企業戰略管理網上教學輔導（一）我們正處在一個戰略制勝的時代。在這樣一個時代，戰略管理的重點是如何應變以及如何在復雜多變的環境中制定和實施企業經營戰略,從而使企業在險惡的環境中不迷失方向并健康發展。戰略指引我們朝著正確的方向前進。其實，對于戰略的重要性，我們大多數人都是非常認同的，甚至人們常常在談到某些企業家的神來之筆時驚嘆于其超人的智慧，比如海爾首席執行官張瑞敏閃著智慧光芒的戰略思想。但對這些我們往往只能欣賞，不能仿效，無從學習。的確，外顯的戰略行為實際上是對復雜環境進行簡單的歸納分析并從中找出事物發展的科學的因果關系的過程。這絕非是輕而易舉的事，往往要依賴突然的靈感和創造性的創意。靈感與創意通常是不容易言傳身教的。正是因為這個致命的特點，許多人對戰略抱有悲觀甚至懷疑的態度，認為自己天生不是戰略家的料。然而，戰略畢竟不是賭博，不是隨意猜測，而是對復雜環境的歸納分析。雖然它在很大程度上的確依賴于靈感和創意，但畢竟是一個理性思維的過程，是完全能夠加以條理化的。對復雜環境作條理化分析，有助于企業家看到企業發展的機會與威脅、優勢與劣勢，從而易于激發出智慧的火花。基于這種認識，我們認為，掌握一整套戰略分析技術和方法，是大有益處的。企業戰略管理是管理學科的一個新的重要分支，它體現企業全面性、戰略性和方向性的管理理論，已逐漸成為我國大學管理專業本科和研究生的主干課程之一，是管理專業本科生及研究生的必修課程。第一章 戰略管理導輪本章是全書的基礎，通過本章的學習要掌握企業戰略及戰略管理的基本概念，戰略管理的基本過程。這一章我們主要學習四個大的問題：一、 戰略管理內涵二、 戰略管理的特征及其邊界三、 戰略管理過程四、 戰略管理的產生與發展主要概念戰略：戰略一詞原本是一個軍事術語，在中國它起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的運用，西方的戰略也起源于古代的戰爭，原來是指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。現在，戰略一詞已經開始泛化，其應用面已經很廣泛，尤其是企業領域。企業戰略：企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃和方案。它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制定中長期計劃的依據。戰略管理：是企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案，控制戰略績效的一個動態管理過程。市場滲透戰略：這是由現有產品領域與現有市場領域組合而成的一種企業成長戰略。企業通過加強廣告宣傳、銷售促進、改革流通渠道等手段，擴大現有產品在現有市場的銷售額，從而提高企業的市場占有率。產品開發戰略：是通過向現有市場投放新產品、改良產品或追加不同規格的產品，實現擴大銷售額和市場占有率的成長戰略。多元化戰略：是由新產品領域和新市場領域組合而成的成長戰略，是通過向未曾涉足的新市場投放新產品，開發新的經營領域而使企業獲得發展的戰略。根據企業新產品與市場領域和原有產品與市場領域的關聯性，可以分為同心多元化、水平多元化、集團多元化3種形式。協同效應：是指若干因素的有效組合可以比各個因素單獨作用產生更大的效果，也就是可以取得1+12的效果。經營戰略中的協同效應是指企業從現有的產品與市場領域向新的產品與市場領域延伸時，由于現在和將來兩個領域互相補充、相互促進，可以獲得更大的經營效果。競爭優勢:是指在特定的產品與市場領域中，企業與競爭企業相比所具有優勢的特征和條件。它常常表現為企業所擁有的資源與競爭企業相比，在數量上和質量上形成的有利差別。戰略分析：是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的第一步。戰略分析主要包括外部環境分析、內部環境分析和戰略目標的設計的三個方面。戰略制定：戰略實施：是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，也是戰略管理過程的一個重要部分。核心能力：是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。核心能力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等積累、整合過程。主要問題戰略管理有什么特點？1. 企業戰略管理是一種高層次性管理。企業戰略管理的核心是對企業現在及未來的整體經營活動實行戰略性的管理，是一種關系企業長遠生存與發展的管理。它必須由企業的高層領導推動方能順利進行。2. 企業戰略管理是一項整體性管理。企業戰略管理是一項涉及企業所有部門以及所有相關因素的管理活動。3. 企業戰略管理是一種動態性管理。企業戰略管理的目標是使企業內部因素與外部環境因素相適應，從而實現企業的目標。而企業的外部環境因素是不斷發生變化的，所以企業的戰略管理活動也必須時時隨之調整。此外，其戰略管理活動自身可能具有的偏差性也加大了企業戰略管理的動態性。戰略管理與企業戰略有哪些不同？二者的區別主要體現在：企業戰略實質上是企業的一種“謀劃和方案”，而戰略管理則是對企業戰略的一種管理，具體說就是對企業的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。戰略管理與經營管理有哪些不同？具體來說，戰略管理與經營管理的區別主要表現在以下四個方面：1. 戰略管理面臨動蕩的環境，因而具有外向性的特點，是以不確定、不連續的經營環境為前提，其管理者注重監控企業外部環境變化，制定有效的戰略計劃，利用有限的經營資源，保證企業在動蕩環境中生存與發展。經營管理是以穩定的經營環境為前提，將管理重點放在日常生產經營活動中，很少考慮如何適應外部環境的變化，實施有效的戰略管理。2. 戰略管理重視企業整體綜合性管理，經營管理重視企業職能性業務管理。3. 戰略管理追求企業長期生存、發展以及戰略競爭能力的提高，它要求企業最高管理層能夠有效地實施適應環境的戰略，重視企業長期的經濟效益和發展潛力。經營管理則常常把著眼點放在短期經營效果和利益上。4. 戰略管理是一種“預應式”管理，高層管理人員要具有戰略的思想和眼光，經常洞察、預測、分析外部環境，對環境變化不僅能夠做出迅速作出反應，甚至能夠做出一些反映，來影響環境。經營管理是一種“因應式”管理，由于缺乏戰略思維，只是對某種環境事變作出臨時的反應。因此往往不能及時捕捉和利用外部環境變化造成的機會，也難能及時避開危險。戰略管理的要素包括哪些？美國著名戰略學家安索夫把企業戰略管理要素概括為四個方面，即產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應。他認為這4種要素可以在企業中產生一種合力，形成企業的共同經營主線。企業在制定戰略時，應當從產品、技術以及市場營銷等方面的類似性，為企業確定出一條共同的經營主線。戰略管理的過程包括哪些？戰略管理過程包括戰略分析、戰略制定、戰略實施三個環節。這三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。1.簡述戰略管理理論的幾個演變階段？戰略管理理論從發展的先后順序看，大體上經過了三個階段的演變：以環境為基礎的經典戰略管理理論；以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論；以資源、知識為基礎的核心能力理論。第二章 外部環境分析外部環境主要包括宏觀環境、產業環境、競爭環境三個層面。宏觀環境主要包括政治法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，常用的分析工具就是PEST分析模型。產業環境分析主要包括兩個方面，一是產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤；二是產業內部企業之間在經營上的差異以及這些差異與他們戰略地位的關系。對競爭對手的分析主要有四個方面的內容，即競爭對手的未來目標、現行戰略、自我假設和潛在能力。主要概念6種力量模型：由來分析產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤。一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著六種基本的競爭力量，即潛在競爭對手、現有企業之間的競爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力和政府、債權人、工會等其他利益相關者。從戰略制定的角度來看，上述6種力量決定著一個產業競爭的強度和潛在的盈利能力。在分析產業環境時，企業應通過現象抓住本質，分析每種競爭力量的來源，從而真正把握企業面臨的機會與威脅，為戰略制定打下一個良好的基礎。進入壁壘：指進入一個產業需克服的障礙和付出的代價。轉換成本：是指購買者變換供應者所支付的一次性成本。它包括重新訓練業務人員，增加新設備，調整檢測工具等引起的成本，甚至還包括中斷原供應關系的心理成本等。退出壁壘：是指企業在退出某個產業時要克服的障礙和付出的代價。戰略集團：是指在產業中同樣的戰略領域，遵循著相同或類似戰略的公司群體。自我假設：包括競爭對手對自身企業的評價和對所處產業以及其他企業的評價。自我假設往往是企業各種行為取向的最根本動因，所以了解競爭對手的自我假設，有利于正確判斷競爭對手的戰略企圖。市場信號：是競爭對手任何直接或間接地表明其戰略意圖、動機、目標、內部資源配置、組織及人事變革、技術及產品開發、銷售舉措及市場領域變化的活動性信息。交叉回避：是指當某公司在某領域采取有關行動時，競爭者并不直接在該領域作出反應，而是在另一個能影響該公司的領域內采取行動的間接反擊方式。替代品：是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。主要問題外部環境分析主要由幾個層面？外部環境主要包括宏觀環境、產業環境、競爭環境等。宏觀環境主要包括政治法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，常用的分析工具就是PEST分析模型。產業環境分析主要包括兩個方面，一是產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤；二是產業內部企業之間在經營上的差異以及這些差異與他們戰略地位的關系。對競爭對手的分析主要有四個方面的內容，即競爭對手的未來目標、現行戰略、自我假設和潛在能力。6種力量模型與五種力量模型有什么區別與聯系？6種力量模型包括哪六種力量？分析產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤通常用波特提出的5種力量模型，即潛在進入者威脅、現有企業之間的競爭、替代品的壓力、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力等五個方面，但該模型忽略了政府、債權人、工會以及其他群體對企業經營活動的影響，所以把“其他利益相關者”這一力量加入該模型，將該模型發展為六種力量模型。6種力量模型包括潛在進入者威脅、現有企業之間的競爭、替代品的壓力、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力、其他利益相關者六種力量。決定進入壁壘高低的因素有哪些？進入壁壘是指進入一個產業需克服的障礙和付出的代價。決定進入壁壘高低的因素主要有規模經濟、產品差異優勢、資本需求、轉換成本、銷售渠道、與規模經濟無關的成本優勢等。決定產業內企業之間競爭激烈程度的因素有哪些？決定產業內企業之間競爭激烈程度的因素主要有競爭者的多寡及力量對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產品差異性及轉換成本、產業生產能力的增長幅度、產業內企業采用策略的背景的差異以及競爭者利害關系的大小、退出壁壘等。決定替代品壓力大小的主要因素有那些？決定替代品壓力大小的主要因素有：1. 替代品的盈利能力。替代品的盈利能力越高，對現有企業的競爭壓力就越大。2. 替代品生產企業的經營策略。如果生產替代品的企業采取的是迅速增長的積極進取的市場擴張策略，那么對現有企業的競爭壓力就越大。3. 購買者的轉換成本。購買者改用替代品的轉換成本越低，則替代品對現有企業的競爭壓力越大。決定供方討價還價能力的因素有哪些？供方的討價還價能力越強，現有產業的盈利空間就相對縮小，反之亦然。決定供方討價還價能力的因素主要有：1. 供方產業的集中度。2. 交易量的大小。3. 產品差異化程度。4. 轉換供方成本的大小。5. 前項一體化的可能性。6. 信息的掌握程度。影響買方討價還價能力的因素有哪些？影響買方討價還價能力的因素主要有：1. 買方的集中度。2. 買方從本企業購買的產品在其產品中所占比重。3. 買方從產業購買產品的標準化程度。4. 轉換成本。5. 買方的盈利能力。6. 買方后向一體化的可能性。7. 買方信息的掌握程度。政府對競爭的影響主要表現在哪些方面？政府對競爭的影響主要表現在:1. 政府可能為某些產業建立起技術壁壘，如出租車、藥品、電信、鐵路等；2. 政府可以作為一些產業的買方(如政府訂貨或采購）或供方（如政府控制的一些自然資源），并通過政策法令來影響產業競爭；3. 政府通過制定法律法規和執法監督，指導和約束各產業和企業間的競爭行為；4. 政府可通過立法、減免稅、補貼等方式來影響產業相對于替代品的處境，如發展新能源就對原有能源產生影響。競爭對手分析模型應包括的主要內容？對競爭對手的分析主要有四個方面的內容，即競爭對手的未來目標、現行戰略、自我假設和潛在能力。1. 未來目標。對競爭對手未來目標的分析與了解，有利于預測競爭對手對其目前的市場地位以及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰略的可能性以及對其他企業戰略行為的敏感性。2. 自我假設。包括競爭對手對自身企業的評價和對所處產業以及其他企業的評價。自我假設往往是企業各種行為取向的最根本動因，所以了解競爭對手的自我假設，有利于正確判斷競爭對手的戰略企圖。3. 現行戰略。對競爭對手現行戰略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么？它能夠做什么？4. 潛在能力。對競爭對手潛在能力的分析，是競爭對手分析過程中的一項重要內容，因為潛在能力將決定競爭對手對其他企業戰略行為作出反應的可能性、時間選擇、性質和強度。分析競爭對手的未來目標主要應包括哪些內容？對競爭對手未來目標的分析與了解，有利于預測競爭對手對其目前的市場地位以及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰略的可能性以及對其他企業戰略行為的敏感性。分析競爭對手的未來目標主要應包括:1. 競爭對手已聲明和未聲明的財務目標是什么？其對各種目標之間的矛盾是如何權衡協調的？2. 競爭對手追求的市場地位總體目標是什么？3. 競爭對手各管理部門對未來目標是否取得一致性意見？如果存在明顯的分歧甚至派別，是否可能導致戰略上的突變？4. 競爭對手核心領導者的個人背景以及工作經驗如何？其個人行為對整個企業未來目標的影響如何？5. 競爭對手的組織結構特別是在資源分配、價格制定和產品創新等關鍵決策方面的責權分布如何？激勵機制如何？財務制度和慣例如何？分析競爭對手的自我假設主要應包括哪些內容？分析競爭對手的自我假設主要應包括：1. 競爭對手如何看待自己在產品、產品質量、技術等關鍵戰略因素等方面的地位和優劣勢？競爭對手的這個種自我評價是否準確、適度？2. 是否有某些影響競爭對手對其他企業的戰略行為覺察與重視程度的文化、地區或民族上的差別因素？3. 是否有影響競爭對手對其他企業的戰略行為看法的嚴密的組織準則或法規或某種強烈的信條？4. 競爭對手如何估計同產業中其他企業的潛在競爭能力？是否過高或者過低地估計了其中的任何一位？5. 競爭對手如何預測產品的未來需求和產業的發展趨勢？它的預測依據是否充分可靠？對其當前的行為決策有何影響？分析競爭對手的現行戰略主要應包括哪些內容？對競爭對手現行戰略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么？它能夠做什么？主要包括：1. 競爭對手的市場占有率如何？產品在市場上是如何分布的？采取什么樣的銷售方式？有什么特殊的銷售渠道和促銷策略？2. 研究開發的能力如何？投入資源如何？3. 其產品價格和價格如何制定？在產品設計、要素成本、勞動生產率等因素中哪些產品對成本影響較大？4. 采取的一般競爭戰略屬于成本領先戰略，還是差異化戰略，還是集中化戰略？分析競爭對手的潛在能力主要應包括哪些內容？1. 核心能力。競爭對手在各個職能領域內的潛在能力如何？最強、最弱之處在哪里？隨著競爭對手的成熟，這些方面的能力是否可能發生變化？隨著時間的推移是增強還是減弱？2. 增長能力。在人員、技術、市場占有率等方面是否有增長能力？財務方面、對外籌資方面是否能夠支持增長？3. 快速反應能力。競爭對手在財務、生產能力和新產品等方面是否在存在著對競爭者的行為迅速做出反應或發動即時進攻的能力？4. 適應變化的能力。競爭對手是否能夠適應諸如成本競爭、服務競爭、產品創新、營銷升級、技術升遷、通貨膨脹、經濟衰退等外部環境的風云變化？是否有嚴重的退出障礙？5. 持久力。競爭對手維持一場長期較量的能力如何？為維持長期較量會在多大程度上影響收益？市場信號主要有哪幾種形式？市場信號是競爭對手任何直接或間接地表明其戰略意圖、動機、目標、內部資源配置、組織及人事變革、技術及產品開發、銷售舉措及市場領域變化的活動性信息。主要形式有：1. 事前預告。是競爭對手使用的一種正式的信號形式，表明它可能或不打算采取某種行動，如擴建工廠、推出新產品、調整產品價格等。2. 事后宣告。競爭對手經常在其行動，如新建工廠、新開辟市場、兼并收購等開始或結束后才宣布。其目的是讓其他企業注意此信息而改變其行為。3. 競爭對手對產業的公開討論。競爭對手常常對產業情況發表看法，如產業的技術和產品發展前景，需求與供給能力的預測，成本與價格變動的趨勢等。4. 競爭者對自己行動的討論和解釋。競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰略和公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己贏得同行業優勢制造輿論。5. 比較競爭對手采用的競爭方式。選擇產業內具有代表性的競爭對手，并將其競爭戰略及競爭方式進行對比，可以發現許多具有極大價值的市場信號。6. 交叉回避。是指當某公司在某領域采取有關行動時，競爭者并不直接在該領域做出反應，而是在另一個能影響該公司的領域內采取行動的間接反擊方式。這樣一方面可避免直接的對抗和沖突，減輕直接反擊所導致的風險和損失；另一方面，可以向競爭者發出不滿和警告的信號，使其收斂進攻性行為。第三章 內部環境分析內部環境就是企業本身的內部條件，它包括資源、技術、成本、管理等方面的因素，分析企業內部環境，就是要弄清與競爭者相比，本企業在內部條件上的優勢和劣勢。企業經營是以企業的優勢和劣勢分析為依據的，這種分析的準確性部分地決定了經營戰略的效用。對企業的切實估計將指出企業應該采取何種戰略，同時應該回避哪種戰略。一個企業仔細確定什么事情該做和什么事情不該做是同等重要的。不顧自身條件的限制而盲目擴張是不可取的。總之，通過內部環境的分析可以更好地發揮企業的優勢，揚長避短，有效使用資源，更好地適應外部環境變化的要求。內部環境分析主要包括經營資源分析、戰略能力分析、核心能力分析三個層面。1. 經營資源是企業競爭優勢的根本源泉。它可以理解為是能夠給企業帶來競爭優勢和劣勢的任何要素，它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如雇員、廠房、設備、資金等,也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權、品牌、企業文化等。對企業經營資源進行分析的一個常用工具是波特提出的價值鏈。2. 戰略能力分析包括財務能力分析、營銷能力分析、組織效能分析和企業文化、業績與問題分析。3. 核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將多種技術、市場趨勢和開發活動相結合的知識。盡管各公司核心能力的表現形式有所差異，但衡量和評價核心能力能否形成可持續競爭優勢的標準是相同的，即占用性、耐久性、轉移性和復制性。這一章我們主要講四個大的問題：一、 經營資源分析二、 戰略能力分析三、 核心能力分析四、 環境分析技術主要概念經營資源:是能夠給企業帶來競爭優勢和劣勢的任何要素，它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如雇員、廠房、設備、資金等,也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權、品牌、企業文化等。價值鏈:是一個企業送來進行設計、生產、營銷、供貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，企業內部的各種活動都應該是創造價值的活動，由于這些活動在企業內部猶如一條鏈條，因而稱為價值鏈。基本活動:是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，主要包括進貨后勤、生產作業、發貨后勤、市場營銷、服務等。輔助活動:是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍職能以相互支持，主要包括采購、研究開發、人力資源管理、企業基礎結構等。管理層次:是指組織內所劃分的不同等級的層級數。管理幅度:是指一名上級主管人員直接管理的下級單位或人數。核心能力:是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將多種技術、市場趨勢和開發活動相結合的知識。SWOT分析法:是一種最常用的企業內部環境因素綜合分析方法，它是將企業內部環境的優勢（S）與劣勢（W），外部環境的機會（O）與威脅（T），同列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業的環境情況，又可以從內外環境條件的相互聯系中做出更深入的分析評價。主要問題內部環境分析主要有幾個層面？內部環境分析主要包括經營資源分析、戰略能力分析、核心能力分析三個層面。經營資源是企業競爭優勢的根本源泉。它可以理解為是能夠給企業帶來競爭優勢和劣勢的任何要素，它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如雇員、廠房、設備、資金等,也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權、品牌、企業文化等。對企業經營資源進行分析的一個常用工具是波特提出的價值鏈。戰略能力分析包括財務能力分析、營銷能力分析、組織效能分析和企業文化、業績與問題分析。核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將多種技術、市場趨勢和開發活動相結合的知識。盡管各公司核心能力的表現形式有所差異，但衡量和評價核心能力能否形成可持續競爭優勢的標準是相同的，即占用性、耐久性、轉移性和復制性。戰略能力分析主要包括哪些方面？ 1. 財務能力分析。對企業的財務狀況進行客觀公正地分析，用來評估判斷一個企業的現實經營能力；2. 營銷能力分析。主要是對產品競爭能力、銷售活動能力、新產品開發能力和市場決策能力進行分析評估；3. 組織效能分析；4. 企業文化、業績與問題分析。分析財務能力主要有哪幾類指標？ 1. 收益性指標。分析收益性指標，目的在于觀察企業一定時期的收益及獲利能力；2. 安全性指標。分析安全性指標，目的在于觀察企業在一定時間內的償債能力；3. 流動性指標。分析流動性指標，目的在于觀察企業在一定時期內的資金周轉狀況，掌握企業資金的利用效率。4. 成長性指標。分析成長性指標，目的在于觀察企業在一定時期內經營能力的發展變化趨勢；5. 生產性指標。分析生產性指標，目的在于了解一定時期內企業的生產經營能力、水平和成果的分配。營銷能力分析主要分析企業的哪幾方面能力？ 1. 產品競爭能力。反映一個企業產品競爭能力的指標包括產品的市場地位、收益性、成長性、競爭性與結構性。2. 銷售活動能力。包括銷售組織分析、銷售渠道分析、銷售技巧分析和促銷活動分析