運營高招可以從航空公司學到的管理智慧常言道：“魔高一尺，道高一丈。”何為”高招“？萬米高空是民航飛機的巡航高度，運營高招一萬公尺的智慧是航空公司經營經驗的結晶。相對于其他行業，航空業先天“脆弱”：固定成本比例高，收入波動性大任何波動都會在短時間內對所有航空公司的銷售和利潤產生巨大影響。先天“脆弱”的航空公司必須苦練“管理內功”以強身健體，這樣方能有生存之空間，盈利之機會。所以，美國西南航空公司、新加坡航空公司等為代表的優秀的航空公司長時間在商學院管理大師的講義中占有一席之地。六家航空企業案例報道，六篇堪稱點晴之筆的理念文章（詳見閱讀地圖）。借航空公司之石，攻管理方略之玉。請閱本期封面文章：運營高招可以從航空公司學到的管理智慧。企業再造實施 大陸航空 從沼澤中起飛文馬飛陷入虧損乃至破產的沼澤，如何脫身？同行業優秀企業的成功之路必定是自己的救贖之途嗎？創立于1934年的美國大陸航空公司，在近70年的發展歷程中，曾10次更換總裁，兩次瀕臨破產。1990年12月，大陸航空第二次申請破產保護，直到1993年4月16日，法庭才宣布同意大陸航空公司的重組計劃，從而結束了破產保護。令人驚奇的是，1994年剛剛脫離破產的大陸航空，卻在1996年被權威雜志航空運輸世界評為1996年度世界最佳航空公司。此后，大陸航空每年都有上佳表現。2002年，獲選為全球最受推崇的50家公司之一，2003年被商業運輸新聞評選為年度最佳航空公司。今年，大陸航空榮獲OAG評選的”2004年度最佳航空公司”大獎。低成本運營他山之石未能攻玉眾所周知，與其他行業相比，航空公司似乎顯得更加脆弱：由于龐大的固定成本，銷售收入上的微小波動就可能會給公司帶來巨大影響。羅蘭貝格咨詢公司在一份報告中稱，航空公司60%左右的成本在中短期都是固定成本，這種特殊的成本結構決定了航空公司更愿意在成本控制上多下工夫。尤其當西南航空公司成為業界明星，其光輝案例成為管理大師教材新寵的時候，低成本運營的理念和方法迅速被傳播和模仿。大陸航空也不例外。在上世紀70年代初，大陸航空就把依靠低成本營運取得成功的西南航空公司作為自己的對手，“師夷長技以制夷”，開始努力從各個方面削減運營成本。比如，公司設立了節約燃油獎如果飛機的油料消耗率低于一個特定的值，飛行員們就能得到獎勵。這個計劃聽起來不錯，減少了油料成本，符合低成本策略。但是它帶來的一個意想不到的影響是，許多飛行員在降低飛行速度和減少空調使用上做文章；隨之而來的連鎖反應是，旅客不得不遭受悶熱、流汗和晚點的待遇。因為需要重新安排那些因錯過了航班而不得不乘坐其他航空公司班機的客戶，還必須為加班的員工付加班費，公司的花費反而更大了。此外，公司還將頭等艙座椅拆除換成普通座椅以增加座位數量，可是由于天氣原因常常會更換機種，所以往往只好讓一架全是普通座位的飛機飛長途線路。這樣的服務令一些購買了頭等艙機票的客戶極為惱火旅客在忍受疲勞的同時，還要遭受晚點之苦。就這樣，不少為節約運營成本的新舉措不僅沒有達到預期的目的，相反，導致公司經營業績逐年下滑，財政收入下降到全美航空運輸業的最底層。“前進計劃”先想想怎樣賺錢，而不是省錢1994年底，在公司最困難的時候，前波音公司的副總裁，經驗豐富的戈登貝休恩被任命為大陸航空的首席執行官，他和大陸航空公司的主席格雷格布倫尼曼一起設計了簡單明了的“前進計劃”，主要包括財務、產品和企業文化等內容，其中最重要的是改善產品。格雷格布倫尼曼在公司內部宣布前進計劃時說道：“先想想怎樣賺錢，而不是省錢。正滑向災難的公司總是努力削減成本，但那會破壞產品，并使收入降低得更多。打破這一注定失敗的循環圈的辦法，是為你的錯誤道歉，并將注意力集中到推出更好的產品上來。”貝休恩的第一個措施就是放棄了以低成本換取客流量的做法。貝休恩恢復了商務艙座位，取消了節約燃油獎，改設準時到達獎，許諾只要公司在美國運輸部的月度航班正點運營排行榜上排在前5名，每位員工就可以得到65美元的獎金。這一招立竿見影，自1995年2月以來，大陸航空的正點率在全美一直排在前5名，在六大傳統航空公司中平均排名第一。大陸航空所做的另一項努力是積極發展網上售票和推行電子化登機手續。統計顯示，2004年大陸航空84%的機票銷售是通過互聯網完成的，銷售額達到了10億美元。大陸航空還在全美130個機場安裝了779臺自助式電子服務中心，使得登機手續可以由旅客自己完成。這不僅大大節省了人力，降低了成本，更重要的是節省了旅客等待的時間。此外，大陸航空不斷完善其在各機場的候機廳，并增加登機口的數量。在重要的中轉樞紐休斯頓機場，公司擁有自己的登機口100個，工程造價達到3.24億萬美元。基礎設施的完善滿足了增長客流的要求并縮短了旅客登機的時間，大陸航空的飛機使用效率也得以提高。正是在這樣一系列與低成本運營理念不同、甚至是截然相反的“前進計劃”相關措施的推動下，大陸航空取得了前文所敘述的令人吃驚的成就。以出色的產品滿足消費者的根本需求成功企業的不二法門WICHITA 州立大學和Nebraska at Omaha大學的研究人員的調查表明，旅客們認為評估航空公司最重要的4點是：準點到達率、非自愿拒絕登機、行李能否準確運達和消費者的投訴率。能順利、按時到達目的地是最重要的。再來看看大陸航空所采取的幾項措施，無一不是更好地滿足了旅客在上述幾個方面的要求，這是公司最終能夠扭虧為盈最為關鍵的因素。事實上，美國交通部對美國六大傳統航空公司自1995年至2003年的綜合表現做了一項調查，調查顯示，大陸航空在準時抵達、旅客投訴和行李處理3項指標上均為最佳。由于競爭激烈，企業常常瞄準競爭對手或業界的領頭企業，他們做什么，自己也做什么。這也是大家常說的標桿方法或者是跟隨策略。但是，企業往往并不清楚所采取的行動是不是真正適合自己，也不清楚為什么這樣做，簡單地照搬照抄，往往會出現形似神不似或者東施效顰的結果。曾有業內專家明確指出，大陸航空公司的規模較大，是典型的樞紐型航空公司，飛行的機場都是重要的大型中轉機場，飛機型號眾多，公司自身的特點決定了它不可能擁有西南航空公司那樣的成本結構。不具備低成本運營的條件而實行低成本運作，結果當然是失敗。“把注意力集中到推出更好的產品上來”，“前進計劃”倡導者之一，公司主席格雷格布倫尼曼曾這樣提醒公司的同仁。如何理解“產品”這個概念？營銷大師菲利普科特勒這樣解釋：與其說產品銷售者是在提供產品，不如說是在提供能滿足消費者需要的解決方案。通俗點兒說，一位購買了鉆頭的消費者需要的其實不是鉆頭，而僅僅是個洞。航空公司也是一樣，旅客需要的不是飛機和飛行，而是能方便、快捷地從A地到達B地。低成本也好，差異化也好，創新也好，執行也罷，前提都是必須首先能夠解決消費者的根本需求。改造大陸航空的CEO戈登貝休恩在到任時曾說：“我們的飛機已經便宜得沒有人愿意乘坐了”不能把旅客方便、快捷地運送到目的地，票價再低也不會有人乘坐。這就是同樣的低成本策略，為什么大陸航和西南航成敗兩重天的另一個原因。持續兌現品牌承諾文沈萍國泰航空的例子，讓人不禁感慨品牌資產管理的不易，因為國泰自上世紀40年代創立至今，經過了數十年的不懈努力才獲得了今天的驕人成績。從國泰獲得的各種榮譽看，它已經獲得了業界和客戶的高度認同，并且這些榮譽及其良好口碑幫助它贏得了財務上的豐收。剃須刀競相提價：品牌資產進入良性循環的一個夸張的表現形式任何企業的品牌積累都希望像國泰那樣達到良性循環越多品牌資產，就越有能力投資于品牌資產積累，也就越能以單位相同的資源為股東創造更多的效益。這句話聽起來理論味道太濃，舉個通俗的例子就能說明。同樣是男用電動剃須刀，飛利浦最便宜的型號建議零售價為149元，飛利浦的高端男用剃須刀價格是多少？接近3000元！更讓習慣于低價競爭的企業營銷者不可思議的事情在后面：飛利浦上市新款高端剃須刀，定價2697元，某中心城市的博朗剃須刀立即把高端型號提價到3299元；飛利浦不甘示弱，把零售價也提到3299元；博朗又將價格提到3699元，飛利浦同樣炮制；博朗再提價格到3999元，飛利浦立即又把價格回敬到3999元！有趣的是銷量并沒因此受到影響。當然，筆者并不是贊同這樣的競爭游戲。相反，筆者提醒負責那個省份的經理把價格回到公司建議零售價制定零售價要兼顧整條產品線的價格段，并且單個型號提價過高會造成段位真空。為什么具有豐厚無形資產的品牌之間能夠發生這樣的故事？商品漲價而不影響銷售，品牌資產的良性循環以一種夸張的形式呈現。情況截然相反的另一面是什么情況呢？那些品牌資產微薄的品牌常常用低定價、減價促銷、抑或是超量贈品的方式增加銷量，結果越這么做，越沒有資金去培育品牌資產，更不用談管理這些資產了，甚至現有的資產也會很快出現透支。育品牌如烹小鮮：品牌承諾需要持續兌現，品牌資產需要持續投入品牌資產的積累需要一個從量變到質變的過程，也就是說，這個過程中需要長時間持續不斷地投入。打個比方，積累品牌資產好比烹小鮮，先用柴禾大火煮開，然后再用小火不斷添柴慢慢烹制，直到呈現鮮美無比的佳肴。但在這個過程中，急功近利的炒作好比往火上澆一瓢油，火勢“嘭”的一聲起來，之后沒有添柴續火，佳肴也難燒成。矢志成為世界上最受贊賞的公司，需要通過行動去實現這個使命。無論在航線選擇，還是在乘客服務（地面和天上），都需要兌現國泰的承諾。究竟什么才值得贊賞，國泰自己定下了這些維度：安全、服務、產品、盈利、員工。這種排序非常有意義，因為作為提供航空服務的企業，“安全”高于一切，是每個乘客或托運者的基本要求；“服務”關系到乘客或托運者消費體驗的全過程，這在客戶決定是否繼續搭乘時起到關鍵作用；“產品”如果不僅能滿足目標客戶的需求，而且能超出這些客戶的期望，客戶的滿意度自然會增加從而更多搭乘。做到上面三點，“盈利”自然會上來，“員工”的發展也就有更多空間。國泰的立意樸實并充滿常識性，而且國泰堅持這么去做，才獲得了今天的成就。筆者認為這一點尤其值得國內很多企業思索和借鑒。中國的市場充滿了機會，在短時間內，滿足了不斷增長的某種需求，就能賺到快錢，現在很多企業家遇到的問題是，快錢賺到后，如何能夠保住這些錢？如何讓它們不斷生出更多的錢？為什么商業周刊每年評選的全球最佳品牌中難覓中國品牌的影子？讓我們看看商業周刊評選最佳品牌的標準吧：品牌價值必須超過10億美元；海外市場所獲利潤約占總利潤額的1/3；必須有可公開獲得的營銷和財務數據。再看看計算品牌價值的方法：以品牌將來可能獲得的利潤為基礎；在這些利潤的確可能實現的基礎上，再將盈利估計值折算成現實價值；分析品牌的實力，以便計算出品牌未來的盈利風險，得出折算率，把折算率帶入品牌利潤就能得出品牌當前的凈現值。之所以列舉這些標準是因為筆者很認同這樣計算品牌價值或曰品牌資產價值的方法企業未來的贏利能力與品牌價值密切相關，而投資者也會把這作為重要指標決定投資，這也就是為什么同年市值只排20位的可口可樂可以比排名第二的微軟多出60多億美元的品牌價值且名列全球榜首的原因。當競爭對手以低價格奉獻高價值之時文Robert J.Frank Jeffrey P. George Laxman Narasimhan價值型公司可能會對你的公司構成挑戰。你將如何應對呢？在歐洲和美國，那些提供價廉物美產品的公司正日益獲得消費者的青睞。在歐美，目前有一半以上的人口每周到沃爾瑪和Target這樣的大型商場購物，顯著高于1996年25%的比例。這些公司以及類似的價值型公司，如Aldi、ASDA、戴爾電腦、E-Trade金融公司、JetBlue航空公司、Ryanair航空公司以及美國西南航空公司等，正廣泛地改變著幾乎所有年齡段和收入水平消費者購買日用品、服裝、機票、金融服務和電腦的方式。價值型公司贏得的市場份額足以為那些定價較高的對手敲響警鐘。在此之前的數年里，主流公司的客戶群幾乎覆蓋了除最熱衷打折商品的消費者之外的所有人，然而今天很多主流公司面臨著嚴峻的成本過高問題，而且在產品和服務方面也缺乏以前那種足以把它們和低價競爭對手區分開來的優勢。這個”向價值轉移”的趨勢始于20世紀的70年代和 80年代，那時候日本的汽車制造商和消費電子制造商通過銷售更低價的產品迅速崛起，這些產品起初質量稍差，但最終卻變得比競爭對手的產品質量更可靠，并且始終保持著較低的價格。今天，越來越多行業中的價值導向型公司從僅僅依靠價格競爭，發展到在質量、服務和方便性等各方面都能與競爭對手相提并論的程度，理所當然地令很多傳統公司感到了威脅。為了和價值型對手競爭，傳統公司必須重新考量它們一直以來的成功路徑 ：控制成本、找到能夠有別于其他公司的特色、有效管理價格。要想在以價值為基礎的市場上獲得成功，就需要對這些永恒的戰略加大強度和專注程度，然后加以完美無瑕的執行貫徹。例如，找到產品/服務的區別點已經不再是為了超越競爭對手群的一個抽象目標，而是為了找到價值型公司的商業模型所不能覆蓋的機會。有效的定價意味著展開一筆又一筆交易的觀念轉變戰，以贏得那些天生就認為價值型的公司總是更便宜的消費者。競爭的結果將始終是在銷售的現場見分曉：商場里產品所擺放的過道、商品的陳列展示、流程的不斷更新以及產品的價簽。在和價值型公司競爭時，傳統公司不能在任何一個環節松懈。價值型公司的競爭優勢在消費品市場，價值型公司不斷增長的力量來自于兩個方面。首先是其顯著的成本優勢，這個優勢同時來自于行業特有領域和公司強大的執行力。例如，美國西南航空公司和與之相似的歐洲Ryanair航空公司，通過從在低成本機場起降、延長飛行時間、控制勞動力成本、開通網上售票，以及在航程中極少或根本不提供食品等各種方式，向消費者提供較低價格。沃爾瑪公司則將完善配送、改進采購、加強與供應商關系以及提高生產率等進行有機整合。戴爾電腦公司個人電腦的富有競爭力的價格來自于非常高效的供應鏈和低制造成本。低價經紀公司如E-Trade通過控制服務種類，降低人力成本和巧妙的技術應用得以發展壯大。這些優勢通常都需要多年的時間才能打造出來，而且極難模仿，因此缺乏這些優勢的對手發現很難同它們在價格上進行競爭。價值型公司的另一個優勢是，消費者改變了對它們所提供產品和服務質量的印象。尋求性價比的消費者現在仍然需要為低價做出一些犧牲，例如你無法提前在西南航空公司的航班上保留座位，但是價值型公司同它們更加主流的競爭對手之間的差距（真正的差距以及人們認為存在的差距）在服務、方便性和購買體驗方面已經縮小了。以日用品零售和個人電腦行業為例，根據麥肯錫公司的研究，在日用品零售行業，美國一些市場的消費者現在已經認為沃爾瑪提供“質量相當的新鮮食品”和擁有“良好的商店品牌”這兩點正是促使消費者做出購買選擇的關鍵驅動力，也是原本被看做是沃爾瑪弱項的兩方面。此外，這種正面的印象體現在各個細分市場的消費者身上，甚至包括那些認為質量比價格更為重要的消費者。同樣的市場變化也正發生在個人電腦行業，市場領先者戴爾電腦現在有80的銷售額來自于政府、教育部門和大公司客戶。價值型公司通過低價加上”足夠好”的質量吸引大量的顧客。顧客流量增大意味著生產率顯著提高，例如，在零售業表現為每平方英尺或者技術領域每名員工的銷售額提高。大量顧客還產生出一種經濟剩余，許多價值型公司利用這種經濟剩余進一步降低價格和提高質量。缺乏相似生產率的競爭對手不得不降低其產品或服務的標準，或者進一步拉大價格的差距，這樣就更加增強了價值型公司的優勢。我們認真地研究了零售行業的這種市場動態變化。在美國日用品零售行業市場份額領先的沃爾瑪公司，利用較低的價格吸引到來自更廣闊區域的消費者，而它的主流競爭對手就無法做到這一點。沃爾瑪顯著高于競爭對手的客流量，再結合其超出一般的大容量購物籃（這是因為沃爾瑪擁有大量采取 “一站式”購物及儲存方式的客戶）令沃爾瑪獲得了勝人一籌的銷售效率。與一般所認為的相反，由于沃爾瑪有較高比例的店鋪是開在工資水平較低的郊區，沃爾瑪相對于大部分主流日用品零售商的成本優勢只有不到1/3是來自于雇傭低成本和沒有工會組織的勞動力。沃爾瑪超過2/3的成本優勢來自于更優價值定位和經營模式所帶來的更高的銷售效率。沃爾瑪超群的店鋪經濟效能使得它可以進一步降低價格和在店鋪樓層雇傭更多的員工。類似的店鋪在其他地方也正在發展，Kohl s贏得了美國服裝零售市場的份額，歐洲市場領先的低價商場Aldi、ASDA（現在已經屬于沃爾瑪）以及Lidl正在把它們較低的成本和更高的銷售效率轉化為超常的經濟效能。其他行業也有同樣的模式。和主流航空公司相比，西南航空公司和 Ryanair公司的每座位里數成本（CASM）至少低30。因此，它們可以提供極為低廉的票價，獲得超出平均水平的客戶忠誠度和利潤率，這一切幫助它們得以進一步降低票價和在飛行航線上加大投資，最終獲得更高的上座率。在個人電腦行業，戴爾電腦在供應鏈效率方面的早期優勢幫助它在進行強勢競爭的同時還能夠獲得可觀的利潤并投資于改善同客戶互動的方式（例如，戴爾強調對其已經擁有卓越能力的銷售代表進行培訓，以幫助他們更好地滿足客戶的需求）。在金融行業，E-Trade這類公司的低成本公式使得它們可以收取更低的傭金，獲得更多的客戶，提高銷售效率。這種良性循環更多的客戶，更高的效率，更優的經濟效能為價值型公司創造了進入新的產品和服務領域的真正機會。例如，沃爾瑪殺入二手車銷售市場，以及準備進入金融服務市場，戴爾最近把它的價廉物美的名聲擴展到新的產品領域。自1997年以來，戴爾在美國的低端服務器市場份額已經增至三倍，達到30以上，已經成為超過Gateway、惠普和IBM等對手的市場領袖。最近，戴爾推出了一項經營成功的電腦服務，發起和利盟公司（Lexmark）在打印機領域、和EMC公司在存儲系統領域的聯合品牌合作，并開始增加消費電子產品，如平面電視的生產。價值型公司能走多遠？ 價值型公司在各個市場和地區的普遍快速擴張給各個行業的公司都提出了重要的問題。如果你所在的行業還沒有“向價值型轉變”，那它在不久的將來是否會發生這種轉變？如果轉變已經開始，你的業務中有多少面臨危險？Kohls、Target和沃爾瑪這樣的價值型公司已經在基礎服裝領域（如內衣和襪子）獲得了接近大半的市場份額。它們會不會將其優勢繼續擴大到服裝戰場的中心領域，例如，休閑褲和馬球衫？Ryanair、easyJet以及其他歐洲低成本航空公司是否會像分析家預測的那樣到2010年把它們的市場份額翻三番，達到20？答案取決于諸如資源、信息、法規和客戶等很多方面的因素。看起來這些方面的限制是惟一能夠制約價值型公司在其他的行業發展起來或者在它們已經存在的行業進一步擴大的約束條件。而且，這類限制有時是可以通過巧妙的辦法來克服的。讓我們來看看資源方面的限制，在這里資源被寬泛地定義為開展業務所必需的房產、自然資源、人力和其他資產。大型的零售商只有在找到了價格合適的店鋪房產，并且社區居民愿意讓它們進入時，才會進入一個市場。同樣地，航空公司也需要登機口，在大部分航空樞紐港這是非常珍貴的一種資源。然而，精明的價值型公司，比如沃爾瑪（它的銷售日用品的小型”家門口超市“正在幫助它進入人口更加密集的地區）和西南航空以及Ryanair公司（它們使用較小的、不那么擁擠的機場），能夠在一定程度上規避這些限制因素。廉價勞動力是另外一個重要的資源，沃爾瑪一直沒有成立工會組織，隨著它的規模日漸龐大，它開始經歷一些勞動力方面的問題可能不是碰巧發生的。信息缺乏可能會導致價值型企業難以就其價值定位進行溝通，從而抑制其發展。例如，由于很少有消費者會在沒有實地看過的情況下購買房地產，因此低成本的網上房產經紀和類似的價值型公司在這個市場上的滲透能力可能就會受限。相反，網上提供的各類信息降低了抵押貸款和汽車保險行業的門檻D公司和GEICO公司就分別在這兩個市場上攫取了很大的份額。在類似的行業，隨著信息障礙逐漸降低，我們可能正在開始走上更加以價值為導向的長路。監管障礙也會削弱價值型公司開發及推廣有實力產品或服務的能力。例如，法律限制新的公司進入汽車銷售和酒精飲料分銷的領域。歐洲委員會曾經調查過Ryanair航空公司和一些國有機場的合作，因為有人宣稱這些交易違反了歐洲有關國家援助的法律。醫藥、生物科技和醫療器械等行業面臨健康和安全方面的壓力，必須通過耗時耗財的政府審批過程，通過這個審批過程需要有高技能高工資的人員和巨額的研發經費支持，這些都不是價值型公司的常規做法。不過，一旦像專利限制這樣的法規障礙消失之后，可能就為普通的價值型競爭對手打開了一扇門。另外，最近美國一些州和地方政府幫助其員工從加拿大購買低成本藥品的做法集中反映了市場力量挑戰某些政策的能力。僅僅依靠某項法規來抵御價值型對手競爭的公司將無法輕易生存。最后，值得一提的是來自消費者對價值型公司擴張的限制：驅車前往沃爾瑪需要不少時間，西南航空公司的低價機票不能提供指定的座位，而且分析家們相信還是有足夠多的人們通常希望飛往比較方便的法蘭克福主機場，而不是60英里（100公里）開外的Ryanairs航空公司的法蘭克福哈恩站。不過，盡管為低價而不得不做的犧牲還會繼續影響消費者向價值行進的速度和廣度，低成本公司已經開始顯示了卓越的適應和贏得消費者忠誠度的能力：例如，Target公司的“低價時裝“戰略已經被證明在各個收入水平的城鄉消費者中都獲得了成功。而且，當伴隨著價值型公司成長起來的年輕消費者成為更加主力的購買人群時，一些為低價而不得不做的犧牲可能就變得不那么重要了。例如，我們在達拉斯日用品零售市場所做的調查顯示，價值型日用品商店對年輕消費者的滲透率高于年長者（35歲以下人群的滲透率是21，35 歲以上為17）。一切對競爭意味著什么？隨著價值型公司以不同的速度在不同行業和整體經濟范圍內贏得市場份額，它們通過轉變消費者對于價格和質量之間取舍的態度改變了競爭的實質。當它們創造出引人注目的股東價值后，它們也引發了競爭性的反應 (見圖)。這些反應包括一些公司采取措施試圖通過試驗和更新產品及服務種類、形式等等來變得更有特色。一些公司也尋求在執行力方面提高水平，尤其是在價格觀念和降低成本等方面，這些在和價值型公司的競爭中非常關鍵。當競爭變得同產品服務的特色以及企業執行力越來越相關的時候，CEO 們必須將其公司的關注點放在快速的試驗和創新、培養超群的洞察消費者的能力、有效的定價和促銷以及前端效率等方面。診斷出公司在哪些方面存在能力不足，然后快速建立起這些技能將成為很大的挑戰。在以不懈的精力領導變化管理的項目的同時，高級管理層必須時刻準備，考慮通過合作和聯盟創造性地獲得所需要的人才。鮮明特色為了對抗價值型公司，必須瞄準其商業模式被其他公司采取對策所利用的軟肋。例如，Walgreens公司沒有試圖同沃爾瑪和其他價值型零售商在價格上進行競爭，它強調的是自己每個業務環節的方便性。Walgreens迅速擴張，它的店鋪遍地開花，但它同時一直確保大部分店鋪都位于容易停車的街角處。另外，Walgreens革新了它的店內商品布局，把重要的商品種類例如方便商品和一小時照片沖印服務放到了門口，從而使消費者的進出變得更加迅速。為了保護藥品的銷售，該公司推出了一套簡單的電話和網絡預訂系統，這樣在全國不同的地方之間就變得非常容易。另外，它在每個獨立的店鋪都設立了不用下車即可取貨的窗口。這些措施幫助Walgreens公司的銷售額翻了一番，從1998年的150億美元上升到2002年的320億美元，并且從1999年起單店銷售額始終保持兩位數的增長。找到并建立有別于競爭對手的道路并不容易，而且常常需要不斷的試驗和犯錯。因此在以價值為基礎的市場上競爭的特色就是需要在商品服務的種類和形式方面進行大量的試驗以找到一個獲勝的公式。有的時候，這些試驗可能涉及到創造現有業務的新版本，如Song（Delta航空公司新的低價航線）和美林公司的“完全Merrill”，它把各種業務（包括投資產品、抵押貸款、借貸、信托和不動產計劃、保險、退休金融產品，以及小型公司服務）都結合在一起，這樣低成本對手就無法與之競爭。在其他案例中，這樣的試驗可能涉及向新的領域拓展。例如在零售行業，英國的Tesco公司利用其客戶關系進入到新的領域，如保險、服務、電信、旅游以及公用事業和能源。執行力價值型公司同樣強調執行力，尤其是在價格和成本方面。Kmart公司試圖和沃爾瑪直接競爭的慘痛經歷突出表明了想要在價值型公司最擅長的方面與其競爭的難度。提供與價值型公司相當甚至更低的價格，就像Kmart 曾經短暫嘗試的那樣，并不一定有助于其打敗那些因提供最低價格而名聲遠揚的公司，從而贏得消費者的青睞。對于這種挑戰沒有一個簡單的答案，但是認識到價值型公司常常給消費者經常購買的、容易進行比較的商品和服務制定一個很低的價格，然后在高端商品和服務上加價以彌補損失這一點是很有幫助的。對于“特價商品”的大肆廣告和使用簡單醒目的大標志牌能夠讓零售商獲得提供價值的名聲，這些可能會成為競爭戰場上更加顯著的一個特色。有選擇性地實施促銷活動并確保這些活動的可持續性非常重要。例如，在同樣以價值為導向的日本公司的競爭中，美國的汽車制造商發現了鼓吹全線折扣的缺陷，盡管這種方法可以向顧客傳達價值，但同時也影響了未來的利潤率，因為它誘導顧客等到汽車降價時才進行購買。當然，提供更加有選擇性的競爭性價格最終取決于是否能夠有效控制成本。由于許多價值型公司處于經濟效能不斷增強的良性循環之中，主流公司不可能通過一次性大幅度成本削減舉措來追上價值型公司或者與它們同步，相反，主流公司需要進行持續不斷的提高，豐田公司精益生產的方法會在不同的行業發揮越來越重要的作用，這種方法致力于堅持不懈地在降低成本的同時提高質量。在航空運輸領域，精益生產的方法令飛機和零件的周轉期縮短了30 50，同時令生產率提高了2550。在零售業，這種方法使缺貨率降低了2075，庫存需求降低1030，并且令商店員工得以重新把時間都放在和顧客打交道的活動上，因而使得單店銷售額上升了510個百分點。在金融服務領域，銀行利用精益生產的方法來加快支票的處理和抵押貸款的批準，以及提高呼叫中心的績效表現。精益運營的舉措可能會在更多的行業出現。企業沒有其他的選擇如果做不到不斷降低成本，公司就將滅亡。* * *價值驅動型的競爭對手已經改變了消費者對于質量和價格取舍之間的期待。這個改變正在加速，為古老商戰的基本要素同對手的區別和企業執行力增添了新的重要性和復雜程度。（本文作者Robert Frank 系麥肯錫舊金山分公司副董事；Jeffrey George是麥肯錫舊金山分公司咨詢顧問；Laxman Narasimhan是麥肯錫舊金山分公司董事。本文被收入麥肯錫高層管理論叢2004，NO.1。）個性營銷三部曲文劉威長期以來，各種理論主宰了營銷界的整個天空，各種機械型、科班式、程序化的營銷模式的確在相當程度上降低了營銷風險以及失敗可能，然而這種缺乏激情、想像力和創造力的框架也注定不可能將奇跡帶向市場。一直以來大家都在抱怨營銷同質化，卻不知這些扼殺創新的僵化模式是癥因所在。幸好在夜空中我們總能看到流星閃過，那瞬間的絢爛足以讓我們看到希望所在，出路所在，這就是個性營銷。英國棕櫚和維珍航空無疑是其中的代表。什么是個性營銷？個性營銷就是自始至終以品牌個性（品牌核心價值的個性層面）貫穿于經營運作之中的營銷之道，具體而言，個性營銷常常包括三大活動：尋找個性之根、形成個性之樹、傳播個性之香。尋找個性之根對于個性營銷者而言，他們的首要任務是尋找品牌個性在哪里，品牌個性常常由四個元素構成：個性化顧客、個性化需求、個性化產品、個性化區域。以英國棕櫚為例，其品牌個性的完整描述為：企業的經理人員，享受度假樂趣，高質量、省時間的全套服務，只飛往歐洲11個城市，這種品牌個性不僅獨一無二、容易保持卻很難被模仿，而且瞄準了顧客購買決策的關鍵影響因素、足夠重要不易被抵消。成功地尋找到了個性之根正是這家名不見經傳的航空公司能夠擊敗眾多老牌的航空公司，被評為世界上最令顧客滿意的航空公司的奧秘所在。形成個性之樹如果能夠順利地發現品牌個性，下一步的工作就是為品牌個性構建實現體系或者說是運營體系，個性營銷者必須從研發、采購、生產、實體配送、營銷、銷售、服務等業務流程和管理流程上進行優化，以確保整個經營體系能夠去支持、形成和持續改進品牌個性品牌個性不是空洞的漂亮話，而是可以真真切切地為顧客所感知。維珍航空獨樹一幟的行為正暗合此意。伴隨著持續創新的理念，它在業務流程改進上進行大膽創新：第一個提出并設計了全標價經濟艙航空產品、商務艙提供的服務達到了一等艙的水平、可以保證全程睡眠、提供兩種不同的飯菜可供乘客挑選等等，永遠做舊規則的打破者和新思維的弄潮兒。不僅如此，在一般航空公司常常會忽視的管理流程改進上，維珍航空一直優化到幾近作秀的地步。在維珍公司，“員工就是上帝”并非是口惠而實不至，其領導人布蘭森喜歡住普通員工住的公寓不喜歡呆在豪華的酒店，每天早上他工作的第一件事就是看看有沒有員工給他發郵件，每年他和來自集團各個公司的包括清潔工在內的20名雇員到加勒比海度假，甚至自己上飛機當服務生以及挽起袖子修理馬桶。傳播個性之香對于個性營銷者而言，最后一步就是對品牌個性進行深度的傳播，使得品牌個性成為占據潮頭的競爭優勢。和一般人的見解恰恰相反，品牌個性常常很難用廣告來滲透，這就是維珍航空“一切為了上頭版頭條”理念的來源。布蘭森很重視公關和推廣，他創造了無數甚至能夠吸引全球眼光的事件營銷活動，如開著坦克在皇家馬路上游行、在爭議和風險中簽約性愛手槍樂團、駕著熱氣球橫渡大西洋、海灣戰爭期間派遣維珍集團的飛機緊急飛往伊拉克接送英國人質、幾乎全裸地出現在紐約時代廣場等等。這種創新性的傳播方式帶來的后果是，幾乎只在一瞬間，幾乎不花什么錢，千百萬人就都知道了維珍，布蘭森也成了維珍品牌的關鍵識別元素。個性營銷的本質在于通過價值創新來引導市場，而非迎合市場，這是個性營銷的優勢和魅力所在。盡管對中國企業而言，維珍和棕櫚也許是難以復制的，但他們畢竟能夠使我們看到夜空中有更多的星星，保留“有夢就能飛”的創新激情。麥肯錫思考 航空公司運營中的隱含價值文Stephen J.Doig Adam Howard Ronald C. Ritter在其他流程、勞動和資本密集型行業，卓越的經營者都能嶄露頭角。為什么航空業就與眾不同呢？航空公司的運作呈現一種顯著的二元性。每天，各大航空公司要在全球范圍內安全運輸將近500萬人，航空里程達4000多萬英里，它們取得的業績可謂舉世矚目。然而，它們往往無法實現一般性的目標。飛機降落后，多數都停在停機坪上打開艙門等待地勤人員登機維護，或者等待因其他飛機維護延誤所引發的空中交通管制結束。即使是最杰出的、低成本運營的航空公司也存在諸多司空見慣的問題:丟失旅客行李、閑置薪資不菲的員工、推遲離港時間，以及為曠日持久的由于飛機和其他代價昂貴的資產使用率過低而支付數十億美元等等。這些極端現象之所以并存，是因為航空公司以往重視的往往是飛行安全、航空器技術、飛行速度、地理覆蓋和機上服務水平；特別的監管限制和勞資關系問題；以及由于天氣和瞬息萬變的市場需求所導致的不可預測性。同時，航線結構、過剩運能、定價和產出管理也讓他們應接不暇 。結果， 航空公司沒有像管理一家工廠一樣進行運作，沒有像從事工業工程一樣精雕細刻。其他工業中偉大的經營者都成功地解決了上述挑戰，實現了低成本、高質量和客戶滿意度。然而，航空公司成本結構中45%是由飛機維護、地面搬運、機上服務、呼叫中心和飛機采購組成的，其中飛機采購受飛機停飛等運營可變成本的影響。在人類首次動力飛行100周年之際，有必要開始試著以成熟的工業企業來看待航空公司，并采用制造業內行之有效的通常做法來精簡航空公司流程密集型的運作活動。航空業存在一個重大機遇，可以通過更加高效地利用勞動力、原材料和資產大幅削減總體成本，提高服務可靠性和加強飛行安全。我們近期在數家航空公司的維護和其他業務領域的研究項目表明，這些航空公司能在持續改善成本和質量業績的同時實現這兩個領域的突破。這一成果被稱做豐田汽車精益生產系統中的“第一悖論”。被無數工業和服務業企業（包括工會以及受到政府高度管制的醫院和醫療設備制造企業）廣泛應用的精益方法，非常適合應對航空公司所面臨的挑戰。精益技巧既可以消除浪費，同時還能從根源上解決非標準化的工作次數、多變的小組結構以及異步工作流程等眾多航空公司老總視為不可避免的棘手問題。率先進行試驗的航空公司將精益方法用于維修車間。這個車間很像一個拆裝廠，存在十分嚴重的浪費和變化性。實驗取得了令人矚目的成果，令航空公司在行李承運、乘客登機和客戶服務等其他領域存在的運營梗阻癥見到痊愈的曙光。采用精益理念和精益方法也能為航空公司在業務外包和內部承包領域創造新的機遇。在任何行業，只要采用精益技巧都會遇到困難，如怎樣讓高層管理認同這一理念，怎樣建設人才庫來領導精益項目，以及怎樣避免“挑挑揀揀”以工具包形式對待精益方法而最終無法解決問題根源等等。但是，正是因為精益之旅充滿艱險，那些堅持不懈運用精益方法的航空公司所取得的收益才可能真正獨具特色和可以持續，遠勝于那些由易于仿效的策略（如扣減工資福利和削減服務內容）所帶來的好處。面對航空業從歷史上最嚴重的蕭條中艱難復蘇的現實，航空公司應盡快開始研究精益方法。從豐田佳美到飛機駕駛艙每當談論起運營問題，航空公司老總言必稱航空業有別于其他行業。其實正如工廠一樣，航空公司訂購原材料、制定工作安排、派遣工人從事專業工作、承諾達到某種質量標準并定期生產出產品，即提供服務和安全適航的航空器，兩者并無二致。反過來說，就像航空公司一樣，工廠亦面臨諸多變化因素，如巨額訂單不期而至、機械設備故障癱瘓、暴風雪令上游單位中止供應等等。在上述所有原因中，運作優良的生產企業能為航空公司提供十分有益的經驗教訓。豐田的精益生產系統有著濃郁的傳奇色彩：該公司生產的汽車連續獲獎，資本效率高出同類企業許多，旗下許多工廠只需滿足30%40% 的產能就可以達到盈虧平衡。航空業的相關飛機制造企業，如空中客車英國公司、波音、龐巴迪、洛克希德馬丁、普惠、斯科斯基飛機制造公司等，都實施了戰略性的精益生產計劃。精益技巧的根本是四項原則：消除浪費、控制變化、靈活機動和人盡其用。對關心安全、客戶服務和天氣等不可預見事件的組織來說，這些原則意義十分重大。只有掌握精益原理的企業才能真正以不同方式看待事物。通過我們與幾家國際承運商和歐洲一家第三方維修公司共同開展的項目，企業可以一窺其中蘊藏的巨大機遇。盡管航空公司開展了很多降低成本的工作，但依然存在大量被精益實踐者視為浪費的現象。一切不能為最終客戶增加價值的即為浪費。浪費現象首推飛機和其他基礎設施的使用率（往往不到50%）。登機口前空無一人、原本可以避免的因飛機在停機坪等候而延誤起飛、飛機在機庫中閑置等等，乘客可以從種種現象上看到這樣的問題。而在這些表面現象的背后存在著真正耐人尋味的問題：價值2000萬美元的發動機在長距離航線中連續40天疲勞過度；機庫由于布局糟糕而混亂不堪；價值1.5億美元的飛機忍受著劇烈震動的機庫的干擾。薪資不菲、技能嫻熟的員工每天將大部分時間花費在低價值的工作上，甚至閑著無事。由于缺乏人手，抵達旅客只能沮喪地望著行李輸送帶連續半個小時空無一物而毫無辦法。幾十名困在機場的旅客情緒激憤，而接待他們的只有一名航空公司員工。在維修庫，機械師在尋找零部件上花費的時間多于真正修理飛機的時間。更有甚者，航空公司很難做到將人員配備水平或工作節奏快慢與服務需求高效結合，盡管像拆卸飛機輪子等許多工作都是可以預見的。在部分維修車間，機械師20%30%的時間用于休息。這些航空公司大多制定了標準操作流程，但常常只注意美國聯邦航空管理署等監管機構的要求，而忽視如何有效地履行這些要求。厚厚的操作手冊將工作任務規定得清清楚楚，但卻沒有標準化程序、受理時間或最佳做法。乘客有切身的體會：各個機場、甚至各個登機口有著不同的登機手續，雖然員工努力完成要求的任務，滿足監管層的規定，但由于缺乏操作規程，往往最終導致效率低下。我們曾在一家公司看到兩名機械師使用兩種不同的工具來拆除飛機機身下側的一塊面板，其中一種工具的效率只有另一種的一半。精益技巧能適應解決以上挑戰和其他類型的問題，這給航空公司帶來了一線曙光。那么，航空公司的精益運營究竟是什么？如何來實現精益運營呢？來自前線的觀點組織在實施精益方法的過程中，以獨特的運營系統、管理架構和理念體現其核心原則。但使這些原則變得栩栩如生尚需時日。豐田早在50年前就開始實施精益生產，但它只是在20世紀70年代才達到了大家公認的精益境界。這個境界是由一套著名的具體實用的工具來實現的，如看板、“快速換線”、“標準操作”以及策略管理等。航空公司在這方面則剛剛開始起步。率先嘗試運用精益原理的企業首先將重點放在對飛機的維護上，因為該項費用一般是繼飛機燃油后的第二大運營支出。由于維護具有（或者缺乏）及時為飛機提供服務的能力，對航空公司其他運營項目有著相當大的波及效應。維護工作的基石毋庸置疑，維護的目的是通過檢查、拆卸和重構飛機的結構（例如機翼、機身、機尾和機艙）以及系統（包括控制系統、液壓系統和電子系統）確保飛機的終身適航性和安全性。維護從航班起降間對飛機的“速檢”到每飛行500小時歷時1個晚上的“A檢”，再到與波音或空中客車規模相當的大型檢修不一而足。這些是重大的“C檢”和“D檢”，一般分別在一年半和五年進行一次（可能讓飛機數天、數周甚至數月不能服役）。各國的航空業監管機構制定所有維護標準并規定滿足這些標準所需具備的技術能力。為說明精益技巧的應用，我們下面仔細考察一種單一的操作 “A檢”，其作用如同為一輛小轎車進行維護（但復雜程度不可同日而語）。不妨設想一下這樣一種場景：一架飛機深夜緩緩滑行進入機庫，調度員以“工作卡片”的形式列出有待完成的任務清單并協調工裝、備件和人員配備；工程師確定工時等工作量；物料管理和控制系統等支持性部門和車間負責提供零部件。正如涉及方面的多少不能決定事件的復雜程度一樣，許多非常規的問題往往是由飛機的裂縫、燃料泄漏、系統故障以及來自外部的損傷（例如因飛鳥撞擊導致的發動機受損）等引起的。所有這些工作的目的只有一個，那就是解決一切突發問題，讓飛機在第二天早上能重上藍天。新的運營系統。采用精益運營系統首先要求組織按照其“客戶”的需求模式搜索訂單（在本例中是航班運營）。維修車間采用這種模式以后，只有1/3的“A檢”工作最終是非常規檢查。其中，將近1/4的工作是維護機翼，大體僅涉及4個領域。對這些工作的標準化準備將接近20% 的所有非常規“A檢”工作都劃入了常規領域。一種更好的更換燈泡的系統使目前所有不可預測的“A檢”操作都變成了常規操作。多數維護組織已經認識到非常規工作是集中存在的，但很少組織有可靠的記錄或分析來弄明白這些模式。這種知識幫助企業的經營者創建標準任務和設計工作場所。利用機械師的集體經驗，企業可以開發標準的工作規程，利用加強型的工具和裝置，從而大大提高加工效率。例如在“A檢”期間，他們有時用兩名員工為飛機部件加油，操作手動加油槍，而只需一名員工操作的一臺液壓設備卻在角落里閑置著。在一個井井有條的企業中，將類似工具擺放在隨時可以拿到的地方，此舉能產生巨大效率。如替代型過濾器等預先放置好的部件能消除錯誤根源，因為這樣做能確保機械師在修理時不會忽視它們。機械師成為了外科醫生，他們所有的設備和工具都提前擺放得井然有序，且制定了可靠的程序以應對一切突發事件。僅僅通過避免搜尋零部件、工具和文件，航空公司就可以將維修業務的生產率提高30%以上。隨著經營者根據變化來源確定每項任務所需的確切時間，標準化也不斷進步。機械師不用走到一旁尋找工具。他可以站在飛機旁，用目視方式暗示所需的工具和零部件。在工作過程中，他們記錄下流程的任何缺陷并加以完善。設計巧妙的標準工作做法能使企業制定更加嚴格的工作安排。標準的竣工時間和能產生最佳質量的工作順序能幫助經營者對工人進行分工并平衡他們的工作量，以便使他們在每晚的例行“A檢”中能指導飛機的移動（在仔細規劃的精益系統中，每個人都知道一架波音767什么時候進庫、什么時候離開，譬如，2小時40分鐘后離開）。這種精確安排有助于企業根據工作順序更加精確地配備人員。同時，按需補充物料（由看板信號實現，直接將上游工作與實際使用情況結合起來）鎖定了替換部件數量，最大程度地降低了突發事件的產生。完善的信息流和標準的工作做法兩者相結合，能使工作安排更加穩定并達到操作節奏。過去，這是維修業務的新鮮事物。保持一線員工信息靈通至關重要，在維修車間更是如此，因為在那里飛機緩慢移動且沒有正規組裝線所具備的節奏和紀律。在精益型的“A檢”中，機庫地面上的記號告訴牽引車司機和機械師飛機的停靠位置、設備的擺放位置和工人的操作位置。靠近飛機的業績管理顯示板傳達各項任務的狀態，從而幫助小組有效并實時利用資源。工人們利用這些看板（在整個小組中進行直觀式溝通）來迅速傳遞有關工作進度的信息。通過目視看板，機械師可以看到工作節奏，了解工作順序。團隊能直觀地統計完工時間。在例行檢查結束后，團隊可以結合板上的業績數據，研究如何進行提高。管理層和精益理念。在多數成功轉型的項目中，首席執行官、首席運營官和部門總裁不僅討論精益方法，而且參加“浪費現象巡視”，親自了解維修車間的現狀。一家負責維修軍用飛機的商業維護公司的總裁在機庫現場主持每日碰頭會，艱難地啟動了精益項目。該企業的生產率在一年半中上升了50%，因為整個組織從一線工人到原先滿腹狐疑的經理都逐步認識到了持續改善的重要意義。在另一個案例中，我們發現周轉次數出現了大幅改善，因為“A檢”小組從高層管理人員中得知達到一系列目標后能使他們獲得內部承包的機會。但只有通過實踐，才能檢驗精益項目的成敗。一線維護主管必須離開他們的辦公桌，與小組一起動手。主管們應該將自己看做計劃員、解決問題者和輔導員，承擔起營造寬松環境的責任。在這種環境下，機械師可以坦率談論浪費現象和波動情況。其中一項重要的效果是，工人們通常會變得更加關心業績、更加投入、更少抵觸情緒。如今，多數航空公司缺乏具備工業工程或制造業背景的運營經理，多數是通過內部晉升來提拔員工。雖然部分精益運營人才應該在企業內