工作分解結構（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。 即：項目任務工作日常活動 工作分解結構(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。 WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。 工作分解結構 WBS的主要用途 WBS具有4個主要用途： WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。 WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。 WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。 WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。 WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作范圍，未在WBS中包括的工作就不屬于該項目的范圍。WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應在項目范圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以： 防止遺漏項目的可交付成果。 幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。 建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。 幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。 為績效測量和項目控制定義一個基準。 輔助溝通清晰的工作責任。 為其他項目計劃的制定建立框架。 幫助分析項目的最初風險。 編輯WBS的種類 1綱要性工作分解結構（SWBS：Summary WBS） 綱要性工作分解結構是指導性的、戰略性的工作分解結構。該分解結構只有上面的三級： 第一級：整個系統即防務裝備項目，如：飛機系統、電子系統、導彈系統、軍械系統、空間系統和地面車輛系統。 第二級：防務裝備項目的重大單元，如航空飛行器、艦船、系統實驗和資料等。 第三級：從屬于第二級的單元，如機體、推進裝置、資料、服務和技術出版物等。 2項目綱要性工作分解結構（PSWBS，Project SWBS） 項目綱要性工作分解結構是針對某一特定項目，對綱要性工作分解結構進行裁剪得到的工作分解結構。 3合同工作分解結構（CWBS，Contract WBS） 合同工作分解結構是適用于特定合同或采購活動的完整的工作分解結構。CWBS概括了項目的任務，確定了這些任務與項目的組織機構、技術狀態的關系，為項目的性能、技術目標、進度和費用之間的聯系，確定了邏輯上的約束框架。合同工作分解結構應與合同規定的層次相一致。合同應指出在合同的哪一級別上進行費用累計。承包商為控制其費用而用到的合同WBS的擴延級，應具有費用累計的追溯能力。 而在其他某些具體的應用領域，常見的其他分解結構主要包括： A、合同工作分解結構（CWBS）它主要用于定義賣方提供給買方報告的層次，通常不如賣方管理工作使用的工作分解結構（WBS）詳細。 B、組織分解結構（OBS）它用于顯示各個工作元素被分配到哪個組織單元。 C、資源分解結構（RBS）它是組織分解結構的一種變異，通常在將工作元素分配到個人時使用。 D、材料清單（BOM）表述了用于制造一個加工產品所需的實際部件、組件和構件的分級層次。 E、項目分解結構（PBS）它基本上與工作分解結構（WBS）的概念相同。 編輯工作包的特點 WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(Work Package)，具有以下特點： 工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行。 工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。 工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。 工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用于在組織之外分包時，稱為委托包(Commitment Package)。 工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少于80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。 編輯任務分解的原則 1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成； 2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止； 3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。 編輯任務分解的方法 1、采用樹狀結構進行分解； 2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。 編輯任務分解的標準 1、分解后的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目了然，盡量避免盤根錯節； 2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。 在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。 編輯創建WBS的基本要求 創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求： 某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。 WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。 一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。 WBS必須與實際工作中的執行方式一致。 應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。 每個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作范圍。 WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。 編輯WBS的表示方式 WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。 在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在項目管理軟件中。 工作分解結構（分級的樹型結構） 樹型結構圖的WBS層次清晰，非常直觀。結構性很強，但不是很容易修改，對于大的、復雜的項目也很難表示出項目的全景。由于主觀性，一般在小的，適中的項目中的較多。 編輯WBS的分解方式 WBS的分解可以采用多種方式進行，包括： 按產品的物理結構分解。 按產品或項目的功能分解。 按照實施過程分解。 按照項目的地域分布分解。 按照項目的各個目標分解。 按部門分解。 按職能分解。 編輯創建WBS的過程 創建WBS的過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經理、項目成員和所有參與項目的職能經理都必須考慮該項目的所有方面。制定WBS的過程是： 得到范圍說明書(Scope Statement)或工作說明書(Statement of Wok，承包子項目時)。 召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。 分解項目工作。如果有現成的模板，應該盡量利用。 畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。 將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預 算、分配負責人員或組織單位。 驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。 如果有必要，建立一個編號系統。 隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。 編輯檢驗WBS的標準 檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標準： 每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。 明確定義了每個任務的開始和結束。 每個任務都有一個可交付成果。 工期易于估算且在可接受期限內。 容易估算成本。 各項任務是獨立的。 編輯建立WBS需要考慮的因素 (1)確定適當的WBS層次，最低層WBS的元素需對應有形的交付物。 (2)對WBS生命周期的考慮，需要考慮在項目不同階段的活動發展，包括項目管理。 (3)項目計劃、績效報告、整體變更控制、范圍管理的需要。 (4)資源計劃和風險管理的需要。 編輯WBS的使用 對WBS需要建立WBS詞典(WBS Dictionary)來描述各個工作部分。WBS詞典通常包括工作包描述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對于每個工作包，應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息。 當WBS與OBS綜合使用時，要建立賬目編碼(Code of Account)。賬目編碼是用于惟一確定項目工作分解結構每一個單元的編碼系統。成本和資源被分配到這一編碼結構中。 編輯WBS的實踐經驗 最多使用20個層次，多于20層是過度的。對于一些較小的項目46層一般就足夠了。 WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。 編輯工作分解結構的作用 1明確和準確說明項目的范圍； 2為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責； 3針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度； 4為計劃、成本、進度計劃、質量、安全和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度測量和控制的基準； 5將項目工作與項目的財務帳目聯系起來； 6便于劃分和分派責任； 7確定工作內容和工作順序； 8估算項目整體和全過程的費用。 編輯工作分解結構的優點 （一）能夠為工作定義提供更有效的控制。 一般來說，良好的項目管理具有下列幾個原則： 1通過設施的結構化分解來進行管理； 2關注結果：實現什么，而不是怎樣實現； 3通過工作分解結構，技術和人員、系統和組織之間可以平衡結果； 4在項目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責任和工作關系來建立一個契約； 5采用一個簡明的報告結構。 使用工作分解結構可以滿足有效項目管理的五個原則中的前三個，而避免了計劃的誤區即只在一個詳細的層次上定義工作。以一個結構化的方式來定義工作可以保證得到更好的結果。通過可交付成果來進行工作定義，在項目向前進行時，只有那些對生產設施有必要的工作才做，因此計劃也變得更加固定。在環境不斷變化的情況下，項目所需的工作可能發生變化，但不管怎么變化，一定要對最終結果的產生有益。 （二）把工作分配到相應的工作包中（相應的授權）。 WBS中的工作包是自然的，因為WBS的目的是生產產品，在分配責任的同時也賦予每個產品或服務的單獨的部門。如果工作只是在一個詳細的層次上定義，并匯集成工作包，那么這個工作包就不是自然的了，項目經理只能每天忙于告訴人們一些技術和方法，而不是讓他們自己獨立去完成工作。 （三）便于找到控制的最佳層次。 我們在較低層次上進行控制可能意味著在控制上所花的時間要比完成工作所需的時間更多，而在較高層次上進行控制則意味著有些重要情況在我們不經意時會溜走。通過WBS，我們可以找到控制的最佳層次。一般情況下，控制活動的長短應該與控制會議召開的頻度相一致。 （四）有助于限定風險。 在以上討論時我們都限定計劃和控制的范圍都不包含較高的風險。實際上WBS的分解層次不一定是固定不變的，WBS的最低層次可根據風險的水平來確定。在風險較低的項目中，工作分解的最低層次可以是工作包，而在一個風險較高的項目中，我們可以繼續到項目的一個最低層次上。 項目經理在規劃和控制其工程項目的過程中，工作分解結構是非常有用的工具。編制完整的WBS確定了工程項目的總目標，并確定了各項單獨的工作（部分）與整個項目（整體）的關系。 （五）是信息溝通的基礎。 在現代大型復雜項目中，一般要涉及大量的資源，涉及許多公司、供應商、承包人等等，有時還會有政府部門的高技術設施或資金投入，因而要求的綜合信息和信息溝通的數量往往相當大。這些大項目涉及巨資并歷時若干年，因此項目開始進行時設想的項目環境會隨著項目的進展而發生很大的變化，即我們已經多次提到的項目早期階段的不確定性pp1 。這就要求所有的有關集團要有一個共同的信息基礎，一種各有關集團或用戶從項目一開始到最后完成都能用來溝通信息的工具。這些集團包括：業主、供應商、承包人、項目管理人員、設計人員以及政府有關部門等等。而一個設計恰當的工作分解結構將能夠使得這些集團或用戶有一個較精確的信息溝通連接器，成為一種相互交流的共同基礎。利用工作分解結構作為基礎來編制預算、進度和描述項目的其它方面，能夠使所有的與項目有關的人員或集團都明了為完成項目所需要做的各項工作以及項目的進展情況等。 （六）為系統綜合與控制提供了有效手段。 典型的項目控制系統包括進度、費用、會計等不同的子系統。這些子系統在某種程度上是相互獨立的，但是各個子系統之間的系統信息轉移是不可缺少的，必須將這些子系統很好地綜合起來，才能夠真正達到項目管理的目的。而工作分解結構的應用可以提供一個這樣的手段。 在WBS的應用中，各個子系統都利用它收集數據，這些系統都是在與WBS有直接聯系的代碼詞典和編碼結構的共同基礎上來接受信息的。由于WBS代碼的應用使所有進入到系統的信息都是通過一個統一的定義方法作出來的，這樣就能確保所有收集到的數據能夠與同一基準相比較，并使項目工程師、會計師以及其他項目管理人員都參照有同樣意義的同種信息，這對于項目控制的意義是顯而易見的。 例如：許多項目中的典型問題之一是會計系統和進度控制系統不是采用完全相同的分類或編碼，但是在一個有組織的共同基礎之上對成本和進度作出統一、恰當的解釋、分析和預測對于項目的有效管理是非常重要的。此外，各個子系統之間在WBS基礎上的共同聯系越多，對項目控制就越有益，因為這樣可以減少或消除分析中的系統差異。 編輯工作分解結構的案例分析1編輯案例一：實施一種新的企業級別管理理念的WBS右圖是一個WBS的例子，該WBS描述了在組織內實施企業項目管理(EPM)的工作，這個WBS是由丁斯莫爾(Dinsmore)開發的，在此作為一個應用實例。 丁斯莫爾指出：“需要一個整體觀念描繪出一條成功實施企業項目管理的道路，所有這些都是從WBS開始的。” 丁斯莫爾將第二級中的WBS元素定義如下： (1)EPM項目群管理覆蓋了管理EPM項目群的關鍵元素，以確保足夠的管理工作集中在這個項目群上。 (2)與公司目標一致的戰略執行的工作要確保項目與公司目標一致。 (3)文化改變執行的工作要改變做事的方法。 (4)溝通溝通戰略和培養變更意識是必要的工作領域。 (5)公司組織與流程涉及在組織范圍內進行凋整和改變流程的工作。 (6)人與人員問題有關的工作。 (7)接口領域與那些存在與EPM的接口的職能領域相關聯的工作。 分析這個WBS，這是一個服務項目，目的是通過WBS元素表示以下4個主要領域： (1)戰略目標對位。 (2)文化改變。 (3)公司組織與流程。 (4)人。 以上每一項都有自己的可交付成果或輸出，這些可交付成果或輸出共同產生了最終產品：轉化為組織內部特征的文檔化和集成了的EPM系統。 其中有兩個橫向關聯元素：溝通和接口領域。溝通元素是一個分析性元素，因為它跨越了其他工作元素，并基于該分析產生輸出。接口領域下的元素是集成性元素，因為它們代表那些將其他元素中的工作合成起來輸入到九個在第三級列出的職能領域。 最后一個WBS元素，EPM項目群管理，是一個普通的項目管理元素，該元素確認了項目管理辦公室的管理職責與活動。 編輯案例二：應對跨文化和跨國界挑戰的WBS由于在文化、法律、期望以及溝通等方面的不同，國際間的項目經常會遇到困難。不是每一個人都按美國人的方式進行思考和管理的。格羅夫(Grove)，哈羅威爾(Hallowell)、史密斯(Smith)建議為國際項目開發一種類似的WBS，實際上，這是一個項目中的另一個項目?其目的是管理項