有兩三個，為了完成銷量，業務員經常進行跨區銷售，導致可口可樂成為快速消費品行業跨區最嚴重、價格最亂和最沒錢賺的產品； 這些危機造成最終的結果是可口可樂在廣東市場上節節敗退，除東莞、佛山等少數地區外，包括深圳、廣州、惠州以及粵東的廣大地區都是百事壓倒可口可樂。特別是今年以來，百事增長迅猛，同比去年取得40%以上的增長，而可口可樂只比去年增長了20%左右。不僅如此，可口可樂的裝瓶廠還正面臨大的利潤壓力，今年以來可口可樂系列產品已經一再提價。 百事的通路精耕 綜上所述，由于可口可樂的101系統存在著諸多的弊端并嚴重影響著可口可樂在中國的進一步發展，101系統已經到了非改不可的地步了，關鍵是該怎么改？或者說改革的方向在哪里？ 讓我們首先來了解一下可口可樂的競爭對手百是可樂的渠道系統或者說策略吧。 百事的渠道系統一開始也是和可口可樂一樣，后來隨著市場形勢的變化發展，百事提出了“通路精耕”的概念，在這一概念的指引下，百事將除大賣場以外的渠道細分為小店、批發、小超市、餐飲、網吧、工廠、學校等類型，不同的渠道由不同的業務員專門負責，一個業務員只負責一到兩種渠道。也就是說業務員的工作范圍不是按區域劃分，而是按渠道類型來劃分。這種做法的長處在于： 1、業務員的分工專業化，有利于提高工作效率和執行水平。按不同的渠道類型來劃分業務員的工作范圍，跑小店的業務員就專門跑小店，跑超市的業務員就專門跑超市，工作內容和職責明確、單一，符合社會化大生產的要求，大大提高工作效率；這就是為什么百事業務員的小店生動化永遠比可口可樂業務員做得好的原因； 2、有利于公司制作不同渠道開發、維護的工作流程和指引，并對業務員進行系統、專門培訓，從而使業務員有章可循。這就是為什么同一時間開發一個新渠道比如網吧，百事的業務員之所以動作比可口可樂要快，百事的業務員有一套成熟的網吧開發指引，而可口可樂沒有； 3、針對不同的渠道設計不同的推廣方案和進行不同的資源分配投入。不同的渠道由不同的渠道經理負責，渠道經理的職責之一就是經常性的針對所屬渠道設計最有效的推廣方案并進行資源投入，以維護終端形象和提升銷量。比如現代渠道的經理針對超市會設計包括堆頭陳列獎勵、貨架陳列獎勵、內外墻裝修廣告獎勵、銷量達標獎勵等一整套的推廣方案，這就是為什么百事在超市渠道無論是生動化還是銷量上都要蓋過可口可樂了； 4發揮業務員的特長和減輕業務員的工作負擔。每個業務員的情況不一樣，有的人適合做小店，有的人適合做餐飲或者超市，按渠道劃分工作內容有利于發揮每個業務員的特長。另外，每個業務員只負責一、二種渠道，上頭的婆婆也就少了，把業務員從應付繁多的渠道事務中解脫出來； 5、區域內的各種渠道均衡發展，不存在渠道短板。因為不同的渠道有不同的業務員專門去開發和維護，所以同一區域內的各種渠道都能夠得到重視和資源投入開發，不同的渠道得以同步、均衡發展。不象可口可樂，同一區域的所有渠道都是由同一業務員負責，這樣他就會根據自身的能力、已有的資源甚至興趣愛好來開發渠道，導致區域內的各種渠道發展參差不齊，很多渠道甚至處于從未開發狀態； 正是由于百事的通路精耕策略有如此多的優勢，保證了百事在和可口可樂地競爭中常常處于主動，并且在很多城市的銷量超過