國有企業如何有效發揮薪酬體系的激勵性洪琳隨著知識經濟時代的到來，高科技的競爭日趨激烈，企業之間在傳統的市場競爭手段上的差異不斷縮小。要保持競爭的優勢，除有效地組織資源、發展技術以外，更具決定性的因素是人的管理。企業之間的競爭，歸根結底將是人的智慧的競爭，員工的素質與活力已成為企業發展的根本動力。因此，如何求才、用才、育才及留才也就成了企業當前最需解決的問題。而有效的激勵機制將是實現這個目標的根本基礎。國內外許多成功的企業，都有一個共同的制勝因素，即對激發員工主動性和創造性的高度重視，并將激勵作為企業長盛不衰的法寶。激勵的目的在于激發員工的工作積極性，并且這種積極性應該是持續的、長久的，而不是追求一種立竿見影的短期效果。因此，激勵員工不能只靠一兩種簡單的措施，真正有效的激勵機制應是一個完整、良性的系統過程。這個過程的實現依賴于企業基礎性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創新。有效的激勵機制包括薪酬、目標、工作設計、培訓、職業生涯規劃等多個方面，各種措施之間相輔相成，以達到整體的優質效果。其中，薪酬體系集中體現了企業對員工的物質激勵，而且是企業吸引、留住和激勵所需人才的關鍵，企業通過有效的薪酬體系提高員工的工作動力和責任心，使員工安心工作并保持較高的業績水平。馬里蘭大學的埃德洛克在一項綜述研究中考察了4種激勵員工績效的方法：金錢、目標設置、參與決策和重新設計工作以便給員工更多的挑戰與責任，在這項研究中他發現，金錢帶來績效的提高幅度一般是30%，目標設置為16%，參與決策不超過1%，重新設計工作提高績效17%。由此可見，具有激勵性的薪酬體系是企業激勵機制的核心。薪酬體系的有效性并非絕對的，國有企業原有的薪酬體系在計劃經濟時代曾對企業產生過積極的影響，但隨著市場經濟的發展，舊的薪酬體系的激勵作用已逐漸消失，出現了種種的弊端，主要表現在：薪酬分配上的平均主義；獎金分配上與工作績效掛鉤的成分較少；企業薪酬中固定部分所占比重過大；福利項目構成比較死板、缺乏彈性等等。喪失了激勵性的薪酬體系不僅不能激發員工的工作熱情，反而可能成為企業經營發展的桎梏。近年來，多數的國有企業已逐步意識到了這點，在薪酬體系的改革上也邁開了步伐。在薪酬體系中，基本工資、績效工資、津貼及福利這4個部分的有機結合，從不同的角度發揮著作用。由于員工的薪酬收入中基本工資和津貼這兩部分相對較為固定，對員工起到基本保障的作用。而績效工資和福利標準的設計則成為薪酬體系設計中至關重要的組成部分。要建立一個符合國有企業需要又具有激勵作用的績效工資及福利的管理體系，就目前而言可從以下幾方面入手。關注薪酬體系的公平性員工所關注的往往不是薪酬水平絕對值的高低，而是一種相對的公平性，這種公平性體現在外部公平性及內部公平性兩個方面。員工一般會對所取得的工資進行三種比較。第一，與其他企業中從事同類工作人員的工資水平比較。這種比較會導致員工作出繼續留在企業中還是另謀高就的決定。對此，企業在制定薪酬體系時需要進行市場薪資調查。在國有企業傳統的薪酬體系中，由于工資總額的限制而基本上忽略了市場價格。第二，與本企業內部從事不同工作人員的工資水平比較。這種比較將影響員工的工作態度。在這方面，工作評價是一個重要的管理工具。第三，與本企業內部從事同類工作人員的工資水平比較。要保證這方面的公平性，企業需要制定完善的績效考核體系，通過績效考核來確定同類崗位中不同員工的薪酬水平。薪酬真正體現按貢獻分配的原則雖然今時今日我們仍在提倡員工的奉獻精神，但同時也不能忽視人的社會性。在市場經濟下，員工追求個人利益應該說是無可厚非的。員工的個人需要與企業的效益兩者之間并不會自然地產生密切的聯系，要想在企業效益與員工個人需要之間建立某種必要而重要的聯系，就必需使員工的績效工資與其工作業績掛鉤，這樣員工在關注個人利益的同時就會關注自己的工作業績，關注企業的效益。逐步建立以崗位為核心的分配辦法，在同等崗位上績效工資的分配考慮員工的個人工作業績和對企業的貢獻，員工的工作業績同時也作為薪資等級晉升的依據。合理控制薪酬中固定成分所占的比重專家認為，在企業薪酬中，固定成分所占薪酬總額的比重在50%70之間，薪酬體系將具有較強的激勵作用。多數國有企業原有的薪酬體系中固定成分所占薪酬總額的比重高于90，薪酬體系的激勵作用無法體現；但固定成分的比重也不可過低，那樣可能會適得其反。因此，我們應將企業薪酬中固定成分所占比重控制在50%70以內。同時，可以根據不同的崗位性質設置不同的比例，如銷售、客服崗位的薪酬體系中固定成分可設置較低的比例，而財務、研發崗位可在薪酬結構中相應設置較高比例的固定成分。這樣，薪酬體系就能在合理的范圍內發揮其較大的激勵作用。設計豐富而具有彈性的福利項目豐富而具有彈性的福利是激勵性薪酬體系中不容忽視的重要組成部分。深得人心的福利，往往比高薪更能有效地激勵員工。高薪雖然能夠對吸引人才產生快速的沖擊力，但只是短期內人才資源市場供求的體現，在留住人才、激勵人才方面并不具有持久的優勢。而福利則反映了企業對員工的長期承諾。正是這一點，使眾多在企業里追求長期發展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。需要是員工努力工作的源泉。由于人與人之間在年齡、性別、資歷、社會地位、經濟條件等方面存在著差別，反映在需要上也有明顯的個別差異，因此，同一種福利對不同的人所具有的吸引力也不盡相同。只有設置內容豐富且具有彈性的福利，才能最大限度地挖掘人的潛力，調動人的工作積極性，提高工作效率。傳統的福利項目一般包括法定保險、帶薪假期、免費班車、培訓進修、療休、住房補貼、例行體檢等等，在這些福利項目中多數是人人有份的福利，這樣的福利只能發揮保健作用，并不能有效地激勵員工。企業可充分利用福利這一有效的激勵手段，在提高原有福利質量的基礎上，根據員工需要增設新型的獎勵性福利項目，如為員工提供住房貸款、企業付費旅游、關鍵崗位人才的獎勵和商業保險等，通過滿足員工深層次的需要，進而營造出企業持久的競爭優勢。企業福利支出的比重越來越大，但福利似乎是看不見、摸不著或者想當然的東西，所以企業有必要向員工介紹福利的內容和相應的貨幣價值，讓員工了解他們所享受著和有機會享受的待遇。只做不說、缺乏溝通的福利即使有再良好的項目設置，也無法達到充分激勵的效果。完善員工的獎懲制度，嚴格執行，做到獎罰分明人不僅會因為缺乏而產生需要，也會因為被剝奪已經擁有的而產生需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，還需要懲罰。制定明確的獎懲條例，對特殊貢獻的員工給予一定獎勵，同時也要對違反企業規章制度的員工給予相應的懲罰。懲罰與獎勵是并存的，企業做到獎罰分明，在降低收入、失去工作的威脅面前，員工趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉化為動力，更加發奮地工作。一個有效的薪酬體系應對內具有公平性，對外具有市場競爭力。薪酬作為企業分配制度的重要調節杠桿，起著重要的導向作用。在市場經濟下，精神激勵仍然需要，但物質激勵更為普遍。薪酬體系集中體現了企業對員工的物質激勵，吸引并留住企業所需要的人才，提高他們的工作熱情和責任心，使其安心工作并保持著較好的工作業績。激勵是一個永恒的話題，并沒有一種簡單有效的激勵措施，也不存在一種萬能、絕對的激勵措施。有效的激勵機制是多元化的，是需要不斷改進、不斷完善的，對于企業激勵機制的管理也應該是靈敏的、動態的。我們可以把激勵定義為通