精品文檔利弊分析專業化與多元化【摘 要】專業化戰略和多元化戰略到底哪一種好，是人們爭論的熱點問題。文章通過對比分析了企業選擇專業化戰略和多元化戰略的利與弊以及經營中存在的風險，對今后企業選擇經營戰略具有借鑒意義。【關鍵詞】專業化戰略；多元化戰略；利弊 企業發展是以“多元化”戰略為好，還是以“專業化”戰略為重，這是一段時間以來人們討論的一大熱點問題。很多企業家也面臨著這樣的抉擇：制定本企業的戰略，是在自己具有優勢的產業上下功夫，搞縱深開拓？還是哪里賺錢，就把錢投向哪里？ 一、企業專業化經營的戰略分析 企業經營專業化成長以稱為集中化戰略，是指企業將全部資源集中使用于最能代表自身優勢的某一技術、某一市場或某種產品上的一種戰略。專業化的戰略既是各企業生產逐漸分離而形成許多獨立企業的過程，也是同類產品由分散生產趨向集中生產的過程。沒有專業分解，就沒有同類專業的集中。但只有分解，沒有同類生產的集中，就不能實現專業化大批量生產的經濟效益。 經營集中化所強調的核心問題是生產過程的協同效應。而協同效應是指生產過程的不同環節、不同方面共同利用同一資源生產的整體效應，其內容主要包括生產技術方面、產品銷售方面和經營管理方面的協同作用。一是生產技術方面的共有效應，即在原材料、零部件、設計與開發、機器與設備、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節約開發和生產成本，提高技術、生產水平。二是市場方面的共有效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產品銷售方面的相互促進作用，老產品能為新產品引路走進市場，新產品又能為老產品開拓市場，老市場能為新市場提供示范，新產品又能為老產品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，管理方面的共有效應，即在管理的內涵、風格、標準、方法、手段等方面比較一致，從而節約管理人員熟悉新產品、新業務、新市場、新技術、新信息的時間和精力，提高管理效率。集中化戰略是企業最為普遍采用的戰略，也往往是企業剛剛建立時首選的戰略。其所以能普遍采用或為企業首選，就在于集中化戰略有利于企業增長期主要業務的銷售量，提高市場占有率，培養用戶對本企業的好感；同時集中化戰略有利于企業不斷地擴大產品線，以滿足不同細分市場的需要，因而能不斷地擴大經營的地域范圍。 雖然集中專業化經營與協作無疑是現代企業先進的組織形式，但集中化戰略的實施不是沒有前提條件的，即是說，就目前國內市場經濟條件下，應該慎重考慮以下條件：第一，當市場需求具有較大規模時，才易于選用集中化專業化戰略，因為市場需求是制約專業化協作發慌的根本原因；第二，只有生產技術特點適合于專業化經營，才能選用集中化專業化戰略，因為不同行業不同企業生產技術特點不同，所采取的專業化形式和發展水平也就不同；第三，只有適合于按標準化要求生產的企業，才適合選用集中化、專業化戰略，因為企業的標準化水平是制約企業標準化協作的重要條件。標準化不僅可以加速新產品設計，發展新品種，提高產品質量，方便使用和維修，減少備件條件，而且可以合理簡化品種，擴大零部件的通用范圍，增加生產批量，提高專業化程度。因此專業化生產必須按照標準化的要求組織生產銷售。二、企業多元化經營戰略分析 多角化或者多元化經營戰略是一個企業同時經營兩個以上行業產品的市場經營戰略，也可以表述為同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品、勞務的一種經營戰略。 （一）多元化經營的優勢 多元化最明顯的優點是有些重要資源能實現共享，如銷售網絡，科研開發能力等，這是國內外理論界、企業界一致贊同的觀點，世界500強的很多企業正是遵循了這一原則，才成功地躋身于這一行列的；多元化的另一個優勢便是分散風險，市場的復雜性決定了企業的投資不可能完全正確，多元化經營變為分散風險創造了條件。這也就是當企業專業化發展到一定階段后，必然要實行多元化戰略的原因。具體有以下幾點優勢： 1品牌優勢拓展。“海爾”的多元化擴張，便是以其品牌優勢擴張開道的。2管理優勢拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“買下”目標公司的行為上，而在買下之后能否強化起來。可口可樂的成功在于古斯坦當總裁時，在總公司下設下屬公司，總公司只向下屬公司高價賣出可口可樂原漿，由下屬公司與瓶裝商去打交道，由此使可口可樂面向集團化的公司組織管理體制，并構成可口可樂的優越“管理模塊”，這是該公司核心競爭力機制進一步優化的重要一步。3策略優勢拓展。從專業化到多元化的戰略轉型及其由此而引出的核心競爭力機制的優化、實力的增強，是一個逐步演進的過程。這種優勢拓展表現為一種大戰略主導下的優越的策略推進。 （二）多元化經營的客觀條件 企業是否要走多元化發展之路，是需要一定的客觀條件作為契機的： 1多元化經營的前提，一是企業主業在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經到了非常高的水平；二是新進入的領域必有優勢所在，也就是說有其核心競爭力優勢。兩者缺一不可。2企業在自己的強項方面站穩了腳跟，爾后才可涉足其它領域，但實行多元化應圍繞核心技術、核心能力實行相關多元化，而不是無關多元化。雖然說實行無關多元化戰略的企業也有成功的范例，那只能當作個案，這是和我國當前的經濟環境及政策有關的，而且這種盲目多元化存在很大風險，企業是不可能長期發展的。 （三）多元化經營所面臨的風險 多元化經營是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業在多元化經營中失敗了呢？下面來分析一下多元化經營面臨五種風險： 1來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營往往意味著原來經營的產業資金方面受到削弱，同時管理層注意力也容易分散，它所帶來的后果往往是嚴重的。2市場整體風險。實行多元化經營，可以“東方不亮西方亮”，達到規避風險的目的，這一種觀點有時是很片面的，在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散有時會加大風險。 3行業進入風險。行業進入不是一個簡單的“買入”過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。 4行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。 5內部經營整合風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。 三、要客觀辨證地看待“專業化”經營與“多元化”經營的利弊 “專業化”經營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好