總經理全面運營管理培訓教程 喜悅快樂 團隊合作準時參加 分享知識全程參與 尊重每個人的存在積極行動與勇于發言關閉通訊工具嚴禁吸煙 保持清潔 學習方法 課題 企業與企業家總經理的角色與定位企業生命周期企業經營戰略企業文化流程與組織設計 營銷管理人力資源財務管理10 管理平臺11 成功起步12 個人修煉 現今企業面臨的挑戰 預測未來的惟一方法就是擁有塑造未來的力量 埃里克 霍弗哲學家 企業家 技術專家 職業經理 總經理的困惑 掌握經營環境 掌握經營要素 市場經濟的特性 A B 企業存在的目的 創造客戶 保有客戶 核心能力 財務指標 內部管理 客戶滿意 管理系統是總控力產品是生命力企業文化是凝聚力人力資源是延續力市場營銷規劃是爆發力 影響企業發展的五種力量 明確你要的結果 然后找到達成這一結果的必然過程 并將其過程分解結果化 而后逐一實現 MFR 為了結果而管理 管理的文化背景區別 日本 美國 中國 A B 企業生命周期與管理重點 穩定期 壯年期 死亡期 青春期 官僚早期 學步期 官僚期 追求期 貴族期 嬰兒期 企業經營管理系統 企業發展戰略規劃 營銷 人力資源 產品研發 財務 員工素質 使命 愿景 公司文化 公司目標 企業管理模式 生產 MI BI VI 管理平臺的進階 學習型組織 無為之治 文 文化管理 法 目標管理 制度化 理 日常管理 標準化 情 危機管理 是非化 管理的層次 現象能力高意愿高能獨立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低 傳統企業高科企業高層骨干中層骨干基層骨干一般員工 目標管理授權建立合作伙伴關系指導 訓練 激勵指導 指揮 培訓 激勵指揮獎罰 5 15 30 50 50 30 15 5 杰出的現代管理文化 MFR 為了結果而管理 MFR 企業經營戰略規劃 MFR 業務流程再造 MFR 組織設計 MFR 運營 績效 管理系統 MFR 人力資源管理 MFR 日常業績管理 職位說明書部門經理年度目標相關行為職位說明書員工崗位年度目標 相關行為 MFP以經營績效為導向的管理系統 目標設定P 自下而上策略保證 自上而下目標分解 企業經營戰略規劃 總經理年度目標綜合計分卡 目標執行與控制 為達到目標而做的日常管理 D 目標成果激勵A 目標考核 績效評估 C 績效管理系統 職位說明書 技能庫 綜合計分 BalanceScorecard 主要動力 KeyDrivers 內部管理學習創新 主要結果 KeyOutcomes 顧客滿意財務表現 內部管理 核心能力 顧客滿意 財務表現 產品 服務 流程建立 市場表現 戰略投資 總經理的角色與定位 一軍之成敗在于統帥 企業之興衰在于總經理 商業奧運中的英雄人物 通用電器的杰克 韋爾奇 北歐航空的吉姆 卡森 克萊斯勒的艾克卡 他們是如何建立豐碑的 讓我們一起看一看您應扮演的角色 和您實現自我超越的幾種途徑 高層主管的任務 1 2 3 4 中層主管的任務 1 2 3 4 基層員工的任務 1 2 3 4 您有把握奪標嗎 1 2 3 4 與成功有約 1 2 3 4 企業生命周期 企業的成長與個人的成長是如此相似 以致您會在 企業生命周期 中看到熟悉的字眼兒 嬰兒期 學步期 青春期 企業的發展過程中危機四伏 您如何帶領您的企業突破生命周期中的十面埋伏呢 您也許會問 先讓我知道我的企業到底處在什麼時期 本單元將回答這個問題 企業生命周期四種動力 效果 效率 短期 長期 企業生命周期四種情況 自己 外力 短期 長期 管理者風格與企業生命周期中的管理重點 管理者風格與企業生命周期中的管理重點 管理者風格 非結構化 結構化 過程 過程 優先級 結果 全局 注意力 速度 局部 慢 快 I人際整合 E創意 A管理 P行動 企業生命周期 追求期 羅曼史 夭折 創辦人陷阱 未成功創業家 提早老化 穩定期 追求期 正常現象 興奮 且有模式 創辦人承諾堅定 承諾與風險相當 產品導向 創辦人維持控制 追求期 不正?，F象 未經現實模擬 承諾不堅定不務實 承諾與風險不相當 利潤導向 創辦人控制力不足 管理重點 嬰兒期 正?，F象 承諾不因困難消失 現金不足 辛勤工作 缺乏管理深度 缺乏制度與授權 個人秀但接受意見 容許犯錯 嬰兒期 不正常現象 承諾遭困難時消失 長期現金不足 喪失目標與意愿 過早授權與制度化 創辦人失去控制 自大不能接受意見 不容許犯錯誤 管理重點 學步期 正常現象 同時發動太多事情 規劃不完整 被動的銷售導向 缺乏一致性 缺乏重點 學步期 不正?，F象 過快多角化 過早分權 落入創辦人陷阱 規劃不全導致危機 管理重點 青春期 正常現象 合伙人沖突 創業與管理沖突 暫時喪失遠景 創辦人配合公司需求 獎懲制度不完美 權力時放時收 政策無法落實 青春期 不正常現象 回到學步期 創業者離開 落入創辦人陷阱 創辦人被排擠 虧損但領獎金 例行事物癱瘓 失去互信互重 管理重點 壯年期 特性 正常現象 人員素質差 訓練不足 不正?，F象 自大自滿 管理重點 穩定期 特性 不再期盼成長 不再開發 不想改變 獎勵 重視 管理重點 貴族期 特性 投資 重視 重視 不敢 管理重點 官僚早期 特性 爭論誰該負責 管理重點 官僚期 特性 制度齊備效果不佳 與環境脫節 對結果缺乏把握 客戶必須自己打開關卡 管理重點 生命周期診斷表 總部 高層團隊 總辦 生產 營銷 追求期 嬰兒期 學步期 青春期 壯年期 穩定期 貴族期 官僚早期 官僚期 對策 生命周期診斷表 續 人資 研發 財務 其它 追求期 嬰兒期 學步期 青春期 壯年期 穩定期 貴族期 官僚早期 官僚期 對策 企業經營戰略 毛主席說 戰略決定一切 然而戰略是什麼 戰略由哪些要素組合 戰略是科學分析結果還是經營者心中的靈感 戰略是否有模式可循 戰略是否可以學習 如何設定必勝的戰略 在這一單元中 我們將就戰略規劃的關鍵概念與環節作深入剖析 并與您一起探討戰略組合的方案與工具 戰略的定義 企業環境關系 戰略規劃程序 內外分析 企業愿望 企業生存三要素 分析外在的變遷 大環境 小環境 客戶 大環境 小環境 能夠成功的大公司只能是那些不斷開發新產品 讓別人趕不上的公司 比爾 蓋茨 客戶 對手 總結您所知道的情況 SWTO 類別 現象 意義 對策 S W O T 決定該往何處去 使命宣言 愿景規劃 戰略目標 使命宣言的含蓋領域 1 2 3 4 5 6 容易有爭議戰略性問題 1 2 3 4 5 6 愿景在何處 戰略目標 1 方向性目標 2 業績目標 3 內部目標 4 外部目標 如何選擇戰略 戰略構成要素 1 2 3 營運范疇 1 2 3 4 核心能力 1 2 3 網絡關系 1 2 3 戰略的本質 1 2 3 4 5 戰略不是計劃的結果 而恰恰相反 它是起點 亨利 明茨博格 戰略工具 內部成長 外部成長 處分 企業文化 企業文化是企業發展的內功 是企業核心競爭力的原始動力 在世界最受贊賞的明星公司中 它已成為產品或服務差異性與附加值的一部分 您在本單元中將了解到 企業文化的意義 作用 要素 以及如何塑造成功的企業文化 企業文化的意義 1 2 3 文化本身既是非教育 亦非立法 它是一種氣氛與一種傳承 亨利 麥肯作家 企業文化的作用 1 2 3 4 企業文化的要素 1 2 3 4 企業首先是員工的企業 其次才是股東的企業 稻盛和夫日本經營之圣 成功的企業文化 1 2 3 4 5 企業文化在下一個10年內將成為決定企業興衰的關鍵 基爾 布郎哈佛大學教授 主管對企業文化的影響 1 2 3 4 5 6 7 有何意見敬請提出 我會虛心接受 謝謝 企業文化的成果 1 2 3 4 5 6 7 對國家有好處 就會對通用汽車公司有好處 反之亦然 查爾斯 維爾遜總裁 流程決定的組織設計 我們可以這樣來解釋 組織設計 以何種方式與形式來設計組織構架 使企業在競爭中堅固而不失靈活 穩健而不失速度 如何以最優化的組織構架來適應競爭環境的不斷變化呢 在回答這個問題之前 先讓我們透過本單元的諸多案例了解 到底都有哪些組織形態 在組織設計中有哪些要素 這些是您對自己企業組織作個性化設計的前提 組織的含義 1 2 3 組織的關聯性 1 2 3 4 5 6 最后的分析表明 組織是人與人之間的相互關系 里查德 帕斯卡管理作家 常見組織形態比較 形態 優點 缺點 金字塔 事業部 矩陣式 常見組織形態比較 形態 優點 缺點 項目型 衛星體系 變形蟲 錯誤的結構會極大的削弱甚至破壞經營業績 在討論組織結構時 第一個問題必須是 我們的業務是什麼 流程應該是什麼 組織結構的設計必須使組織能夠以最佳方式達到經營目標 彼得 杜拉克管理大師 戰略 關鍵流程 角色與職責 組織結構 組織系統的四要素 戰略 關鍵流程 角色與職責 組織結構 組織系統的四要素 戰略 是對外部競爭對手 市場機會 法規政策 新技術和公司內部能力與資源等各種信息的反應 這種反應包括 制定企業的遠景與任務 制定明確的目標 關鍵戰略方式的選擇以及資源配置等 關鍵流程 是相互關聯的達到經營目標的價值鏈 處于連續變化的狀態中 不斷適應可控與不可控的事件 信息傳遞方式 知識管理方式 客戶管理方式影響過程的決策質量 創新能力和組織效能 角色與職責 是按主要的過程的需要來確定的 最有價值的是具有特殊能力和能與別人合作共同解決各種復雜問題的個人 組織結構 反映了一個組織的預期戰略和過程的方向 新組織結構最重要的特征是它強調通過過程團隊進行跨組織合作 而作為結構的關鍵要素的職能 其影響減少了 建立以結果為導向的企業系統 老式 以任務為基礎的命令和控制系統 戰略 結構 過程的任務 職責 新式 以過程結果化為基礎的系統 戰略 過程 職責 結構 1 1 2 2 3 4 4 3 1 選擇任務策略與過程策略2 識別核心業務流程3 建立跨職能過程團隊4 建立過程的等級結構5 業務流程再造 業務流程再造BPR 業務流程再造 BPR并不是一個流行的詞匯或是時髦的做法 而是建立強而有力的組織的依據 是識別問題提高運營質量的工具 它包含下面5個內容 1 識別任務策略與過程策略 任務策略 整個解決方法是許多個人任務的總和 過程策略 發展新業務 對顧客需求作出反應 推出新產品 整個解決方法通過一個單獨的小組實現 2 識別核心業務流程 常規核心業務流程 Q 質量控制 包括業務質量控制和對待客戶的方式 C 成本控制D 新產品推出方式I 學習與創新控制S 銷售控制M 道德士氣控制E 競爭控制 例 施樂公司的面向顧客的四個核心過程 1營銷到收款2完成定單3一體化的供應體系4顧客服務 3 建立跨職能的過程團隊 建立跨職能的過程團隊并不意味著職責不清 而是讓組織更靈活 更能發揮組織的能動性和應變突發事件的能力 以任務為基礎的管理和以關系為基礎的管理 線性 有眾多管理人員的 以任務為基礎的管理 相互間的反應受到控制 非線性 有一個領導者的 以關系為基礎的團隊 每個人都可以自由地與別人建立關系 例 惠普公司過程的等級結構 4 建立過程的等級結構 5 業務流程再造流程 有 無 能 不能 1 識別輸出 2 識別用戶 3 識別用戶要求 4 把要求轉化成規格 5 識別工作步驟 6 選擇測量方式 7 確定工序能力 計劃 組織 能否提供輸出 進入工作程序 提供輸出 8 評價結果 監控 是否有問題 9 再循環 解決問題程序 圖F 1平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯系示意圖 平衡積分法通過運用對顧客 內部程序以及創新和提高活動的績效評測指標 補充了投資回報率 經營收入等傳統的財務指標 見圖F 1 平衡記分法不是單純的評測體系 它更始一種在產品 程序 顧客和市場開發等關鍵領域有助于企業取得突破性進展的管理體系 它使高級經理們可以快速而且全面地考察企業 并把公司的戰略和使命轉化為具體的目標和評測指標 見圖F 2 F 平衡計分測評法 圖F 2通過把測評方法與戰略聯系起來開始行動 我對未來的遠景設想是什么 對遠景的陳述1 經營單位戰略的定義2 使命陳述3 遠景陳述 如果我的遠景設想成功了 我會有什么不同 什么是關鍵的成功因素 什么是關鍵的測評方法 組織設計有兩個關鍵行為 1建立三層管理體系2設計組織行為原則 1建立三層管理體系 新組織的任務和職責 組織設計 三層管理體系的行為重點 例 原克萊斯勒汽車公司的十五條變化原則 2設計組織行為原則組織行為原則的設計是保持組織高度一致化的保障 是組織行為對錯的標準 計算半衰速度 施納德曼的方法 低中高 標準為月 高中低 公司復雜度 技術復雜度 成功的組織存在著 定時出擊 的現象 例如INTER公司的 摩爾定律 既18個月CUP速度提升一倍而價格降低一半 控制組織變化速度的系統設計 組織設計要點 程序 注意要點 組織診斷圖 戰略 文化 功能 層級 指揮 協調 授權 流程 一群人聚在一起 形成一個機構 這就是我們所謂的公司 他們能共同完成個人無法完成的事情 戴維 帕卡德惠普公司創始人 誰是瓶頸 5 7 4 10 6 營銷管理 市場營銷是市場經濟時代的關鍵術語 然而 人們對這個詞的理解度和運用度遠遠遜色于它的知名度 當一些國際知名品牌憑借營銷策略進入中國市場時 我們國人的很多企業依然在價格戰中徘徊 廝殺 也有很多管理者將營銷與銷售混為一談 如果您經歷過或者正在面臨以上問題 那麼這一單元對您會十分有益 營銷的STP 營銷與銷售的差異 銷售的諸多模式 以及能夠給企業更多助力的營銷新課題 營銷與銷售的差異 營銷 銷售 Marketing Selling Promotion 焦點 程序 管理 時間 層次 營銷的起點 STP S 市場細分 實體統計法 心理統計法 T 設定目標市場 1 2 3 4 P 定位 找出顧客心中特殊的位置 營銷戰略的運用工具 4P與4C Positioning Product Price Place Promotion Customer sNeeds Cost Convenient Communication 銷售三種模式比較 顧問式 精耕式 導購式 銷售對象 適用對象 產品特性 購買決策 銷售人員 銷售重點 銷售三種模式比較 顧問式 精耕式 導購式 管理重點 成功關鍵 人力策略 營銷新課題 1 2 3 4 5 6 7 8 9 整合營銷 1 2 3 4 5 6 7 8 營銷活動如此復雜 缺乏整合將使資源大量浪費 并且不能得到應有的回報 品牌營銷 1 2 3 4 5 6 7 8 如何在過多的商品中吸引消費者有限的眼光呢 品牌是惟一的解釋 關系營銷 1 2 3 4 5 6 7 8 當您把客戶變成朋友時 您就遠遠超越對手的競爭了 服務營銷 1 2 3 4 5 6 7 8 當產品差異日漸縮小時 服務便越顯的重要 服務之難得 是因為需要真正的誠意 而誠意不是可以量產的 市場營銷工作是如此重要以至于它不能僅僅靠市場營銷部門來完成 戴維 帕卡德惠普公司創始人 人力資源 當我們把所有企業中的各項資源排列出來時 人力資源無疑是共同的一項 有哪一項不是由人來掌控的呢 人力資源是企業生存的根本 現今中外企業的人才大戰還不是最好的說明嗎 本單元從人力資源戰略到人力資源管理實務都作了全面的整合與分析 讓您在開發和運用這一企業關鍵資源上 略 勝一籌 人才漏斗 人 當我需要一雙手的時候 結果我還同時得到一個人 亨利 福特 人才結構 I V U 金牌人才評估 類別 總部 高層團隊 總辦 生產 營銷 I V U 金牌人才評估 類別 人資 研發 財務 其它 I V U 人力資源管理的層次 層次 重點 人力資源戰略 人力資源管理 人力資源作業 從根本上說 無論什麼形式的經濟活動 都是人在起決定性作用 人力資源管理功能 重點 工作重點 分值 改善意見 選 訓 考 用 留 你最寶貴的財產不是你的金融財產 你最寶貴的資產是正在你那里工作的人 是他們腦袋里的想法和他們一起協同工作的能力 羅伯特 賴克美國經濟學家 財務管理 企業管理已從單純的追求利潤最大化發展到對企業生存空間最大化的探索 而財務管理是其中的重中之重 企業運作的每一個環節都與資金的管理和控制密不可分 人們的觀念也從簡單的 少花錢 多辦事 到 如何合理的評估和運用資本 在本單元中 我們將從財務管理的獲利性 安全性 生產性和成長性等方面進行具體分析 高層財務管理要點 1 2 3 4 5 獲利能力分析 基本公式 利潤 獲利來源 1 2 3 4 我們是從事生產金錢的生意 而不是制造汽車的生意 通用汽車公司總裁 成本管理 1 2 3 4 費用控制 1 2 3 4 5 6 7 有兩種方法可以創造財富 增加收入和節儉 托馬斯 卡萊爾作家 財務安全性分析 1 2 3 獲利結構 提高企業價值 如何計算價值 如何增加價值 1 2 3 4 管理平臺 如果把前幾個單元的內容比作棋子 那麼 這一單元為我們提