安踏公司戰略分析 年 級 專 業： 姓 名 學 號： 指 導 老 師： 6月15日9引言：在中國經濟飛速發展的今天 , 我國已經成為世界體育用品第一大生產加工基地 , 目前全三分之二的體育用品產自中國 , 世界上幾乎所有的品牌在我國都有加工 , 2008 年北京奧更使中國體育產業發展臨近沸點。但目前的現狀是 , 中國只是生產大國而不是品牌強國 , 我國體育產業民族品牌中國際知名品牌缺乏 , 體育附加值低 , 能將自己的品牌打入國際市場的企業還是少之又少。隨著互聯網的信息發展 , 世界變得越來越平化。如何適應時代的變化 , 如何走出國門、走向世界 , 這些都是現代企業的立身之源 , 也是我國體育產業民族品牌發展必須考慮的問題。安踏品牌在世界 品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010年度中國品牌500強排行榜中排名第84位，品牌價值已達73.68億元。一、企業品牌文化與釋義文化安踏是社會公益事業的積極倡導者。安踏在提升自身實力與品牌價值的同時，勇于承擔社會責任。善盡企業公民的義務，以誠信感恩之心回報社會。“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”作為安踏的企業使命，安 踏人致力于把運動的理念、運動的精神傳遞給每個消費者。“到2011年將成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的體育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司”是安踏企業的愿景，“Keep Moving 永不止步”是安踏對于未來、對于中國體育的莊重承諾。釋義安踏品牌不僅是標志，而是比標志更具意義和聯想。安，安心創業。踏，踏實做人。安踏品牌是用 一種客觀的、直接的文字，陳述著它持久不變的品牌根源。安踏品牌的精神已超越國家和文化的界限，將“超越自我的體育精神”融入到每個人的生活。安心創業，踏實做人。正是“安踏”名字的來源。二、戰略目的與產業背景戰略目的戰略目標是企業在一定的戰略期內總體發展的總水平和總任務。它決定了企業在該戰略期間的總體發展的主要行動方向，成為企業戰略的核心。 安踏作為一個國產運動品牌來說最大的戰略目的莫過于拓展市場,安踏不想做中國的耐克，而是要做中國的安踏、世界的安踏。就是要通過樹立自己的鮮明個性，成為“中國乃至世界大眾都喜歡的安踏”。產業背景安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業，主要設計、開發、制造及銷售運動服飾，包括“安踏”品牌的運動鞋類及服裝。公司在1994年成立，總部設在福建泉州市晉江，主席為丁世忠先生。安踏體育在2007年于香港交易所上市，招股價$5.28港元，并獲美國NBA籃球隊休斯頓火箭班主Leslie Lee Alexander入股。首日上市收市價是$7.5港元，較招股價高42%。2009年，安踏體育向百麗國際收購FILA在中國、香港及澳門的分銷商。我國體育產業民族品牌發展的現狀分析體育用品行業是體育產業的重要組成部分 , 也是體育產業中競爭最為激烈的一個行業。近幾年來我國的體育用品行業得到迅猛發展 , 到 2008 年 , 我國的體育用品企業已經超過 400萬家 , 具有一定規模的體育用品企業約為 25000 家。已成為世界上最大的體育用品制造國家 , 是全球能夠獨立生產體育用品種類最多的國家。全國體育用品行業總產值更是以每年 493億元的規模增長 , 2009 年 1- 11 月 , 中國體育用品制造行業規模以上企業實現主營業務收入 64, 606, 176. 00 千元 , 比上年同期增長了 6. 29%; 實現利潤總額 1, 975, 326. 00 千元 , 比上年同期增長了 56. 90%。中國體育用品生產從地域分布來看 , 我國已形成了很多產業集群特征較為明顯的體育用品生產基地。多集中在京津、滬閩、粵三地 , 尤其是福建和廣東地區 , 體育用品生產廠家更為密集。半個世紀以來 , 中國體育用品行業從小到大、從仿制到創新、從計劃到市場、從封閉的自給自足到走向國際市場 , 取得了令人矚目的成績。北京申奧成功 , 成為中國體育產業發展的又一個助推器。國內體育用品行業多年來形成的以耐克、阿迪達斯占據主流市場的格局正在逐步瓦解 , 李寧、安踏、匹克、特步、德爾惠、紅星爾克、 361 度等一系列國內品牌正迅速崛起。經過多年的不懈努力 , 中國制造已經占到世界體育用品業 65% 以上的份額 , 在世界體育用品行業發揮著重要作用。在過去的10年里，中國的經濟一直保持高速增長。1991年2008年我國平均經濟增長率為7.8%，高于世界平均水平。人均GDP由改革開放初期的381元，增長到2007年的18934元，增長了接近50倍。同時，中國城鎮居民人均可支配收入和農村居民人均純收入也在大幅度提高。隨著人們收入的增加以及人們自發鍛煉意識的增強，人們用于體育運動的消費必然會有所增加。借助2008年北京奧運會的召開，國人的體育健身意識進一步的增強，在體育上的支出大量增加，第一個帶動的就是體育用品制造業。中國體育用品市場充斥著大量的國際以及本土體育用品品牌：國外的有“耐克”、“阿迪達斯”、“彪馬”、“美津濃”、“卡帕”等；國內有“李寧”、“匹克”等等。這勢必會在中國體育用品市場發起一場激烈的市場爭奪戰。高端體育用品市場存在較高的進入壁壘。我國的高端體育用品市場一直被國外的體育用品制造商“耐克”跟“阿迪達斯”所壟斷。在高端市場，產品設計時尚，科技含量高，以表現歐美國家流行風格為主，目前沒有中國本土制造商進入高端體育用品市場，雖然“安踏”公司正在嘗試進入高端市場，但是在短時間內難以打破國外企業對高端市場的壟斷現狀。而進入中、低端市場相對容易些，只要有制造能力就能進入，我國體育用品制造商都存在于中、低端市場中。在高端市場上，替代品不多。高端市場的體育產品大多具有較高的科技含量，除了適用于普通消費者日常體育鍛煉，更能給專業運動員提供專業的保護以及在提高運動成績方面有一定幫助，這使得這些運動產品的替代品不多。而在低端市場上則存在較多的替代品，例如旅游鞋、休閑鞋等。中國體育用品市場普遍認為存在很大的發展空間，同時又存在激烈的競爭。對于中國體育用品制造商來說，高端體育市場是一個空白市場，但是國外制造上的壟斷使得進軍高端市場有一定的困難。低端制造商又充斥著各種制造商，利潤不高。而中國大部分家庭都是處于中等收入水平，而且運動意識較高，在購買體育用品時大多以中檔體育用品為主要消費目標。因此，中端市場成為中國制造商們的主要市場。中國大多的制造商都集中于此，并且高端市場的制造商以及低端市場較成熟的制造商都將進行向中端市場的產品延伸，所以，中端體育用品市場將是中國市場中利潤最大、競爭最激烈的市場。通過分析可以看出，在我國的高端市場與低端市場存在較大的差別。在高端市場，消費者更注重品牌影響力以及品牌產品的時尚性、專業性，產品價格較高，利潤較大，但是進入高端市場的壁壘過高，而且替代產品很少。在高端市場，目前還沒有哪個公司完全壟斷，“耐克”和“阿迪達斯”一直在進行激烈的競爭，“安踏”也開始進軍高端市場，高端市場的競爭將會更加激烈。在中、低端市場，消費者相對高端市場來說更加注重產品的價格。中端市場產品同質化嚴重，企業大多采用壓低價格的策略來進行競爭。三、SWOT分析SWOT是一種分析方法，又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機會)、threats（威脅）。SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：分析環境因素。運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。構造SWOT矩陣。將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。制定行動計劃。在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然后再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。1.“安踏”體育用品公司的競爭優勢分析(1)品牌優勢“安踏”公司經過十幾年的經營已經具有一定的品牌影響力，通過其特有的“個性化” 安踏就是要宣揚個性，倡導通過體育展現自我，所以安踏品牌文化的內核就是現代體育精神。安踏和耐克走的不是同一條路，耐克追求運動，以某種運動類別和運動項目出現，而安踏更多的是以一種運動休閑的形象出現。安踏不想做中國的耐克，而是要做中國的安踏、世界的安踏。就是要通過樹立自己的鮮明個性，成為“中國乃至世界大眾都喜歡的安踏”。獨特的“東方特色”特點以及其“運動休閑”的差異化定位使其擁有了不同于“阿迪達斯”、“耐克”的獨特的品牌文化和內涵。(2)價格優勢“安踏”雖然具有很高的品牌影響力，但是其價格定位一般在100元到400元之間，主要是滿足二、三線城市中等收入人口的需要。與“耐克”、“阿迪達斯”的高價位相比具有一定的價格優勢。(3)本土優勢“安踏”作為中國的本土企業，與“耐克”、“阿迪達斯”相比具有一定得本土優勢。首先，沒有文化差異，在與消費者溝通上沒有太大的障礙；其次，作為中國本土企業，在一些時候，政府制定的政策對于“安踏”有利；并且，對于中國體育用品市場更加熟悉，更能掌握市場命脈，能夠根據市場變化準確的采取措施來應對。(4)銷售優勢安踏率先在國內建立體育用品專賣體系，完成了從生產單一產品到綜合性體育用品品牌運營的過渡。截止到目前，安踏在國內擁有4000家的專賣店，在國內建立了最完備的，覆蓋一、二、三線的市場營銷網絡，成為體育用品行業的領跑者。(5)差異化優勢“安踏”的“運動、休閑”的差異化的定位使得“安踏”避開了與“耐克”、“阿迪達斯”在專業化產品領域的正面競爭。并且，“安踏”中國文化特色的設計風格更容易與“耐克”、“阿迪達斯”區分開來，更容易讓中國消費者接受。2.“安踏”體育用品公司的競爭劣勢分析(1)產品庫存周轉速度慢在庫存周轉上，“安踏”與“耐克”和“阿迪達斯”有著很大的差距。“耐克”的平均庫存周轉天數為84天，而“阿迪達斯”則為64天。在2003年，“安踏”公司的庫存周轉天數為161天。這就意味著“安踏”公司的存貨占有更大的資金，影響著現金流動和資本回報率。也就是說，“安踏”的資金使用效率只有“耐克”和“阿迪達斯”的一半。雖然經過一系列的措施，“安踏”的庫存周轉速度有所提高，但121天的庫存周轉天數仍然不能與“耐克”、“阿迪達斯”相比。(2)產品研發力度不夠雖然“安踏”最初定位是不同于“阿迪達斯”、“耐克”的“運動休閑”定位，但是隨著消費者自發運動意識的提高，“安踏”也開始進軍專業化領域。在專業化領域的競爭中，“安踏”產品與“耐克”、“阿迪達斯”出現差距。“安踏”的專業產品仍然停留在對于運動員比賽中的保護上。而其競爭對手“耐克”、“阿迪達斯”卻已經將目光放在了體育裝備對于運動員在比賽中發揮的影響上，如何提高運動員在比賽中的成績成為了他們的主要目的。(3)廣告宣傳力度不夠與“耐克”、“阿迪達斯”的明星廣告相比，“安踏”的草根式推廣策略不能吸引消費者的目光。明星上的欠缺可能會使得“安踏”的知名度不如另外兩個競爭對手，同時讓人對其產品的專業化力度不能產生足夠的信任，并且，缺少明星的“安踏”更不能吸引一部分追求明星的青年消費者。(4)品牌影響力不夠“耐克”跟“阿迪達斯”兩家公司都已經擁有了40多年的發展歷史，其品牌知名度遠遠大于“安踏”品牌。這使得“安踏”必然會喪失一部分以追求名牌效應為目的的消費者。 3.“安踏”體育用品公司的潛在機會分析(1)市場增長機會安踏斥巨資連續三年贊助中國籃球職業聯賽，成為CBA職業聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴。據介紹，包括投入在產品研發、市場推廣等項目的費用，安踏贊助 CBA 的費用投入預計將超過1.2億元。這讓中國體育行業震驚：民族品牌打破國際品牌壟斷國內頂級賽事的格局，安踏打響了體育品牌爭奪國內市場的號角。為“安踏”擴大銷售市場增加機會。(2)市場的雙向延伸“安踏”當初定位在中檔體育用品市場。隨著公司的發展，“安踏”已經具有了一定得公司實力，對于體育用品的高端市場，雖然有“耐克”和“阿迪達斯”兩家公司占據，但是依據“安踏”現在的影響力以及其獨特的市場定位，完全可以進軍高端市場；對于200元以下的低端市場，“安踏”也已經開發新的品牌“新動”作為進軍低端市場的品牌。(3)提高服務質量服務作為產品的一部分同樣也影響著消費者的購買欲望。在問卷調查中顯示，消費者對于“耐克”、“阿迪達斯”跟“安踏”三家公司服務質量的滿意程度相差不大，如果“安踏”能夠提高其服務質量，這將是“安踏”進行市場競爭的一大優勢。4“安踏”體育用品公司面臨的威脅分析(1)外包生產方式上的缺陷“安踏”公司的產品都采用外包生產的方式來生產，其主要生產工廠都在中國本土。隨著經濟的發展，中國的勞動力價格也在增加，這必然會使“安踏”要在產品生產上付出更多的資金。另外，在產品質量上，外包生產的方式也很難控制。(2)分散市場的風險能力較弱“安踏”公司市場主要在中國大陸，其外包商也在中國大陸，這使得“安踏”應對中國市場變化的能力較弱。(3)各個品牌向中檔市場的延伸“耐克”、“阿迪達斯”在穩固了高端市場以后也開始向中檔市場延伸，與“安踏”公司展開市場爭奪，依據他們的品牌影響力，在向中級市場延伸的時候必然會贏取一部分的消費者。同樣，其他品牌也開始向中檔市場延伸，例如“卡帕”、“安踏”、“匹克”等，這使得中檔市場的競爭更加激烈，對于“安踏”的市場占有是極大地威脅。四、BCG矩陣BCG矩陣=波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。 波士頓矩陣是由美國大型商業咨詢公司波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。問題的關鍵在于要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。安踏作為一款時尚運動品牌的企業,其產品業務也存在結構的分類及優化管理問題。BCG矩陣模型在安踏公司經營管理中的有效運用，一方面可以判別安踏公司的業務結構是否合理、健康，另一方面為安踏公司確定發展戰略提供依據。根據BCG矩陣，通過增長預期和當前份額兩個指標因素，我們可以構建出“明顯類”、“問題類”、“金牛類”和“瘦狗類”業務。(1)明星產品它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。安踏公司明星產品無疑是籃球鞋為主的運動鞋業產品。可才用用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。(2)金牛產品稱厚利產品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已進入成熟期。安踏公司中金牛產品應屬于運動服裝類產品。由于服裝市場非常