寬帶薪酬一、 寬帶薪酬簡介所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。寬帶薪酬始于20世紀90年代，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。在寬帶薪酬體系設計中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反,他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中,他們在企業中的流動是橫向的,隨著能力的提高,他們將承擔新的責任,只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效,就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機會獲得較高的報酬。二、 寬帶薪酬的優勢1、打破等級觀念 打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業組織結構向扁平化發展,同時有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。 2、重視個人 在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養企業所需要的技術和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。 3、利于職位輪換 培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。 4、注重市場水平 寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數據以及企業的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對與調整將會使企業更能把握其市場競爭力；同時，也能相應地做好員工成本的控制工作。 5、利于管理 實行寬帶型薪酬結構設計，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區間的最高值和最低值之間的變動比率至少有 100% ，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責；同時也有利于人力資源專業人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身，轉而更多地關注對企業更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。 6、推動工作績效 寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強，業績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業培育積極的團隊績效文化，而這對于企業整體業績的提升無疑是非常重要的一種力量。三、 寬帶薪酬的劣勢1、 晉升困難實施寬帶薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。2、 成本增加 在寬帶薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。3、適用性不廣 不是所有組織都實用。僅在技術類、創新型企業中有良好的應用，不太適用于密集型勞動力企業。4、入門層次較高 寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業就可有效實施，寬帶薪酬相對有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個基本條件：l 企業發展戰略必須明確。l 良好的組織結構形式與公司發展的匹配性。l 公司治理結構相對完善。l 技術上企業具備良好的條件。四、運用寬帶薪酬案例 J公司是一家以制造港口起重自動化設備為主的研發、生產、銷售一體化的民營企業，現有員工500余人。隨著產品產量的加大與銷售業務的擴展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問題。比如，生產部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動強度的差別，員工怨聲四起；技術部門和銷售部門高薪聘請的高學歷新員工與老員工的工資不平衡，導致其間沖突日益嚴重。整個薪酬體系的內部公平受到破壞，內部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調查結果顯示：大多數員工對自己的薪酬感到不滿意（82.4%）；超過三分之二的員工認為工資沒能體現其所在崗位的責任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認為工資無法體現個人的能力強弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司的業績好壞（94.1%）這些數據給J公司HR敲響了警鐘員工對現行工資制度意見很大，薪酬所應有的激勵作用根本沒有體現出來，這就嚴重制約了公司的發展。為了解決這一問題，HR部門決定在咨詢顧問的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設計實施步驟：1. 問題診斷2. 工作分析與崗位評價3. 體系設計4. 實施保障5. 效果評價診斷薪酬找出“病因”要設計一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對公司在薪酬管理方面存在的問題進行診斷。在研究了J公司的工資分配制度及近期工資報表等相關文件之后，結合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問了解到在現有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結合的制度。員工的獎金發放無成文制度可遵循，全憑管理層的一句話?？傮w來看，該薪酬制度存在以下四個問題：工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應調整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質，導致其工作缺乏主動性與創造性，形成不思進取、安于現狀的工作態度。工資與員工具體工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主，這形成了干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態，業績優秀的員工與業績不好的員工在薪酬上差別不大，無法激勵員工創造出良好業績，員工缺乏工作的動力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結合的工資結構易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進度，人為地制造加班機會，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，給公司聲譽帶來損失。工資與公司整體績效關聯不大。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業效率，缺乏對下屬進行指導與培養的意識。這樣的工資制度顯然不能起到優化管理人員隊伍、激勵員工發揮才能的作用。銷售人員的工資無法激勵其團隊成員相互合作。該公司產品的特殊性決定了整個銷售部門員工需要聯合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團隊營銷的主動性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強調個人貢獻，錯失了許多贏得客戶、達成項目的機會。分析工作評價崗位明確問題之后，咨詢顧問著手進行工作分析與崗位評價工作，這是薪酬體系方案設計實施的第二步。通過工作分析可以明確與薪酬決策有關的工作特征，包括：崗位對企業戰略的貢獻，工作所需知識及能力水平，工作職責、工作任務的復雜性與難度，工作環境條件等；而進一步實施崗位評價所得到的崗位價值序列，則可較好地保證企業內部薪酬的公平性。J公司設計薪酬體系的基礎是崗位技能工資，它從員工的崗位價值和技能因素兩方面來評價員工的貢獻。咨詢顧問以工作分析和崗位評價所得結果為依據，把公司所有200多個崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次，以及管理類、技術類、銷售類、專業類、行政事務類和工勤類六大類別。寬帶薪酬激勵導向薪酬結構：體現公平與激勵原則在完成工作分析與崗位評價之后，就可以進行薪酬體系的具體設計了。J公司新的薪酬結構包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資四個部分。其中可體現寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區別的主要是崗位技能工資和績效工資兩個部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體現了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業化水平（包括職業修養、職業化技能與能力等方面）；績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創造出優秀業績而設計，它包括季度績效工資和年度績效工資。為了體現薪酬體系的激勵導向，在進行設計時既要顧及員工的基本利益，同時也要引導、激勵員工創造更多價值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現差異性。因此，在分配各個工資項目的比例時，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調季度績效的考評；銷售人員因其工作的特殊性，單獨另設一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素，公司的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術人員的年薪制以及銷售人員的單設薪酬體系。該公司工資結構比例大致如表1所示：表1 公司工資結構比例適用對象薪酬結構崗位技能工資季度績效工資年度績效工資高層管理人員和核心技術人員（年薪制）2040%06080%中層管理人員（月薪制）6070%20%1020%一般行政人員和一般技術人員（月薪制）70%20%10%銷售人員（特殊單設）30%50%20%崗位技能工資：職等職級雙重界定崗位技能工資較為明顯地體現出寬帶薪酬體系的特點。在對崗位進行了三個層次、六個類別的劃分基礎上，又按崗位重要性細分為十個等級（見表2）。銷售類因其薪酬體系具有獨特性，暫不列入。表2 公司崗位劃分的十個等級職類管理類技術類專業類行政事務類工勤類職層職等A核心層G101111 G91111 G81111 1111 B中間骨干層G71111 1111 1111 G61111 1111 1111 G51111 1111 1111 G41111 1111 1111 1111 C基層G31111 1111 1111 G21111 1111 G11111 鑒于每個員工業務技能的差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15級，簡稱“一崗十五薪”（寬幅體現了較少的“等”和較多的“級”）。根據崗位評價情況與薪酬市場調查結果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等、各級工資數額（見表3）：表3 各等各級崗位技能工資額度各等各級崗位技能工資額度 崗位等級基層C中間骨干層B核心層AG1G2G3G4G5G6G7G8G9G10等級（等比）11.21.221.251.281.311.341.381.421.45崗位技能等級工資R1500600730920115015002000280040005800R25207207901000125016302160300042406100R157801240157020402550332042405600736010000級差（等差)20406080100130160200240300績效工資：公司、個人綜合掛鉤績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資，此處只對非銷售人員的績效工資核算方法進行闡述。非銷售人員的季度績效工資基數是其月度崗位技能工資的一定倍數，記為JB.為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設計了一個公司績效系數，記為JI，它是公司績效考評委員會根據公司季度經營情況、管理目標完成程度及公司各部門及員工的具體表現而確定的，JI的取值范圍為0.81.2，具體表示為：沒有實現公司整體季度目標（0.8）、基本實現公司整體季度目標（0.9）、實現公司整體季度目標（1.0）、實現并超出公司整體季度目標10%（1.1），以及實現并超出公司整體季度目標10%以上（1.2）。員工的績效工資還要與其自身績效掛鉤，采用員工季度績效綜合考評得分系數JK來體現（員工綜合考評由部門團隊績效考核和個人職業評價等兩個維度綜合構成，其中部門團隊績效考核由部門任務績效即KPI指標考核與周邊績效考核即部門團隊互評構成），JK隨員工自身表現而變動，范圍在0.41.4之間。那么，公司非銷售人員季度績效工資額就是“JBJIJK”。非銷售人員的年度績效工資的計算方法與季度績效工資類似。首先確定年度績效工資基數，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數，記為NB.公司年度績效工資系數為NI（取值范圍為0.81.2），員工年度績效工資系數為NK（0.41.4），則非銷售人員年度績效工資額為“NBNINK”。工資核發：年季確認，平穩發放為了保證工資發放的平穩性，在薪酬體系設計時規定：員工的季度績效工資額按季度確認，按月發放。本季度每月發放的績效工資是該員工上一季度績效工資的月均值。年度績效工資按年度進行確認，發放時間為次年2月。那么，員工每月（2月除外