管理學原理 第七章 組織人員的配備 第一節 組織人員配備概述 第二節 組織人員的管理 【 學習目標 】 通過本章的學習，了解組織人員配備的系統過程、人員配備計劃的步驟；組織人員配備的原則；招聘、培訓和績效考核的相關概念和理論。掌握招聘的來源及其優缺點，培訓的類別以及績效考核的程序。能夠列舉常用的績效考核的方法。 第七章 組織人員的配備 第一節 組織人員配備概述 一、組織人員配備的計劃 （一）組織人員配備計劃的定義 組織人員配備的計劃，指組織隨環境的變化，預測組織的人員供給和需要，然后采取行動制定必要的政策和措施，保證在一定的時間和地點，組織有足夠的人員，從而實現組織的目標。 第一節 組織人員配備概述 第七章 組織人員的配備 （二）組織人員配備的系統方法 組織目標和計劃 組織結構 所需人員的數量和類型 現有人員的 儲備 外部資源 對現 在和 將來 所需 人員 的 分析 招聘 挑選 安置 提升 調離 培訓 考核 領導和控制 外部環境 內部環境 、 人員政策 、 獎勵制度 內部資源 第一節 組織人員配備概述 第七章 組織人員的配備 （三）組織人員配備計劃的過程 預測未來組織的人員需求 預測未來組織的人員供給 制定滿足未來人員需要的行動方案 第一節 組織人員配備概述 第七章 組織人員的配備 二、組織人員配備的原則 因事擇人 即，人員的選擇要依據空缺職位和工作的實際要求。 因材施用 即，組織根據人員的能力和素質，安排適合的工作。 公開競爭 即，有利于公開、公正、公平競爭，促使組織能夠得到一流的人才。 人事動態平衡 即，在組織中建立人員的動態流動機制，提倡“能者上、愚者下”的用人觀念，實現人和事的動態平衡。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 一、組織人員招聘 （一）招聘的含義 招聘是指在組織內外搜尋人選來填補空缺的過程。 員工招聘的原因一般有： 新組織的成立；組織規模擴大；現有職位因為某種原因發生空缺；調整不合理的人員結構；為組織文化的改進而從外部招聘人員等等。 第七章 組織人員的配備 （二）招聘的來源 內部招聘 內部招聘是指當組織出現職位空缺時，在組織內部尋找具備條件的合適人選來填補空缺。 外部招聘 外部招聘就是根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。 第二節 組織人員的管理 內部招聘的優點： 有利于鼓舞員工的士氣 降低招聘成本 提高了人員選聘的準確率 增強了人員的穩定性 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 內部招聘的缺點： 導致組織“近親繁殖” 可能引發員工的內部矛盾 選擇范圍狹小 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 外部招聘的優點： 員工來源廣，選擇余地大 補充“新鮮血液” 緩和內部競爭者之間的矛盾 人才現成，節省培訓投資 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 外部招聘的缺點： 員工需要時間適應組織，進入角色慢 降低組織現有員工的積極性 組織對外部人員了解少，招聘準確性低 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 內部招聘的來源 晉升、工作調換、內部人員的重新聘用 內部招聘常用的方法 工作告示法、推薦法、檔案法 外部招聘的來源 員工推薦；上門求職者；通過就業機構、行業協會和聯合會獲取外部人員；到大中專院校招聘 外部招聘常用的方法 廣告法；上門招聘法；借助中介機構尋找符合職位要求的人員 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 （三）員工招聘的程序 組織人員配備計劃 制定和審批招聘計劃 招聘廣告 宣傳 應聘者 申請 應聘者初步篩選 知識 、 能力的測試和面試 錄用 評估 體檢和背景調查 招募 選拔 錄用 評估 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 招募 當組織中出現了需要填補的工作職位空缺時，有必要根據職位的類型、數量等要求制定招聘計劃，同時成立相應的選聘工作委員會或小組。同時，求職者通過閱讀廣告、與各種職業介紹機構聯系，投遞個人簡歷和求職信等方式向招聘單位發出信號，因此，這一階段是雙方相互識別、相互吸引的過程。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 選拔 選拔是要從眾多的應聘者中挑選出那些背景和潛質符合空缺崗位的最佳人選，這是一件非常不容易的事情。當應聘者數量很多時，選聘小組需要對每一位應聘者進行初步篩選。 對通過了初步篩選的應聘者，還需要進行更進一步的知識和能力的測試。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 錄用 在上述各項工作完成的基礎上，需要利用加權的方法、得出每個候選人知識、心理、實踐能力和面試的綜合得分，并根據空缺職務的類型和具體要求決定最終的錄用。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 評價和反饋招聘效果 最后一個步驟是要對整個招聘工作的程序進行全面的檢查和評價，并且要對錄用的員工進行跟蹤分析，通過他們的實際工作績效來檢查原有招聘工作的成效，總結招聘過程中的成功與過失，及時反饋到招聘部門，以便改進和修正。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 二、組織人員培訓 （一）培訓的含義 培訓是指組織為了實現自身和員工個人的發展目標，有計劃地對員工進行培養和訓練，使之提高與工作相關的知識、技能、行為以及態度等素質，以適應并勝任職位工作的過程。 第七章 組織人員的配備 （二）培訓的目的 提高員工的知識和技能 強化員工的獻身精神 培養員工終身學習的意識 調動員工積極性 第二節 組織人員的管理 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 （三）培訓的類別 1、導入培訓 導入培訓是針對組織新錄用員工的培訓，對員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導。 2、在職培訓 在職培訓是組織所有層次的培訓中最常見的一種方式，是指讓員工通過實際做某項工作來學會做這項工作。 3、脫產培訓 脫產培訓是指讓員工離開工作崗位，專職學習一段時間。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 三、績效考核 1、績效考核的含義 績效考核是指收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息的過程。 第七章 組織人員的配備 2、績效考核的作用 績效考核提供的信息有助于管理者做出人事決策 績效考核為人力資源開發提供信息 績效考核為組織管理者及其下屬員工提供了交流的機會 績效考核是對員工實施激勵的重要工具 第二節 組織人員的管理 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 3、績效考核的程序 制定績效考核計劃 確定考核責任者 評價實際的工作績效 考核結果的分析與評定 績效反饋 將績效考核的結論備案 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 4、績效考核的方法 比較法 評語法 關鍵事件法 評分表法 行為錨定評分法 目標管理法 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 比較法 （ 1）簡單排序法 評價者將員工業績按照從高到低的順序排列。 （ 2）交替排序法 交替排序法即將需要進行評價的員工名單列舉出來，然后根據某個評價標準從中挑選出績效最好的員工和績效最差的員工，分別排在第一位和最后一位；接著從剩下的名單中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有必須被評價的員工都被排出順序為止。 比較法 （ 3）配對比較法 配對比較法是將每一位員工按照所有評價標準與所有其他員工進行比較，兩兩比較的優勝者用“ +” 標明，較差的一個用“”標明，最后將每一位員工得到的“ +” 相加，“ +” 數量多的為優勝者。 （ 4）強制分布法 這種方法要求考核者將一定比例的員工放入事先定好的各種不同的種類中去，實施過程中要將部門績效和員工個人績效結合起來，體現部門績效的差別。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 評語法 這是一種最簡單的績效考核方法。通過撰寫記敘性的文字材料，描述一個員工的長處、短處、上一階段的績效和潛能等，然后提出改進和提高的建議。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 關鍵事件法 這種方法要求考核者記錄那些能夠區分有效的和無效的工作績效的關鍵行為方面?？己苏哂涗浺恍┘毿〉牡悄苷f明員工所做的是特別有效和特別無效的事件，而不能籠統地評價一個人的個性特質。為某個員工記錄一長串關鍵事件，就可以提供豐富的具體實例，給員工指明他們有哪些組織期望的或不期望的行為。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 評分表法 這種方法列出一系列績效因素，如工作的數量與質量，職務知識，協作與出勤，以及忠誠，誠實和首創精神等，然后，考核者注意對表中的每一項給出評分。評分尺度通常采用 5分制，如對職務知識這一因素的評分可以是 1分（對職務職責的了解很差）至 5分（對職務的各方面有充分的了解）。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 行為錨定評分法 這種方法綜合了關鍵事件法和評分表法的主要要素。設計行為錨定評價法的目的主要是，通過建立與不同績效水平相聯系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。 第七章 組織人員的配備 第二節 組織人員的管理 目標管理法 這是一種上下級依據組織總目標共同制定下級目標，依據下級目標的完成情況對其進行評價的方法。首先管理者和員工