第一次作品題1. 當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標。這個不是企業應研究的戰略層次問題。這只是一個銷售問題，它還談不上什么戰略，只是公司在經營過程中遇到的可以提高銷量的機會的問題。2.與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。這個不是企業應研究的戰略層次問題，它還談不上什么戰略，只是公司在經營過程中遇到的一個很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽問題也只是一些戰術問題，而并不能談及戰略，這從戰略的概念和特征上也可知，企業戰略是企業在市場經濟、激烈競爭環境，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。因此它不是企業戰略層次應研究的問題。3. 西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。這只是個促銷活動，不算是企業戰略層次問題。因為其主體是西部市場負責人，是由西部市場負責人提出來的一個請示方案，其開展促銷活動是為了企業的競爭能力，使企業能在市場中占有一定的份額；要在春節期間開展買二贈一促銷活動，同行企業在市場增長速度迅猛，本企業為了搶奪顧客資源紛紛搞促銷活動，在價格競爭成為了經營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段。“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買力；西部市場不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。所以這屬于非企業戰略層次問題。4. 由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。這是企業戰略層次要研究的問題。因為企業為了生存和發展，必須走可持續發展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優勢，所以企業提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業戰略層次應研究的問題。由于該方案的主體是企業，是由企業提出來的方案，因此屬于戰略層次中的公司戰略。競爭是市場經濟不可回避的現實，面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，酒行業中酒精是資源優勢，充分發揮自身的資源優勢，通過設計合適的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰斗力，推動企業長遠、健康的發展。5. 企業近期請某廣告公司設計了三個廣告創意方案，需要從中選擇一個。這不是企業戰略層次應研究的問題。企業在選擇做廣告可能會涉及到決策和戰略，但在決策后的選擇廣告方案僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案。 第二次試題一、單項選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）1. 原油生產公司對石油化工企業而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（ ）。A. 交易量B. 產業集中度C. 轉換成本D. 賣方產品標準化程度正確答案：A 2. 對于旅游企業來說，下列因素中屬于宏觀因素的有（ ）。A. 某旅游點發生地震B. 旅游景點居民收入水平逐年提高C. 國家允許國人出境旅游D. 國內居民用于旅游的消費支出增長明顯正確答案：D 3. 你認為手機行業最主要的特征是（）A. 產品高度標準化B. 規模經濟不太明顯C. 產品技術更新比較緩慢D. 行業的進入/退出壁壘都高正確答案：D 4. 對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是：（ ）。A. 價格B. 規模經濟C. 轉換成本D. 庫存成本正確答案：B 5. 迪斯尼公司在美國本土、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業以來年年虧損，其原因是忽視了（ ）A. 政治法律因素B. 經濟因素C. 社會文化因素D. 技術因素正確答案：C 二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）1. 選擇當地一家成人教育教訓機構（你周圍的一種品牌的酒廠或其銷售商/一家銀行 /一家書店 ），分析其外部環境。寫一個1000字以內的分析報告。要求：簡單介紹企業該機構的名稱、地址、經營項目（業務范圍）、資金力量等，指出其主要的宏觀環境因素，所在行業的競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力。企業名稱：新希望成人教育培訓公司地址：重慶市巴南區魚洞8號企業主要經營內容：各類各層次教育培訓，高等學歷教育教學與管理，職業資格培訓認證，企業管理培訓，職稱考評培訓，IT軟硬件培訓，英語四六級培訓，學位英語考試培訓，人才就業指導（人力資源開發管理）與聯合辦學。注冊資本金：50萬目前重慶市成人教育培訓市場技能類培訓市場可分為以下幾個層次：第一， 外語技能類，占整個技能類培訓市場的35%左右；第二， 計算機技能類，占整個技能類培訓市場的30%左右；第三， 駕駛技能培訓，占整個技能類培訓市場的30%左右；第四， 其他特殊培訓，占整個技能類培訓市場的5%左右。上述僅是指成人教育培訓，不包括少兒培訓和學生培訓市場。成人教育培訓市場主要由兩大部分組成：一是個人進行的自我充電培訓，二是單位或企業組織為員工提供的培訓，目的在提高員工技能和整體工作效益。從二OO七年以來的情況下，個人進行自我充電培訓的人數多，數量大，但總銷售額較低，并且在較低的總銷售額中，學歷類的教育培訓和發放國家認可證書的教育培訓項目占有率高達85%以上。換句話說，個人自我充電的目的有兩個，一個是切實學習一些知識技能提高自己的真實理論水平和技能操作水平，學習和實習結合；另一個目的是以學習培訓為手段獲取相應的資格證書，作為找工作或提升職務的手段。這是兩個主要目的，其中后者是絕對主流，這說明中國乃至華人圈成人教育培訓的市場整體觀念還是需要進一步成熟和提高。同時從另一側面來看，能確實提供良好的課程項目，通過教學和實習切實提高被培訓人員綜合能力的優秀課程項目的組織或培訓機構則是屈指可數，鳳毛麟角，市場處在一個自我發展的初期，加上外國教育培訓資本剛進來，其處在市場調查和分析階段，沒有確定具體市場策略，導致了當前的一些情況。以后重慶市成人教育培訓市場技能類培訓市場發展趨勢主要體現在以下幾個方面：一是駕駛技能類培訓項目的費用收取標準有可能上漲。舉例說明，現在進行重慶市C照培訓的報名費用加上體檢費用大約在4500元（學習車型：SANTANA），新年隨著油價上漲和物價CPI的上漲將可能上調，目前為止，93號汽油的每公升單價已經達到4。88元。二日語類培訓市場競爭將明顯加大。除了比較傳統的英文培訓山木培訓外，許多新興的培訓機構也在迅速發展和崛起，在課程內容，產品結構，產品線組合，市場定位，促銷方式和營銷渠道等許多方面都面臨著開春后更劇烈的競爭。三是計算機類培訓特別是實用技能類培訓的市場情況將有下滑趨勢，前期培訓中許多培訓機構承諾的“培訓后能找到高薪IT職務工作”等目標對絕大部分學員來說無法實現。舉例說明，許多計算機培訓機構培訓招生的時候，不管學員以前學什么，將來想什么，都不問，總之一句話，哪怕你是磚頭，只有你交學費，我完成招生任務，就萬事大吉，管你將來學的如何。這種短視策略導致了計算機類培訓市場口碑日下，重新樹立市場信譽恐怕需要在市場精準和市場細分上下功夫，就是說，招生固然有任務，要收學費產生利潤，但對學員還是要把關，不然的話，做上幾年就可能CLOSE了。成人教育培訓的技能類培訓作為成人教育培訓市場下面的一個小類，在新的一年存在著巨大的潛在市場，增長速度應當在30%以上。既然有市場有需求，立足市場，滿足需求并創造社會和培訓機構及學員三方面的最大價值，將做成事業和做長久，作為新希望成人教育培訓公司今后發展的依據。公司名稱：重慶啤酒（集團）有限責任公司 注冊地址：重慶市九龍坡區石橋鋪石楊路16號 經營項目：啤酒生產、非酒精飲料（限制類除外）的生產、銷售；啤酒設備；包裝物；原材料；普通貨運（不含危險品運輸） 注冊資本：48397.12萬元 一、宏觀環境分析 目前，我國啤酒行業繼續保持著持續快速增長，在2003-2007年5年間，啤酒產量增加1426萬千升，增長56.9%；銷售收入增加455.2億元，增長88.6%；稅金增加47.04億元，增長47.7%；利潤增加35.83億元，增長137.8%。這主要得益于國民經濟持續快速發展和城市化水平的提高、西部大開發、振興東北地區等老工業基地、促進中部崛起和建設社會主義新農村等重大發展戰略。2008年11月國家針對全球經濟危機推出的四萬億拉動內需計劃及擴大內需十條政策將對啤酒行業產生有利影響。 二、行業的競爭特點 隨著居民收入和消費水平的提高，啤酒的消費量持續增長和消費高端化是啤酒業發展的長期趨勢。我國的啤酒行業正處于趨向成熟期階段。啤酒行業一個突出特點就是存在著明顯的地域特征。青島、燕京、華潤三大品牌都有自己的核心區域，形成了青島啤酒占據山東、陜西市場，燕京啤酒占據北京、華北市場，華潤占據東北和四川市場，珠江擁有華南市場的產業競爭格局。同時，外資啤酒大舉進入中國市場，中高端市場的競爭愈發激烈。 三、競爭激烈程度 啤酒行業的競爭表現為：一線品牌和地方品牌為了樹品牌及開拓市場的需要，不得不在對方的地盤上相互競爭。在一些勢均力敵的區域誰也不愿意輕易放棄，形成了激烈的競爭格局。隨著外資啤酒品牌的加緊進入、行業并購的加劇、以及自建新廠所引發的規模戰，啤酒行業市場競爭仍將繼續，但是競爭的方式已經由過去主要依靠價格競爭轉為主要在品牌、服務、渠道、戰略、資本等方面進行競爭。 四、競爭對手及競爭實力 國內主要啤酒品牌分別是青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒以及一些由產地強勢品牌所組成的二線地方品牌如哈啤、珠啤、金威等。青島啤酒借品牌優勢戰略在中高檔啤酒市場份額穩步增長。華潤雪花借助資本與品牌優勢、前期的戰略布局和競爭策略，使其基地市場和市場份額不斷增加。燕京啤酒在發展啤酒業的同時，向生物工程領域進軍，培育新的經濟增長點；英博攜資本之勢繼參股珠江啤酒、收購金獅在華啤酒業務后又出重手一舉收購雪津啤酒。哈爾濱啤酒集團以超百萬噸的生產能力，使其形成了在中國啤酒市場上的“鋒線”地位,并以絕對優勢掌控東北市場。企業名稱：重慶新華書店地址：重慶市渝中區民權路10號 郵編：4000010聯系電話傳真址： 重慶新華書店集團自1998年4月組建以來，緊緊圍繞中央關于文化體制改革的要求，按照重慶市“做大做強文化產業”的總體部署，積極探索機制創新、經營創新和管理創新的新途徑，整合了全市發行資源，完成了全市新華書店系統的企業化改造，創造出經濟效益和社會效益雙贏的局面。新華書店，這個曾經擁有半個世紀輝煌的國有文化企業，如今也在改革的浪潮中開始探尋自我創新和發展的道路。重慶新華書店集團無疑是其中的先行者，它的眾多業界第一也證明了這一點：全國第一個以省為單位成建制實現連鎖經營的省級新華書店、西部最大的萬多平方米的物流中心、全國首批三個教材發行試點招標投標中標企業之一、營業面積.萬平方米有萬個陳列品種的西部最大的書城截至年年底，重慶新華書店集團主業實現銷售.億元，總資產達.億元。 重慶新華書店集團的組建從資產、業務和人員三方面進行重組，用任永發的話來說就是“斷掉了后路，只能往前走了”。然而，有著幾十年事業單位情結的職工曾對改革不理解和難以接受。任永發說，這讓他們懂得了好事干不好也會變成壞事，必須把工作做到基層群眾中去。 為了調動積極性，集團推行勞動、用工和分配三項制度改革，實行全員競爭上崗和工資與企業經濟效益掛鉤等制度。吸取了以前的教訓，集團這次用個月時間做出了包括個辦法、個意見和個文件的實施方案，所有與職工有關部分都通過職工代表大會討論決定，并廣泛宣傳，讓改革深入人心。改革后，集團公司和區縣店共減少各類機構個，精簡中層干部人，通過各種渠道分流一般員工人。由于工作的到位和職工觀念意識的轉變，此次改革卻無一人上訪或反映。 優化內部經營機制是重慶新華書店集團企業化改造走出的第一步“關鍵棋”。集團董事長、總經理任永發介紹，集團組建之初，雖做大了規模，增加了效益，但機構臃腫、分配“大鍋飯”、管理粗放等弊端也日益顯現。為此，集團自2000年6月開始勞動、用工、分配三項制度改革，共減少各類機構105個，精減中層干部141人，分流員工549人，建立起全體員工崗位靠競爭、管理人員聘任靠業績、收入分配靠貢獻的新機制。為提高人員素質，集團投入上百萬元打造學習型企業，分別與武漢大學和中國人民大學聯辦了圖書發行本科班、中高層干部MBA班，連續3年在員工中開展每年讀2至3本好書活動。 為做大做強主業，重慶新華書店集團通過優化經營方式，實現了全市連鎖經營和網絡化管理。2002年初集團投資1800萬元建成了西南最大的出版物批銷物流中心，并以此為依托啟動了連鎖經營戰略，2002年底在全國率先以省為單位成建制實現了連鎖經營和網絡化管理。網上連鎖經營使得所有的連鎖店經營品種與總部相同。如今哪怕是在重慶城口、秀山等偏遠縣城，讀者在連鎖店欲購店里暫時沒有的圖書，只要報出書名，工作人員輕點鼠標即可連通集團批銷物流中心，24小時之內書就可送達讀者手中。便捷的方式激發了讀者購書的欲望，帶動了銷售的增長，也使新華書店的形象得到了全面提升。今年上半年集團連鎖經營實現銷售收入186億元，同比增長38。在系統內部連鎖經營的基礎上，今年5月，該集團還邁出了利用社會力量實施加盟連鎖的步伐，截至目前已發展加盟連鎖店81個，不僅遍及重慶市各區縣，還延伸到了四川和廣東，預計年底可突破130家。 “主業做響品牌，副業做大效益”，在突出發行主業的前提下，重慶新華書店集團還注重通過拓寬經營渠道來增強企業的競爭力和發展后勁。通過幾年的努力，初步形成了媒體、酒店業、連鎖超市、房地產開發等多元化發展產業群體。今年4月，集團旗下首家新華超市在重慶主城中心區開業，年內還將開業5家，超市將借鑒圖書連鎖的成功經驗，迅速建立起信息、物流配送等網絡連鎖機制，實施特色經營。集團還與重慶郵政、重慶日報合資組建了“重慶三峽書報刊傳媒有限公司”，如今遍布主城街頭的“三峽報刊亭”已成為山城社區文化建設的一道亮麗風景。在主業壯大基礎上的多元化發展，不僅為該集團的主業網絡發展提供了物質支撐，同時也較好地解決了集團改制中企業富余人員的出路問題，還為社會提供了600多個新的就業崗位。今年1至10月，集團多元產業實現銷售收入17億元，同比增長70，已占到了集團總收入的9。集團組織基層店經理和中層干部集中學習連鎖經營這本書，讓連鎖觀念落地生根；為了保證基層店經營者利益，集團以協議的形式確定各連鎖店為獨立法人，獨立核算，自負盈虧，調動了廣大經營者的積極性；投資建成總面積萬多平方米的西部最大的物流中心，解決配送難題；為解決連鎖經營的“中樞神經”-信息平臺的難題，集團累計投資多萬元，并分批培訓人次，使連鎖網絡的進、銷、存、調、退、管等各個環節實現資源共享。 到年底，集團公司個直營門市和所屬個區縣新華書店中心門市全部實現連鎖經營網絡化管理。這樣帶來的最大好處就是品種的豐富和銷售的增長。連鎖后，很多基層店都創下了建店以來的銷售新高。同時，連鎖經營還使得庫存商品結構得到優化，企業形象也從過去轉變為統一標識、統一采購、統一信息、統一管理、統一服務和統一結算的新形象。年，集團規劃新增個連鎖店，使連鎖店總數達到多個。 集團在發展“對內連鎖”的同時，又啟動了“對外聯合”的跨區域連鎖戰略。年建立廣州分公司，擁有面積平方米的圖書音像超市；年在北京發起并控股組建 “北京新華同盟圖書發展有限公司”，全國家城市新華書店參股經營，有個成員店；年在四川自貢建立平方米的跨區域連鎖店。重慶新華書店集團實現國有資產授權經營，這為股份制改革提供了基礎。目前，股份制改革方案已送重慶市文化體制改革辦公室報批，其核心內容包括三個層次：一是重慶新華書店集團公司為國有獨資公司；二是將優良資產剝離，再募集其他資本成立控股公司；三是控股公司下面成立若干子公司，負責各個業務領域的具體運作。 根據加入世貿組織的承諾，我國將對外資放開圖書零售市場和批發市場。出版物全國總發行權的放開，這也意味著民營書店或外資書店與新華書店平等地在一個市場內競爭。無論是民營的還是外資的，樂意與他們競爭，同時也謀求合作發展第三次試題1. 美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于（ ）。A. 企業使命B. 企業愿景C. 企業目標D. 企業價值觀正確答案：D 2. 某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（ ）。A. 同心多元化B. 水平多元化C. 集團多元化D. 一體化正確答案：B 3. 西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（ ）A. 建議的措施方案與企業目標不一致B. 建議的措施與企業領導的想法不一致C. 建議的措施符合顧客的需求，可以實施D. 建議的措施可能會降低商場的利潤正確答案：A 4. 如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命應表述為（ ）A. 為顧客提供最大的價值B. 生產為大眾消費需求的腳上用品C. 以顧客行走舒適為己任D. 提供制造足以可以和汽車比美的鞋子正確答案：C 5. 一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你認為最優先考慮的業務領域是（ ）A. 嬰兒服裝B. 青少年奶粉C. 孕婦裝D. 鮮奶正確答案：B 第三次作業作品題集團房地產開發集團發展戰略規劃【企業使命】“講正義、走正道，得正果”，堅持以人文主義理想為指導，堅守對社會的責任和義務，秉承“真誠、善意、精致、完美” 的核心價值觀，以“為員工創造平臺，為客戶創造價值，為城市創造美麗，為社會創造財富”為企業使命，致力于為社會創造文明、和諧、溫馨、優雅的居住文化及人文環境，為城市和歷史留下優秀的作品。【戰略目標】發揮資源優勢，追求持續增長，打造特色品牌。躋身廣東省房地產行業前10強，積極拓展業務，保持集團經濟持續快速健康協調發展良好勢頭 【戰略措施】以培養集團房地產開發核心競爭力為目標，在未來X年內做強核心主業房地產開發業務的同時，實現經營模式從以開發為主到開發和物業經營服務并重的轉變，保持企業長期穩定發展。 集團房地產開發的核心競爭力體現在管理競爭力、市場競爭力和治理結構競爭力三方面，因此，應從提升這三種競爭力入手。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設等關鍵環節入手，通過組織統一，人才培養，市場實踐等綜合手段強化集團房地產開發集團整體的市場競爭力。 管理競爭力：從提高集團房地產開發總體戰略規劃能力，建立激勵和考核制度、關鍵管理制度和流程入手，通過新設立的關鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關鍵環節的綜合能力。 治理結構競爭力：從集團房地產開發未來的治理結構著手，管理模式在現階段形成“強總部”的集權操作型管理模式，強化職能部門的能力和權力。通過對組織結構的調整，形成總部對人、財、物等關鍵要素的統一管理。從改善企業內組織流程、財務管理和人力資源三個環節開始，結合企業戰略應伴隨公司發展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務細化為不同時間段內應完成的相應指標。將龐大的戰略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓集團房地產開發高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實的”。第四次試題1. 1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優勢的一個構成部分。宜家這是采用了（ ）。A. 服務差異化戰略B. 產品差異化戰略C. 人事差異化戰略D. 形象差異化戰略正確答案：B 2. 對的塑料產品事業部來說，在考慮其競爭戰略時應該考慮的問題有（）A. 是否應該發展金屬制品產業B. 如何開展塑料產品在亞洲的市場開拓C. 確定采取降價策略還是個性化策略D. 確定塑料產品年度發展重點是在亞洲還是歐洲正確答案：C 3. 當前，一般而言，以下哪種產品比較適合采用成本領先戰略。（ ）A. 日光燈B. 汽車C. 手機D. 面包正確答案：D 4. 重點集中戰略中的低占有率集中戰略非常注重（ ）A. 成長目標B. 競爭對手多少C. 利潤D. 形象正確答案：C 5. 奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型的是（ ）A. 成本領先戰略B. 差異化戰略C. 低成本集中化D. 差異集中化正確答案：A 二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）1. Motel6和里茨卡爾頓在住宿行業中參與競爭的市場定位恰恰相反。Motel6滿足的是那些很注重價格的旅行者的要求，他們所想要的是一個干凈的沒有附加服務的地方來過夜。為了達到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6采取了以下措施：（1）選擇相對便宜的地點來建筑住宿房間通常是在州與州的交界和高速公路地段，都避免支付高額的黃金地段費用；（2）只建設一些基本的設施沒有飯館和酒吧，也極少有游泳池；（3）依靠標準的建筑設計，并且只需要一些并不昂貴的材料和低成本的建筑技術；（4）房間設施和布置也很簡單。這樣一來，就既降低了建筑成本，又降低了運作成本。由于沒有飯館、酒吧和各種顧客服務，所以在Motel6一間住房的運作只需要前廳人員、房間清掃人員、房架及地面維修人員就可以了。為了在那些要求簡單的旅行者中推進Motel6的概念，Motel6連鎖利用了獨特的易于辨認的收音機廣告，其中這些廣告是由全國聯合的收音機廣播名人Tom Bodett來制作的，它們描述了Motel6的干凈房間、沒有附加項目的設施、友好的氛圍，以及較低的費用（每晚通常在30美元以下）。卡爾頓的對象主要是那些愿意支付且支付得起高級的住宿和一個一流的個人服務的旅行者和度假者。卡爾頓的特色是：（1）黃金地段從很多房間都能夠看到如畫的視野風景；（2）定制的建筑設計；（3）幽雅的飯店，食物精美、名廚主理；（4）游泳池、健身設施及其他休閑設施；（5）雅致的休息間和酒吧；（6）高級的房間住宿條件；（7）適時適地的顧客服務和娛樂休閑機會；（8）大規模受過很好訓練的專業工作班子，他們為使每一個顧客的逗留都非常愜意面竭盡全力。請根據以上資料回答：（1）兩家公司分別采用的是何種競爭戰略？這兩種不同的競爭戰略的適用條件有哪些？（2）兩家公司都是經營旅館業的，為什么能夠采取截然不同的競爭戰略？字數控制在1000字以內。這兩家公司都把精力集中在整體市場的一個很狹窄的部分，Motel6的競爭優勢的基礎是能夠以比競爭對手低的成本為對價格很謹慎的旅行者提供基本的、經濟的住宿服務。卡爾頓競爭優勢的基礎是能夠為一群富有的客戶提供上乘的住宿服務和無與倫比的個人服務。它們都能夠獲得競爭的成功雖然它們所采取的戰略處于兩個極端，因為住宿市場包含著多種多樣的購買者細分市場，它們的偏好和支付能力也多種多樣。實例表明：1集中化戰略有兩種類型，一種是低成本的集中化，另一種是差異化的集中化，兩種集中化戰略都可能取得成功。2只要市場包含多樣化的細分市場，就有采取兩種集中化的可能。3一定要根據市場細分的情況決定自己的目標市場定位，將精力集中于自己的目標顧客。4集中化戰略的實施必須要使目標市場足夠大。三、實現低成本戰略的途徑采取低成本戰略，要注意三點，一是要關注企業的累積成本，二是要相對于競爭對手成本較低而非絕對低成本，三是要結合企業的價值鏈。實現低成本的途徑有：改造價值鏈、實現規模經濟效益第五次試題總結一學期的學習收獲，在所屬教學點的網上發貼交流學習體會，在此基礎上將教材第四章的內容進行總結。要求：本章的主要知識點、體會較深的案例、大事、自己收集的材料、該領域的熱點問題及前沿問題等。特別提示：本次任務的評分網上發貼情況占20%，指定內容的總結占80%。通過這一學期的學習，我從企業戰略管理這門課程中，學了很多的知識，對這門課有了更深層次的認識和理解。在此，我對所學的這門課程，進行總結。首先是我對企業戰略管理的一些初步認識：戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。企業戰略管理第5章講師的是公司戰略選擇。公司戰略的主要任務是界定公司的業務與市場領域，有成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略和混合型戰略。成長型戰略細分為：密集增長戰略、一體化戰略、多元化戰略、企業并購戰略和戰略聯盟；收縮型戰略分為：轉變戰略、放棄戰略、附庸戰略、清償戰略；最后還有混合型戰略。本章個人印象比較深刻案例有“華為鼓勵內部創業之利弊”及“美國克萊斯勒公司的轉變戰略”，這些案例都說明各種企業戰略有各自的優缺點，因不同的情況而制定不同的策略，而且應在實施中進行適當的調整。學習企業戰略管理的感想企業戰略是在市場經濟條件下，企業根據外部環境和內部資源與能力，為求得生存和可持續發展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。 企業戰略是對企業發展的整體性、長遠性、基本性謀略。企業戰略有“四性”，即整體性、長遠性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業戰略是非常重要的東西。企業領導不能只顧種樹、不顧育林，只顧當前，不顧未來，只顧末節、不顧根本，不能只搬經驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領向窄路、坎路、彎路和死路。企業領導不要重術輕略。搞好企業要靠各種術，如技術、營銷術、管理術、公關術。搞好企業也要靠各種戰略，如技術開發戰略、人才開發戰略、營銷戰略、融資戰略。術是小略，略是大術，術與略的相同點是都講究謀劃，不同點是謀劃的范圍有大小，謀劃的時間有長短。重術輕略就是重小輕大、重短輕長，只重技術更是以偏概全。在企業中，最大的術是發展術，發展術一般被稱為“發展戰略”。 企業戰略要創新，創新是為了適應環境變化。我們所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業環境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著中國企業融入了變化多端的大世界，這個世界的消費市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應變，善變，而善變的首要標志就是有一個新的戰略。 企業戰略創新也是為了上水平，為增強競爭力，企業各項工作都要上水平，首先要使戰略上水平。企業戰略是綱，綱舉目張。戰略創新就是對原有的戰略進行變革。每個企業都有自己的戰略，只不過有的企業不這樣認識。企業戰略存在著水平差異，智慧有大小，戰略有高低，創新是為了創出更高水平的戰略來。企業戰略高低對企業發展有重大影響，因為企業早已進入戰略制勝年代。 在激烈市場競爭的的今天，企業戰略已成為企業家所關心的首要問題，制定戰略和實施戰略已成為企業核心的管理職能，強有力地執行一個科學、縝密的戰略已是企業競爭制勝、經營成功的重要保證。觀念產生于企業以往的經歷與經驗，這些經歷與經驗沉淀下來固化為思想觀念。這此觀念就是企業的“性格”，它一旦形成，就會根植于企業成員的思想之中，成為企業文化的重要組成部分。從此意義上，戰略是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化就會形成什么樣的戰略。如果設計的戰略與企業文化不相兼容，則要么戰略不能成功，要么需用對企業文化進行變革。 戰略是公司前進的路徑地圖，是公司經營的藍圖，是公司展開業務為一道命令。戰略是公司管理層制定的“策略規劃”，公司依此建立在其市場領域中的位置，成功地同競爭對手競爭，滿足顧客的需要，獲得卓越的公司業績。 一、企業戰略的基本特性 1、戰略的全局性 戰略的出發點是企業的總目標，企業的戰略決策對于企業整體事業的影響至關重要，它涉及企業的各個領域。 2、戰略的環境性 企業戰略與環境的密切關系，企業制定戰略的一個基本前提是企業與環境的不可分，企業應用戰略來應對變化著的環境。 3、戰略的競爭性 企業戰略是競爭的產物，企業制定戰略是為了把握內外環境條件，提出對抗競爭的整體性的方針、政策和策略。 4、戰略的復雜性 戰略的組成部分十分復雜，因為環境的變化常給予企業帶來新奇的條件組合，致使戰略的組成部分是非結構化的、非程序化的、非常規的和非重復的。 5、戰略的層次性 戰略存在于不同的層次，企業通常有公司的總體戰略（我們將從事什么業務）和業務戰略（在每一項業務中我們將如何競爭）。 6、戰略的思考性 戰略包含不同的思考過程，有概念性的思考，也有分析性的思考。戰略決策的核心是由企業領導們的概念性思考才決定的。 二、企業戰略管理的要旨企業戰略作為過程展開就是企業戰略管理。企業戰略管理的過程有五項相互聯系的管理任務： 1、提出公司的戰略展望，指明公司的業務使命，使整個組織對一切行動都有一種目標感。 2、建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。 3、制定戰略，以達到期望的組織目標。 4、有效實施和執行選擇的公司戰略。 5、評價公司的經營業績，調整公司的戰略展望、長期發展方向、目標體系、戰略及其執行。 戰略管理過程有四個階段，企業戰略管理的五項任務，將通過戰略管理過程的四個階段來實施完成： 第一階段 主要實施完成戰略管理的前二項任務，通過設定企業宗旨，來提出公司的戰略展望和指明公司的業務使命，并依此建立目標體系。 第二階段 做企業戰略分析，它是戰略形成和選擇的基礎。戰略分析要了解企業所處的環境正在發生哪些變化；這些變化會給企業帶來哪些影響；更多機會還是更多威脅。戰略分析還要了解企業內部環境、資源、競爭能力等。 第三階段 形成戰略和作出戰略選擇。戰略制定者應能從戰略分析的結果出發，形成多個戰略方案，并根據一定的標準對它們進行評估，并選擇最能支持和加強企業實力的、最能克服企業弱點的、最能利用外部環境變化所帶來的機會的、而又能使企業面臨的威脅最小的戰略。經過戰略管理過程的第二、三階段，企業戰略管理的第三項任務，即制定戰略的任務應能得以完成。 第四階段 實施完成戰略管理的最后兩項任務，即戰略實施和控制。戰略實施是通過切實可行的步驟和方法將戰略轉化為具體可執行的行動。而控制即是在戰略實施過程中，通過不斷地評價企業表現，對戰略作出修正。企業戰略管理是最前沿、最綜合、最高級的學科。戰略的實質是優化資源配置，爭取競爭優勢。企業的效益來自于核心的競爭能力沒有市場是不行的，但沒有技術和管理方法是得不到市場的。企業應在激烈的競爭環境中，在總結經驗，調配現狀和預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的長遠性、全局性的謀劃。沒有市場競爭就沒有企業戰略的產生，企業戰略是對企業未來競爭行為的指導。 企業戰略反映了企業經營的指導思想，也反映出了一個全局的戰略同計劃的關系：戰略是企業制定計劃的指導思想，另一方面戰略的實施又是靠計劃分階段有序的實施來完成。 總之，從企業戰略的定義中，可以認識到它具有競爭性、系統性、時間性、靈活性、前瞻性等特征。 三、 企業戰略管理過程 1、 企業完整的戰略管理過程應包括三個階段：戰略環境分析(戰略調研)、戰略制定（戰略規劃）、戰略實施。如圖1-1所示。 2、戰略管理的層次 戰略在企業組織中可以分為三個基本層次：企業總體戰略、企業競爭戰略和企業職能戰略。 企業總體戰略 企業總體戰略指公司層戰略。如集團公司中、跨國公司則指總公司或母公司戰略。企業總體戰略決定和提示了企業的目的和目標，確定企業的重大方針與計劃、企業經營業務類型和人文組織類型及企業應對職工、顧客和社會做出的貢獻。 企業競爭戰略 企業競爭戰略主要解決企業如何選擇經營行業和如何確定自身在這個行業中的競爭地位問題。競爭戰略要回答企業應該在哪兒競爭，與誰競爭和怎樣競爭的基本問題。內容上包括如何選擇行業與區域市場，企業將為其提供什么樣的產品或服務，市場的競爭結構，以及企業將采用什么戰略去謀求競爭優勢，獲取較長期的盈利。由此可見，公司戰略涉及到組織的整體決策，而競爭戰略則更適用于某個具體的經營單位。戰略管理的主線：戰略的重心是競爭戰略，競爭戰略的重心是取得競爭優勢。競爭優勢表現在自己做得好的、對手做不好的；自己做得到的，對手做不到的；并且是用戶看重的某些需求等等方面。 企業職能戰略 企業職能戰略是為實現企業總體戰略和競爭戰略，對組織內部各項關鍵的職能活動作出的統籌安排。如：財務戰略、營銷戰略、生產戰略、人力資源開發戰略、研究與開發戰略等。企業職能戰略是企業戰略一個重要組成部分。 四、戰略管理的主體 在企業戰略管理過程中，由誰來制定和執行戰略？誰對戰略的制定負有責任？誰對戰略實施承擔責任？這是公司十分關心的重要問題之一。 1、董事會在公司戰略中的作用 董事會作出決定，也既作出重要的戰略決策。它要不斷地審查長期發展方向和戰略的合理性；提出建設性批評，隨時準備直接干預；評價現任CEO的能力，一旦公司業績不達應達的水平就進行人事變動。但實際上董事會在企事業戰略決策中不是扮演的職業角色；經理（CEO）是職業經理人。所以造成強力經營者（控制權所有），弱力所有者。 2、CEO在戰略管理中的關鍵作用實際上CEO是主要發展方向的制定者，主要經營目標的制定者，主要戰略方案的制定者，主要戰略的實施者。一個成功企業的戰略決策和戰略執行都打上了CEO的鉻印。 3、高層管理者在戰略管理中的協助作用 協助CEO制定、實施戰略，各副總要對分管的戰略承擔責任。 4、中、基層管理者在戰略管理中的支持作用 在具體實施戰略中承擔責任。 五、戰略管理的原則 戰略管理的基本原則：戰略制定是直線管理者的工作，而不是職能參謀者的工作，戰略的執行者就應該是戰略的制定者。 1、戰略環境調研(戰略調研)了解宏觀行業企業環境調研的概念和目的，掌握宏觀行業企業環境調研的主要內容與方法，掌握行業和企業成功關鍵因素的分析方法，識別和發現未來的機會和威脅優勢與劣勢，掌握綜合分析的基本方法 宏觀環境調研 戰略環境分析是企業戰略管理過程的第一步，而戰略環境分析又分為宏觀環境分析，行業環境分析，企業狀況分析和在此基礎上所做的戰略環境綜合分析。 宏觀環境調研的目的宏觀環境，又稱一般環境或社會環境，是指國際、國家和地區對一切行業（產業）部門和企業都將產生影響的各種因素。就企業的生產與經營而言，這些因素是不可控制的，只能去適應的。盡管在某種情況下，企業可以對其施加影響，但影響的程序也是十分有限的。 企業宏觀環境調研的目的，是通過考察與預測宏觀環境諸因素將對某一行業（產業）或企業產生什么影響，從中發現企業經營未來的機會和威脅，以便制定戰略去捕捉機會與避開威脅，去贏得企業的生存與持續發展。宏觀環境調研的現實意義還表現為：（a） 宏觀環境對企業經營的影響是全面性的而非局部性的。（b） 宏觀環境對企業的影響表現在現在和未來而不是過去。 （c） 宏觀環境是動態的而不是靜止的。 宏觀環境調研的內容 宏觀環境一般劃分為政治法律因素、經濟因素、社會文化因素和科學技術因素。 2、行業環境調研 行業環境調研的目的有競爭力的戰略決定企業介入的產業（行業），企業對行業環境調研的目的有三項： 從行業角度看，企業未來經營有哪些機會和威脅；考察行業的吸引力和行業發展前景，以便重新審定企業經營范圍；如果企業無規模化的優勢和差異化的優勢，就不能取得競爭優勢。 通過競爭狀況與競爭對手調研，考察企業的競爭地位，為評判企業的優勢、劣勢提供依據。 競爭狀況的調研 行業基本競爭力量 行業內的競爭，由五種基本競爭力量所決定。這五種基本力量是行業內現有對手之間的競爭，新進入者的威脅，替代品的威脅、買方的議價能力和賣方的議價能力，行業五種基本競爭力量示意圖見下圖； 行業內現有競爭對手之間的競爭 同行企業之間的競爭，行業內各企業為了增強自己競爭地位而展開競爭。對各種各樣的競爭者所執行的不同戰略。調研行業競爭狀況的現實意義：a、明確的告訴了管理者具有吸引力的行業特征。買方和賣方處于議價劣勢；沒有好的替代品；行業的進入障礙比較高；現有廠商之間的競爭比較溫和。這四種況是比較理想的進入行業，有吸引力的行業。實際中即使有強烈的競爭，但企業可以采取相應的措施，以取得高額利潤。 b、提供了有利工具，幫助企業制定出制勝的戰略。盡可能的擺五種力量的影響，影響競爭壓力，朝有利于公司的方向發展。c、建立強大的安全優勢。 在分析完行業五種基本競爭力量后，還要補充說明政府在行業競爭中的作用。政府的行為并未列入競爭力量，卻能對行業競爭產生一定的影響：政府可能為某些行業建立進入壁壘；政府可成為某些行業的買方并通過政策法規來影響行業競爭；政府頒布法規和執法監督，指導并約束行業之間和企業之間的競爭行業；墻改辦，主要征對高層建筑的外墻裝飾。政府可通過宏觀政策調控、減免稅、補貼等方式來影響產業相對于替代品的處境，如發展新能源、環保能源就對傳統能源的生產與利用產生影響等。 3、企業狀況調研 要對企業內部資源條件、企業能力、企業文化三個方面進行調研分析。 企業狀況調研的目的 企業對自身狀況進行調研目的有：弄清企業的現狀，包括資源、能力、文化三個方面的業績與問題；企業有無建立在核心資源、核心技術之上的核心能力。借以明確與競爭對手比較，自身的優勢與劣勢。 資源條件調研 資源條件是企業開展生產經營活動的必要物質基礎。從一定程度上講，資源條件反映了一個企業的實力。企業擁有的優勢資源可以幫助企業形成競爭優勢。資源優勢的持續性對建立核心能力十分有利。因此，深入細致地調查分析自身的資源條件及其發展情況，一直是企業決策者制定戰略決策的前提。 企業資源條件的調研包括下列內容：人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、組織資源、信息資源、自然條件資源、無形資產的調研。 企業能力調研資源不等于能力，合理利用資源，就能把資源變為能力。企業能力調研包括下列內容： 競爭能力、適應能力、市場營銷能力、生產能力、研究與開發能力、財務能力的調研 企業文化調研 企業文化調研主要是考察企業文化的歷史、現狀和存在的問題，這對于企業戰略的制訂與選擇、企業戰略的實施都有重大意義。一個與公司文化相統一的戰略方案，能夠得到順利的貫徹實施；相反，公司現有的與發展戰略相悖的文化，一定會成為公司戰略執行的不小障礙。 （一）企業文化的內涵 企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀，它確定了企業行為的標準和方式，規范人們的行為。 構成企業文化一般有五個要素：企業環境；價值觀；突出人物；典禮和儀式；文化網，即基層溝通方式。這五個要素相互聯系、融為一體，形成了企業的精神支柱，同樣也是導致企業成功的根本因素。 （二）企業文化環境考察 在企業戰略環境調研中，考察企業文化的現狀，了解和掌握企業文化形成的特征，可以從中找出能夠支持或制約企業戰略管理的關鍵因素。盡管企業文化是具有企業個性的，但企業文化作為觀念形態具有整體性、穩定性、開放性、可塑造性等共同的特征。 通過以上企業文化特征分析，我們再來考察企業的文化環境能對企業戰略支持與制約的關鍵因素：企業文化現狀與形成原因；企業文化特色；改變公司文化的認同。 六、戰略環境綜合分析