第二章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理學習內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃概述公司總部和部門戰(zhàn)略規(guī)劃公司業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷管理分析競爭者行業(yè)競爭環(huán)境分析市場競爭戰(zhàn)略市場競爭策略市場營銷組合策略 學習目標：高績效業(yè)務(wù)的特點是什么？在公司和部門層面如何開展戰(zhàn)略計劃工作？在業(yè)務(wù)單位層面如何開展計劃工作？在營銷過程中有哪些主要步驟？在產(chǎn)品層面如何開展計劃工作和一個營銷計劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？ 概述市場競爭主要形式；解釋分析競爭者的步驟和方法；闡述企業(yè)選擇競爭策略需考慮的因素；舉例說明市場主導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場補缺者的競爭策略。 第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃概述一、戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃包含了3個關(guān)鍵內(nèi)容：把公司業(yè)務(wù)的管理作為一項投資組合來管理：每項業(yè)務(wù)都有不同的利潤潛力。公司應(yīng)把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。精確地測定每項業(yè)務(wù)的市場增長率和公司的定位及市場適合性。戰(zhàn)略：公司對每項業(yè)務(wù)必須建立開發(fā)一個博弈計劃，以實現(xiàn)它的長期目標。 二、營銷計劃營銷計劃制訂分兩個層次：戰(zhàn)略營銷計劃在分析當前市場情景和機會的基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣的市場營銷目標和戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)營銷計劃則描繪一個特定時期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括廣告、商品、定價、渠道、服務(wù)等等。 三、高績效業(yè)務(wù)的性質(zhì)阿瑟李特爾咨詢公司提出了一個高績效業(yè)務(wù)特征的模型：利益攸關(guān)者、過程、資源、組織。 1、利益攸關(guān)者股東的利益；其他利益攸關(guān)的人員顧客、員工、供應(yīng)商、分銷商。2、過程一個公司只有通過管理和連接工作過程才能完成其所要求的滿意目標。 3、資源 為了執(zhí)行過程，公司需要諸如人力、材料、機器、信息和能源等資源。 可以自己擁有，也可以租賃或出借。 非核心資源 核心資源和能力 核心能力 個核心能力應(yīng)具有3個特征： 它是一種具有競爭優(yōu)勢的資源； 它在應(yīng)用上有潛在的寬度； 競爭者要模仿難度很高。 4、組織和組織文化一個公司的組織由它的結(jié)構(gòu)、政策和公司文化諸方面組成。公司文化改變常常是成功地執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵。公司文化 “體現(xiàn)一個組織的經(jīng)驗、歷史、信仰和標準”。公司文化人們的衣著、與人談話的方法，甚至他們辦公室的布置。 第二節(jié) 公司總部和部門戰(zhàn)略規(guī)劃公司總部有責任推行整個計劃工作過程： 公司最高管理層著手做的4 個計劃活動： 確實公司使命 ， 建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 ， 為每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源 ， 計劃新業(yè)務(wù)工作。 一、確定公司使命 一個組織的使命由5個關(guān)鍵性要素形成： 歷史 所有者和管理當局的當前偏好 市場環(huán)境 資源 獨特的能力 好的使命說明書有3個明顯特點： 集中在有限的目標上 強調(diào)公司要遵守的主要政策和價值觀 明確公司要參與的主要競爭范圍 競爭范圍 行業(yè)范圍 產(chǎn)品與應(yīng)用范圍 能力范圍 市場細分范圍 垂直范圍 地理范圍 二、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位大多數(shù)公司都經(jīng)營幾項業(yè)務(wù)。企業(yè)的市場定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。企業(yè)經(jīng)營必須看成是一個顧客滿足過程，而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。 公司管理當局要避免兩種傾向：過于狹隘，或過于泛泛。 業(yè)務(wù)范圍可以從3個方面加以確定： 顧客群，顧客需要和技術(shù)。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有3個特征： 一項獨立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計劃工作上能與公司共他業(yè)務(wù)分開而單獨作業(yè)。 有自己競爭者。 有一位專職經(jīng)理，負責戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績，并且他有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。 三、為每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源 投資組合模式：波士頓咨詢公司（BCG）模式；通用電氣公司（E）模式。 波士頓模型公司可以采取4個不同的目標：發(fā)展：目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，甚至不展放棄近期收入來達到這一目標。適用于問題類業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。適用于強大的金牛類業(yè)務(wù)，如果它們繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長期影響。這適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和狗類業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便反資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類和問題類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。4、計劃新業(yè)務(wù)工作將公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位所制訂的業(yè)務(wù)經(jīng)營組合計劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤。如果在未來所希望的銷售水平和預(yù)計銷售水平之間有缺口，公司管理當局必須制訂一個獲得新增業(yè)務(wù)的計劃。四、計劃新業(yè)務(wù)工作公司可以通過3個途徑填補這一缺口： 在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機會（密集型成長機會）； 建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長機會）； 增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣化成長機會）。 五、放棄過時的業(yè)務(wù)放棄策略和逆工程設(shè)計： 削減 收獲 放棄 第三節(jié) 公司業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃一、業(yè)務(wù)任務(wù) 每個業(yè)務(wù)單位都要確定一個在公司總?cè)蝿?wù)下的自己特定的任務(wù)書。二、外部環(huán)境分析（機會與威脅分析）營銷機會：指一個公司通過工作能夠盈利的需求領(lǐng)域。環(huán)境威脅：指一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏采取果斷的營銷行動，這種不利趨勢將會侵蝕公司的銷售或利潤。 機會與威脅可能的4種結(jié)果：理想的業(yè)務(wù)：機會多、很少有嚴重威脅的業(yè)務(wù)。風險的業(yè)務(wù)：機會與威脅都多的業(yè)務(wù)。成熟的業(yè)務(wù)：機會與威脅都少的業(yè)務(wù)。麻煩的業(yè)務(wù)：機會少、威脅多的業(yè)務(wù)。三、內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢劣勢分析）檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用 四、目標制定大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都是幾個目標的組合，包括：利潤率、銷售增長額、市場份額提高風險的分散、創(chuàng)新和聲謄，等等。 業(yè)務(wù)單位的各種目標必須滿足4個條件：目標必須按輕重緩急有層次化地安排。在可能的條件下，目標應(yīng)該用數(shù)量表示。一個公司所建立的目標水平應(yīng)該切實可行。公司各項目標之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。五、戰(zhàn)略制定 全面成本領(lǐng)先：公司致力于達到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣，它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。 差別化：奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。 集中化：公司將其力量集中在為幾個細分市場服務(wù)上，而不是追求全部市場。營銷聯(lián)盟在各種戰(zhàn)略聯(lián)盟中有4種營銷聯(lián)盟：產(chǎn)品和或服務(wù)聯(lián)盟：其形式可從一個公司許可另一公司生產(chǎn)產(chǎn)品，或兩個公司共同營銷它們的補充產(chǎn)品，或兩個公司合作設(shè)計、制造和營銷一個新產(chǎn)品。促銷聯(lián)盟：一個公司同意為另一公司的產(chǎn)品或服務(wù)促銷。后勤聯(lián)盟：一家公司為另一家公司的產(chǎn)品提供后勤供應(yīng)服務(wù)。價格合作：幾家公司加入特定的價格合作。六、計劃制定業(yè)務(wù)單位一旦形成了主要戰(zhàn)略思想，它就必須制定執(zhí)行這些戰(zhàn)略的支持計劃。七、執(zhí)行 八、反饋和控制在貫徹公司的戰(zhàn)略過程中，需要追蹤結(jié)果和監(jiān)測內(nèi)外環(huán)境中的新變化。作好環(huán)境變化的準備。當環(huán)境變化時，公司將回顧和修訂它的執(zhí)行，計劃、戰(zhàn)略，甚至目標。 第四節(jié) 市場營銷管理 營銷程序： 分析市場機會 設(shè)計營銷戰(zhàn)略 計劃營銷方案 管理營銷努力 一、分析市場機會宏觀環(huán)境：影響公司銷售與利潤的人文統(tǒng)計、經(jīng)濟、物質(zhì)、技術(shù)政治/法律和社會/文化等微觀環(huán)境：供應(yīng)商、銷售中間商、顧客，競爭者、各類公眾等二、設(shè)計營銷戰(zhàn)略目標市場差異化和定位戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)、測試、投入市場產(chǎn)品生命周期市場地位：領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補缺者營銷機會和挑戰(zhàn) 三、計劃營銷方案 營銷組合4PS 產(chǎn)品（Product） 價格（Price） 促銷（Place） 分銷（Promotion）四、管理營銷努力營銷組織通常由營銷副總經(jīng)理復(fù)雜：協(xié)調(diào)全體營銷人員的工作配合其他職能副總經(jīng)理的工作 營銷控制 年度計劃控制 盈利能力控制 戰(zhàn)略控制第五節(jié) 分析競爭者一、界定企業(yè)競爭者由窄到寬的角度來界定，企業(yè)的競爭對手可分為以下幾個層次：把同一行業(yè)以相似的價格向相同的顧客提供相同的產(chǎn)品的企業(yè)視為品牌競爭者（這是狹義的競爭者，品處于幾乎是區(qū)別產(chǎn)品的唯一因素）；把同一行業(yè)生產(chǎn)不同檔次、型號、品種產(chǎn)品的企業(yè)視為行業(yè)競爭者；把為滿足相同需求而提供不同產(chǎn)品的企業(yè)視為一般競爭者；把為爭取同一筆資金而提供不同產(chǎn)品的企業(yè)視為廣義競爭者。 小思考： A公司是摩托車生產(chǎn)企業(yè)，下列情況下各屬于哪種類型的競爭者？ 1）A公司向市場提供摩托車的檔次、價格與B公司相同； 2）A公司生產(chǎn)的摩托車約為1.5萬元，消費者也擁有準備購買的錢，他將在需要花費相同的彩電、空調(diào)、電腦、家具、摩托車等商品中進行選擇； 3）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者以及自行車、小轎車等生產(chǎn)者存在競爭關(guān)系； 4）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者存在競爭關(guān)系。 二、識別競爭者的戰(zhàn)略 各個企業(yè)所采用的競爭戰(zhàn)略相同，但一個行業(yè)里的某些企業(yè)卻可能實行相同的或近似的戰(zhàn)略，從而而形成一個個實行不同戰(zhàn)略的群體，這就為識別競爭者的戰(zhàn)略提供了一個很好的方法。 如，可根據(jù)質(zhì)量形象和縱向聯(lián)合兩個變量把大型家用電器行業(yè)劃分為4個戰(zhàn)略群體：劃分戰(zhàn)略群體可以幫助企業(yè)進行正確決策。首先，可確定本企業(yè)所在的位置。同一群體的其他企業(yè)是最主要的競爭對手，戰(zhàn)略接近使競爭趨向激烈。其次，可從中選擇較易進入的群體。上圖中，各個戰(zhàn)略群體設(shè)置的進入障礙的難度不盡相同，其中戰(zhàn)略群體D最易進入，而戰(zhàn)略群體A、B最難進入。可為企業(yè)決策提供依據(jù)。例如某一企業(yè)處于戰(zhàn)略群體A的位置，功茉一企業(yè)準備進入戰(zhàn)略群體A，都必須對這一群體的其他企業(yè)進行深入的研究，并使本企業(yè)具有更多的策略優(yōu)勢，體現(xiàn)出較強的競爭力。這對于新進入該行業(yè)的企業(yè)來說尤為重要。 需要指出的是，非群體之間也存在競爭。例如，各個群體內(nèi)企業(yè)的促銷努力會使消費者群體互相交叉；各個戰(zhàn)略群體企圖擴大自己的市場范圍時，必會導(dǎo)致對抗。 三、判斷競爭者目標 判斷競爭者的目標可以幫助企業(yè)預(yù)見競爭者的戰(zhàn)略、策略行動，進而找到一個能盡量避開競爭者目標的有利位置，來實現(xiàn)本企業(yè)目標和減少來自競爭者的威脅。 競爭者的目標可以有總目標與分層目標、近期目標與遠期目標等。要求企業(yè)采用動態(tài)的、具體分析的方法來判斷競爭者的目標。具體應(yīng)注意以下幾個問題： 1）在不同情況下對同一目標的重視程度有所不同。 如利潤目標：有的僅僅實現(xiàn)利潤目標，而有的則實現(xiàn)最大限度的利潤；有的追求短期利潤目標：即采用高價格、高促銷的策略通過占有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品在短期獲取更多利潤；而有的企業(yè)則追求長期利潤目標：即注重提高技術(shù)水平、經(jīng)營管理水平、市場競爭能力并顧及企業(yè)全部產(chǎn)品的定價與促銷，取得長期的整體的利潤。 2）在目標組合中的側(cè)重點有所不同。如市場占有率、銷售增長率、企業(yè)形象等各種目標。當企業(yè)的重點目標遭受攻擊時，便會作出強烈反應(yīng)。 3）確定企業(yè)目標的因素有所不同。如公司規(guī)模、地位、專業(yè)化程度等。 四、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢 “揚長避短”是市場競爭的重要原則之一，這就要求企業(yè)準確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。 了解本企業(yè)與競爭對手的優(yōu)勢與劣勢。假設(shè)本企業(yè)是A，說明必須致力于能被顧客接受的價格，更要加強技術(shù)服務(wù)與投資管理；假設(shè)本企業(yè)是C，說明自己在競爭中已經(jīng)處于很不利的位置，這時應(yīng)盡快榫本企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、策略及執(zhí)行、控制方面的偏差。可幫助企業(yè)選擇適當?shù)母偁幮袆印＜僭O(shè)A企業(yè)為競爭目標，顯然應(yīng)在定價、提供技術(shù)服務(wù)方面采取競爭行動；假設(shè)選擇C企業(yè)為競爭目標，則可在多方面發(fā)起進攻；B企業(yè)沒有明顯劣勢，但不等于所有顧客對它滿意，還應(yīng)深入進行分析，以尋求突破口。 五、估計競爭者的反應(yīng)模式 估計競爭者在遇到攻擊時可能采取什么行動和做出何種反應(yīng)，有助于企業(yè)正確地選擇攻擊對象、因素和力度，實現(xiàn)每一次競爭行動的預(yù)期目標。 競爭者的反應(yīng)可以受它對各種假設(shè)的影響，也可以受它的經(jīng)營指導(dǎo)思想、企業(yè)文化和某些起主導(dǎo)作用的信念的影響，還可能受其心理狀態(tài)的影響。 從心理狀態(tài)角度，主要有以下反應(yīng)類型： 1）從容競爭者。采取漫不經(jīng)心的態(tài)度：或不迅速反應(yīng)，或反應(yīng)不強烈。它可能深信顧客的忠誠，也可能待機行動，還可能缺乏反擊能力等。 2）選擇型競爭者。只對某些方面作出反應(yīng)。 3）兇暴型競爭者。對任何進攻都會做出迅速而強烈的反應(yīng)。這類企業(yè)多屬實力強大的企業(yè)。 4）隨機型競爭者。反應(yīng)不可預(yù)知，可能采取反擊，也可能不采取反應(yīng)。 第六節(jié) 行業(yè)競爭環(huán)境分析 一、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu) 邁克爾.波特美在進行行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析時列出了五種影響行業(yè)競爭的五種基本力量。 下面來分析行業(yè)競爭的五種力量： 1.同行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭 同行業(yè)之間競爭的激烈程度受以下行業(yè)因素的制約： 1）行業(yè)發(fā)展階段； 新興的行業(yè)â競爭緩和； 成熟的行業(yè)â競爭激烈。 2）行業(yè)集中程度； 分散的行業(yè)â中小企業(yè)眾多，沒有壟斷，競爭激烈； 集中的行業(yè)â存在壟斷，互相影響與協(xié)調(diào)。 3）行業(yè)的產(chǎn)品差異程度； 產(chǎn)品無差異â價格、宣傳、服務(wù)、公關(guān)等非產(chǎn)品因素競爭比較激烈； 產(chǎn)品差異性â各企業(yè)利用各自差異吸引顧客，競爭相對緩和。 4）行業(yè)的規(guī)模狀況。 行業(yè)成員和生產(chǎn)數(shù)量穩(wěn)定â競爭相對緩和； 有許多新成員或某些成員大批量增加產(chǎn)量â容易引起激烈競爭。 2.潛在加入者的威脅 當某行業(yè)的前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業(yè)（某些大型企業(yè)經(jīng)常利用其資源優(yōu)勢從一行業(yè)侵入另一行業(yè)），增加行業(yè)生產(chǎn)能力，并要求重新瓜分市場份額和主要資源。這些新加入者將會導(dǎo)致行業(yè)成本上升、價格下降、利潤減少。 減少或避免潛在加入者的威脅，關(guān)鍵在于進入行業(yè)障礙的設(shè)置和行業(yè)成員的戒備、抵抗。 3.替代產(chǎn)品的競爭壓力 隨著科學技術(shù)的發(fā)展，替代產(chǎn)品（能滿足同一需求的不同性質(zhì)的其他產(chǎn)品）越來越多。某一行業(yè)的所有企業(yè)都將面臨與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他行業(yè)的企業(yè)進行競爭。競爭的程度取決于替代產(chǎn)品與原產(chǎn)品的密切程度、替代產(chǎn)品的成本水平和行業(yè)獲利水平。 抵御替代產(chǎn)品競爭的威脅必須全行業(yè)采取集體行動，協(xié)同應(yīng)對。如組織行業(yè)協(xié)會、共同研制開發(fā)產(chǎn)品和改進產(chǎn)品質(zhì)量、聯(lián)合開展持續(xù)、大規(guī)模的廣告宣傳活動等。 4.購買者的成交能力 行業(yè)成員面對購買者，行業(yè)內(nèi)部是賣方之間的競爭，與購買者則是買賣方之間的競爭，并主要集中在價格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等交易條件等方面。這時，企業(yè)的競爭策略選擇是防御，即避開實力強大購買者的威脅。 在下列情況下，購買者具有較強的競爭力： 1）需求量大的購買者； 2）需求標準化產(chǎn)品、大路貨的購買者； 3）當工業(yè)用戶的費用在購買者的產(chǎn)品成本中占很大比例時； 4）當工業(yè)用戶的質(zhì)量對購買者的產(chǎn)品影響不大時； 5）當購買者充分掌握市場需求、市場價格、市場競爭、產(chǎn)品成本等信息時； 6）當購買者能夠通過后向一體化取得所需工業(yè)用品時。 5.供應(yīng)商的成交能力 行業(yè)成員面對供應(yīng)者，在行業(yè)內(nèi)部變成了買方之間的競爭，供應(yīng)者還是買賣方之間的競爭，競爭的焦點同樣是各種交易條件。供應(yīng)商自言自語通過提高價格、降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平、停止供貨等手段對企業(yè)施加壓力。 為此，企業(yè)必須注意供應(yīng)商在交易中的能力和表現(xiàn)： 1）供應(yīng)商是壟斷企業(yè)，在價格、服務(wù)、質(zhì)量等交易條件上會以強凌弱； 2）當某一企業(yè)不是供應(yīng)重要客戶，或或供應(yīng)商向許多工業(yè)用戶供貨，而這些用戶又均屬零星分散、實力較弱時，供應(yīng)商在交易中占有利位置； 3）供應(yīng)商的工業(yè)用品對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量影響較大時，將提高供應(yīng)商的地位； 4）供應(yīng)商的產(chǎn)品具有特殊性能，或暫時沒有替代產(chǎn)品時，它往往會利用這一局部性壟斷的優(yōu)勢對客戶施加壓力。 二、行業(yè)競爭形勢 分析行業(yè)競爭形勢有助于企業(yè)掌握本行業(yè)的競爭程度、選擇適當?shù)母偁幨侄魏妥粉櫺袠I(yè)競爭形勢的變化。 描述行業(yè)的競爭形勢，可綜合考察行業(yè)成員數(shù)量和產(chǎn)品差異程度，由此形成五種類型的競爭形勢：三、進入與退出的行業(yè)的障礙 1.進入障礙主要有： 對資本的要求； 規(guī)模經(jīng)濟； 政府政策； 專利和許可證條件以及產(chǎn)品差異程度； 原材料供應(yīng)； 分銷渠道控制程度等。 2.退出障礙主要有： 對顧客、債權(quán)人或企業(yè)職工的法律和道義上的義務(wù)； 政府限制； 資源轉(zhuǎn)移的困難； 高度縱向聯(lián)合的牽制； 感情障礙等。 第七節(jié) 市場競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略：企業(yè)計劃在一段較長的時期內(nèi)采用的主要競爭手段。 一、高質(zhì)量競爭戰(zhàn)略 高質(zhì)量競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)以高質(zhì)量為競爭手段，就是致力于樹立高質(zhì)量的企業(yè)形象，并希望在競爭中以高質(zhì)量超越競爭對手。 實施這一戰(zhàn)略時需要解決的主要問題是怎樣認識和塑造高質(zhì)量。20世紀90年代初，市場學界提出了“全面質(zhì)量營銷”（Total Quality Marketing)的新概念： 1.高質(zhì)量要注重產(chǎn)品的性能質(zhì)量。包括產(chǎn)品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經(jīng)濟性、安全性等； 2.高質(zhì)量要以顧客需求為依據(jù)。性能質(zhì)量的“高”是相對的，要適度； 3.高質(zhì)量要反映在企業(yè)的各項活動和創(chuàng)造價值的全過程中。 4.高質(zhì)量在比較中不斷進取。 作為一種競爭戰(zhàn)略，高質(zhì)量的優(yōu)勢是明顯的：它是一切競爭手段的前提和基礎(chǔ)，也是樹立良好企業(yè)形象的基礎(chǔ)。 二、低成本競爭戰(zhàn)略 低成本競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)以低成本作為主要競爭手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業(yè)占有優(yōu)勢地位。 實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的關(guān)鍵是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的作用，使生產(chǎn)規(guī)模擴大、產(chǎn)量增加，使單位產(chǎn)品固定成本下降。在擴大生產(chǎn)規(guī)模過程中，爭取做到：以較低的價格取得生產(chǎn)所需的原材料和勞動力；使用行進的機器設(shè)備，增加產(chǎn)量，提高設(shè)備利用率、勞動效率和產(chǎn)品合格率；加強成本與管理費用的控制等。 實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，可以低于競爭者的價格銷售產(chǎn)品，提高市場占有率；也可以與競爭者同價銷售產(chǎn)品，取得較高利潤。 低成本戰(zhàn)略流行于20世紀70年代，當同行企業(yè)都采用各種措施使成本降到最小化或接近極限時，這一戰(zhàn)略就失去意義了。 三、差異優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略 企業(yè)以表現(xiàn)某些方面的獨到之處為競爭主要手段，希望在與競爭對手的差異比較中占有優(yōu)勢地位，便形成差民優(yōu)勢戰(zhàn)略。 這里的差異包括：產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、款式、商標、型號、檔次、產(chǎn)地、生產(chǎn)產(chǎn)品所采用的技術(shù)、工藝、原材料以及售前售后服務(wù)、銷售網(wǎng)點等方面的差異。 差異優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略是在各個企業(yè)大批量生產(chǎn)同一無差異產(chǎn)品并出現(xiàn)銷售困難時提出來的一種戰(zhàn)略。因為在上述情況下，解決問題的出路是使企業(yè)在技術(shù)、實力、創(chuàng)新能力、原材料、經(jīng)營經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，成功地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、宣傳、網(wǎng)點等方面獨具特色的差異優(yōu)勢。減少與競爭對手的正面沖突，并在某一領(lǐng)域取得競爭的優(yōu)勢地位。 在行業(yè)內(nèi)，顧客對具有特色的產(chǎn)品可能并不計較價格或無法進行價格比較，從而可以高于競爭者的價格銷售產(chǎn)品，而取得更多利潤；在行業(yè)外，具有特色的產(chǎn)品又可以阻礙替代者和潛在加入者進入和提高與購買者、供應(yīng)商討價還價的能力。 但實施這一戰(zhàn)略可能要付出較高的成本代價；當較多的顧客沒有能力或不愿高價購買特色產(chǎn)品時，市場占有率提高較困難。四、集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略 集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)致力于某一個或少數(shù)幾個消費者群體提供服務(wù)，力爭在局部市場中取得競爭優(yōu)勢。 所謂集中，就是企業(yè)并不面向整體市場的所有消費者推出產(chǎn)品和服務(wù)，而是專門為一部分消費者群體（局部市場）提供服務(wù)。 集中精力于局部市場，僅需少量投資，這對中型企業(yè)特別是小企業(yè)來說，正是一個在激烈競爭中能夠生存與發(fā)展的空間。同時這一戰(zhàn)略既能滿足某些消費者群體的特殊需要，具有與差異戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢；又能在較窄的領(lǐng)域里以較低的成本進行經(jīng)營，兼有低成本戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢。 但它也有一定的風險：當所面對的局部市場的供求、價格、競爭等因素發(fā)生變化時，就可能使企業(yè)遭受重大損失。所謂競爭策略，是指企業(yè)依據(jù)自己在行業(yè)中所處的地位，為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略和適應(yīng)競爭形勢而采用的各種具體行動方式。 企業(yè)在行業(yè)中所處的地位可具體分為四種類型：