精品文檔 你我共享前言：蘇果超市有限公司是一家集批發、配送、物流、加工、零售于一體的大型連鎖企業，它以物流技術為其核心競爭力，著眼于整個公司的運作效率和效益，建立了技術密集型的大型物流配送中心，其物流軟硬件方面的條件在全國連鎖業遙遙領先。蘇果物流配送中心的建立，使得各個門店盡可能降低了庫存量，甚至實現了真正的“零庫存”，同時也提高了蘇果超市的議價能力，成為蘇果超市近幾年快速擴張的重要保證。 由于蘇果物流配送中心是企業專屬物流，在服務中心成本控制利潤中心的轉型發展中，物流配送中心依然扮演服務中心的角色，為門店提供配送服務仍是其主要職責。雖然蘇果對物流配送中心提出了成本核算要求，但是它還沒有真正成為利潤中心。隨著中國連鎖業的快速發展，競爭日趨激烈，蘇果作為有著成熟運作經驗和規模經營的大型超市，在建立自身發展所需求的大型物流配送中心后，已開始考慮如何才能更加充分地利用現有的物流配送資源，實現規模經濟，獲取更大的社會效益。本小組成員對蘇果超市現行的供應鏈體系進行了探討，分析了蘇果超市供應鏈運作方以及其優勢，供應鏈在實際操作過程和其他方面的缺點。分析以蘇果物流配送中心為代表的自建自營的企業專屬物流的運營效率，以及為提高運營效率、降低運營成本，實現蘇果超市物流配送中心社會化的途徑和措施。一、蘇果超市的背景分析1基本介紹蘇果超市成立于1996年7月， 2005年銷售規模達到181.2億元。2005年上半年銷售額達95億元，在中國零售連鎖業的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已連續七年位居中國連鎖企業前十名，并躋身中國500強企業第176強。2005年蘇果的品牌價值評估達10.32億，榮獲“2005中國500最具價值品牌”稱號，同時，蘇果超市又被國家商務部確定為全國重點扶持的15個大型流通企業集團。在南京，蘇果超市占據著超市業態50%以上的市場份額，是江蘇省超市零售業最大的商貿流通企業。2公司發展十四年來蘇果始終堅持走具有自身特點、符合當地實際、貼近百姓生活的連鎖發展之路，取得了超常規、跳躍式的發展。現已成為集批發、配送、物流、加工、零售于一體的大型連鎖企業。目前，我們的門店總數已達1503家，網點覆蓋蘇、皖、魯、豫、鄂、冀等六個省份，安排就業人員近5萬人。外部擴張我們堅持以“創造社會價值最大化”為宗旨，以蘇果新型的購物廣場和社區店為主力業態，每到一處都為當地人民提供一個全新的、舒適的、美觀的購物場所并精選20000種以上的優質商品，為當地人民提供最好的商品和最優的服務。同時，蘇果積極支持與配合當地政府的號召，安排當地人員就業，增加當地人民收入，健全當地商業流通體系，為當地商貿業的發展與經濟繁榮做出自己最大的貢獻。3公司經營蘇果以經營業態多樣化、連鎖網絡城鄉化、物流配送現代化、企業管理科學化和服務內容系列化為核心，堅持不斷優化和持久創新。現在已成功開發出具有蘇果特色的購物廣場、社區店、標準超市、便利店、好的便利店，五種業態資源共享、優勢互補。蘇果始終堅持以“中國蘇果，百姓生活”為經營理念和基本定位，以“為民、便民、利民”為經營宗旨，以“蘇果無假貨 、件件請放心”為質量承諾，以“為顧客省錢”為價格方針，始終把顧客滿意作為自己不懈的追求，深受廣大消費者和社會的好評。在前進的過程中，從沒有因成功的喜悅和驕人的業績而沾沾自喜或停止前進的步伐，仍一貫堅持“居安思危、居危思變、不斷創新、走自己的路，創蘇果特色”為奮斗的目標和動力，不斷地追求卓越，尋求新的突破。4公司組織結構公司的組織結構如圖所示：二、蘇果的供應鏈介紹1蘇果超市配送中心的一般流程 蘇果配送中心的一般流程如圖所示：在圖 9-2 中，A表示蘇果配送中心是按各連鎖分店提出的需貨信息，從供應商處組織貨源，然后依次經過集貨、儲存、加工、整理、選揀、分揀、配貨和送貨，最后到達相應的連鎖分店。 B 表示對相當部分銷售比較均衡的、反映企業經營特點的、銷售頻率比較高的商品，由配送中心直接從供應商處整批組織貨源、集中保管，然后按各連鎖分店的需貨信息中的各項要求，經過儲存、加工、整理、選揀、分揀、配貨和送貨，最后送達各連鎖分店，以保證各分店銷售業務的正常開展。 C 表示對一些本地生產的商品，或者供應商可以直接送達各連鎖分店的商品，可以不經過蘇果的配送系統，利用社會上的配送資源，直接由供應商為連鎖分店提供物流服務。對于那些實施 VMI （供應商管理的庫存）模式的商品，就是由供應商負責配送到各個連鎖分店。這在一定程度上減輕了物流配送中心的壓力，同時也起到了節省流動資金、降低經營費用的作用。2蘇果超市配送中心介紹蘇果超市目前已擁有兩個配送中心。一是坐落于南京雨花區南大門的蘇果超市城南配送中心，其前身是原大型食品批發企業江蘇省果品食雜總公司的銷售、儲運部門，于 1998年按照蘇果超市的發展規劃組建，現在承擔對葉菜類和水果類的加工與配送活動。二是在原有6萬平方米的基礎上，蘇果投資約2億元建設的馬群物流中心，占地面積17萬平米，單體倉庫建筑面積達4.5萬平米，堪稱華東地區第一，其中包括商品加工與配送中心和三座分別有 3,000 平米的信息綜合樓，以及占地4.7萬平米的配送分揀儲藏庫，8000平米的生鮮配送中心。新物流中心單品2萬多種，年配送額60億，年配送量達4300多萬箱，有效配送半徑達300公里。生鮮配送中心可承擔凈菜、鹵菜、豆制品、冷凍食品等加工及質量檢測、分揀配送等，最大年生產能力5億元。 配送中心的規劃設計秉承現代物流理念，采用了具有效率和成本優勢的流程化運作模式，并廣泛運用了很多先進的、成熟的技術及設備： （1）物流信息系統為具有國際領先水平的專業倉庫管理軟件，具有導向性任務管理、實時庫存狀態管理、支持多配送中心、多貨主管理、開放式的功能擴展等諸多先進功能。 （2）采用無線網絡技術和手持 RFID 射頻終端等技術設備，支持物流無紙化作業。 （3）運用了國內領先的組合式貨架系統，并根據立體倉庫多層貨位高度超過10米、庫內搬運距離長等實際需要，運用了從德國、瑞典引進的72臺套性能優良電動垂直、水平搬運設備等一系列先進的物流技術設備，提高了空間利用率和物流作業效率。 （4）適應發展需要，在立體倉庫規劃中預留了自動分揀機、電子標簽系統等設備接口，時機成熟即可上線運營，以增強物流配送能力。 （5）擁有各式常溫、保溫廂式自備貨車 60 多臺，引進了地理信息系統（GIS）和車輛管理系統，運用了車載 GPS 技術，不僅大大拓寬了運輸管理的有效空間范圍，也為進一步深化物流管理，提升物流服務水平創造了良好的技術條件。 目前，馬群配送中心為1000多家蘇果門店提供常溫商品配送服務，每天通過蘇果局域網接收門店訂單，根據門店的需求實行每天配送，一般訂單 24 小時內履行，物流服務半徑超過250公里。配送中心的統一配送比例為60%，其中加盟店中約有 30%由物流中心統一配送，50%由蘇果推薦的供應商進行配送。此外，還面向社會客戶提供批發、第三方物流等服務，不過規模較小。2005 年，配送中心日吞吐量峰值已突破30萬箱，全年商品吞吐總額超過70億元。 馬群配送中心 配送中心車輛三、蘇果超市設計的供應鏈的優點與問題1. 蘇果超市設計的供應鏈的優點連鎖超市之所以成為一種比較流行的商業業態，是因為它實現了統一進貨、統一配送和分散銷售，因而能發揮規模經濟效益，具有價格、質量、管理、品牌效應等方面的優勢。超市配送是在全方面配貨的基礎上，完全按門店用戶在商品分類、品種搭配、數量、時間等方面的要求進行送貨的過程，是“配”和“送”的有機結合。物流配送中心供貨是由產地、供應商、工廠等將生產的產品送到配送中心，經由配送中心驗收、儲存、加工、包裝、貼標、揀貨、配送到店鋪的供貨方式。 具體來說，連鎖超市配送中心的作用應體現在以下幾個方面： （1）統購分銷，形成經濟規模，降低流通成本 連鎖超市實行統一進貨，由配送中心將廠家或自己加工的產品配送給各個門店，保證了各門店商品的規格、品種和質量，減少了交易次數，可以降低外部交易信息的管理費用；統一送貨，協調配置運輸設施，選擇經濟合理的運輸方式和運輸路線，降低商品的損耗；統一檢驗，對商品統一檢驗入庫，減少了門店的采購、檢驗、庫存等費用，從而減少物流成本。隨著進貨量的增加，物流的規模效益將更加突出。（2）減少門店的庫存量，提高商品流通效率 配送中心可以及時為門店提供其所需要的一切商品，因此可以使門店庫存量很小，提高了商品流通的效率。 （3）密切了連鎖超市與供應商的關系 連鎖超市龐大的銷售網絡對供應商具有強大的吸引力，因此，其大批量進貨可以得到優惠的價格折扣，兩者容易結成利益共同體，保持長期、穩定的合作關系。更為重要的是，連鎖超市通過其商品銷售信息對供應商的反饋，取得對供應商產品生產的影響力。 （4）可以促進連鎖超市業務的發展 配送中心承擔了所有采購和送貨任務，使各門店不用分散精力與供應商打交道，可以專心于門店銷售業務的發展和利潤的增長，不斷開發外部市場，拓展業務。（5）集散功能 集散功能是配送中心所具備的一項基本功能。配送中心憑借其特殊的地位和以其擁有的各種先進設施設備，將分散的供應商的產品集中到一起，而后經過分揀、配裝向客戶分運。與此同時，配送中心也可以將客戶所需要的多種貨物有效地組合在一起，形成經濟、合理的載貨批量，提高卡車的滿載率，降低費用成本。（6）信息處理與提供信息 配送中心能夠提供各種信息，為配送中心經營管理、政策制定、商品開發、商品銷售政策的制定提供參考。該系統可提供下列三中信息：績效管理、經營管理、經營規劃、配送資源計劃。2. 蘇果超市設計的供應鏈的問題在蘇果超市物流配送中心運營體系中存在一些問題，主要是由于物流配送中心是自建自營的，需要企業具有強大的經濟實力和銷售規模，才能保證配送規模效益帶來的成本節約大于配送中心建設和運營造成的成本增加。從蘇果超市物流配送中心目前的經營情況來看，短期內難以實現成本回收，利潤中心的目標難以實現。盡管蘇果超市物流配送中心技術先進、軟硬件環境好，但整體的經營管理能力還比較低，缺乏相應的管理型人才，出現了設備閑置，空間資源浪費的現象。主要表現在如下幾方面： (1)建設成本和投資風險較大 從廠房和基礎設施建設、軟硬件設備購入、人員培訓、信息系統建設，到物流配送中心的經營管理費用，蘇果超市花費了巨大的資金和精力，帶來了較大的投資風險，導致投入大、成本難以短期回收的局面。 (2)配送規模缺乏柔性，配送客戶單一 蘇果物流配送中心的服務對象僅僅是蘇果在南京的各超市，雖然配送中心的物流服務半徑超過250公里，但門店數量僅僅取決于輻射范圍內蘇果自身所擁有的門店數。從而出現了配送規模缺乏柔性，客戶單一，難以提高配送效率、創造規模效益。物流成本降不下來，蘇果在零售價格上的優勢就難以充分發揮，長此以往就會進入壓縮物流配送中心投資規模物流成本進一步增加的惡性循環。 (3)專業人員缺乏，員工素質不高 物流配送方面的人才匱乏，導致管理不完善，使物流資源沒有實現最大化應用，一些先進的檢測設備閑置，占用了空間，浪費了資源。從行業的整體情況看，就業人員素質普遍較低，對物流業的理解仍然停留在運輸、倉儲概念上，還沒有上升到物流服務的理念，這是中國超市物流配送中心建設中普遍存在的一個問題。(4)缺乏完善的供應鏈支持，貨源風險仍然存在 一個理想的物流配送中心運營管理體系應該建立在供應鏈管理模式上，應在信息共享基礎上，實現以相互信任為支撐的供應鏈成員之間的互惠合作。蘇果超市供應鏈體系中的信息流往往不穩定，物流支持也不是很固定，并且由于組織間合作的臨時性，信任與支撐也無從談起。因此，物流配送中心的運營，并未緩解商品質量、商品數量等貨源風險。 (5)缺乏完善的信息平臺支持，運營效率較低 目前，有相當一部分商品是依靠經驗和歷史進貨信息組織進貨的，有可能使有些顧客喜歡的品牌，因為沒有及時補貨而出現貨架上的空缺；而有些顧客不歡迎的品牌卻長期占據著寶貴的貨架位置，貨架空間被浪費；再加上商品陳列凌亂不整，久而久之，就會使消費者購物的欲望和效率降低。零售商因貨架管理不善導致部分顧客流失，銷售額下降，進而利潤下降。由于缺乏有效的信息，整個分銷和配送過程效率較低。四、對蘇果超市供應鏈的改進方案蘇果要提升現有的配送能力，首先要從配送中心的各項物流活動及其作業流程著手，用科學的方法努力降低各項物流活動的成本，并優化物流流程使之趨于合理，從而能夠從被稱為第三利潤源的物流活動中獲得更多的利益。因此，針對蘇果物流配送中心提出了如下提高效率、降低成本的途徑： 1、 提升社會化配送服務能力，增強配送柔性，挖掘利潤增長點，攤薄物流配送運營成本目前，在華東甚至在中國還沒有一個社會化的超市物流配送企業，因此，不論是在設備資源、管理資源，還是在人力資源等方面，存在資源利用率低的現象。像蘇果超市物流配送中心的現代化設施都是專業性很強的資源，也是一種稀缺資源。如何提高這些資源的利用率，社會化是一條重要途徑。 蘇果的供應商規模大、數量多、區域分布廣，他們自身也存在很大的物流需求。如果物流配送中心能夠面向社會、整合供應商資源，開展諸如利用返程配送車輛的聯合運輸服務，不僅能夠滿足市場需求，還能提高物流配送中心的柔性，此外，還能攤薄蘇果物流配送中心的運營成本，這已經成為推動蘇果超市物流配送中心向社會化方向發展的內在動力。 2、 提高直流比重，降低配送成本直流又稱為直通式配送，這種配送方式的特點是，商品運抵倉庫或配送中心后無須上架儲存，而是直接轉運到門店，可以大大降低配送成本。通過不斷提高直流品種的比重，不僅可以提高配送效率，而且可以進一步降低物流成本。3、 加快完善供應鏈體系目前的供應鏈是采購人員根據超市的商品需求臨時組建的，不僅供應鏈成員之間缺乏合作的基礎和長期合作的意愿，而且供應鏈各個環節的銜接也不連貫，采購的效率和成本的控制，往往取決于采購人員的談判能力，而不是供應鏈整體運營能力，這類常規供應鏈和基于采購人員談判而臨時組建的供應鏈結構如圖 9-3 所示。供應鏈管理的關鍵是有能力在供應鏈成員之間建立可靠的、相互信任和相互支持的關系，這不僅需要對整個供應鏈進行優化設計，尋找相互依存和相互支持的合作伙伴，而且建立一個科學的激勵機制，維持供應鏈的可持續發展。從實踐上來看，蘇果超市缺乏長期穩定的供應商和以此為支撐的供應鏈體系。為此，如何圍繞物流配送中心，建立和完善以蘇果為核心的供應鏈體系，成為蘇果超市正在思考的一個焦點問題。如果能夠將物流支持和物流服務都聚集到物流配送中心，那么將形成蘇果超市理想的供應鏈結構模型（如圖 9-4 所示） ，有助于增強物流配送中心的競爭力。4、 建立高效的信息共享系統依靠現代化的信息技術系統，改變靠經驗和歷史進貨信息組織進貨的方式，實現連鎖門店配送中心供應商三者的信息共享，保證物流運作系統的信息通暢。在信息共享的基礎上，及時做好貨物的供給。5、 做好配送人員的安排與培訓。蘇果超市物流配送中心由戰略層、管理層和操作層三種層次的員工構成。三類人員在配送的不同時期的作用是不同的：配送初期操作層人員的作用比較重要，不少操作層人員還兼職管理，甚至指揮的工作；隨著配送的發展，管理層人員的作用逐步凸現出來，管理層人員的積極性與配送功能息息相關，相比之下，這時的操作層人員的積極性對配送功能的作用相對有所減弱；到了配送成熟期，戰略層人員的決策對整個配送過程越來越重要。而此時，配送運作中的戰略層人員、管理層人員及操作層人員的人數與之對配送功能的