此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除經理人職場生存法則與技巧1.入職前經理人該做哪些功課經理人都在尋找自己理想的舞臺，在尋找的道路上，有人一廂情愿，而企業并不理睬；有人追求完美，挑來揀去沒有可去之處；又有人見舞臺就上，結果誤入危局。經理人該如何選擇理想的職場舞臺呢？入職前的功課必不可少。職業經理人在尋求自己的舞臺時，應注意“兩”不原則：第一，不要是舞臺就上；第二，不要追求完美。職業經理人離職的話題，在職場的關注度一直比較高，因為它帶來的通常都是煩惱、震蕩和風波。這與老板和職業經理人當初談“戀愛”時的甜甜蜜蜜、相見恨晚形成了巨大的反差。是什么原因造成雙方在同一件事情上前后態度會截然不同？能否規避？如何規避？其實，在很多情況下，離職悲劇的禍根在入職前就已經埋下了。一般來說，老板和職業經理人之間有兩個信息不對稱時期：一個是職業經理人入職前后的不對稱，這時職業經理人掌握的信息少，比較被動；另一個是職業經理人離職前后的不對稱，此時老板掌握的信息少，比較被動。正是這種信息不對稱，造成了許多問題。那么，作為職業經理人，入職前該做些什么工作呢？職業經理人欲進入一家企業之前，首先應該做些什么？答案是盤點自己。盤點自己的職業類型企業發展是分階段的，企業用人也是有階段性的。企業的發展大致可劃分為7個階段：創業、成長、成熟、戰略突破、戰略轉型、問題爆發、關門倒閉。當然，排除創業和關門倒閉兩個階段，其余的五個階段都是可以再循環的。企業在不同的發展階段需要的是不同類型的職業經理人。任何企業都想使用現成的職業經理人，而不想培養職業經理人，即使是國際知名企業也不例外。企業發展的階段性，決定了職業經理人的類型也是與之相對應的7個類型：創業型、成長型、成熟型、突破型、轉型型、問題型和關門破產型。所以作為職業經理人，應首先盤點自己是這7類中的哪一類。盤點自己的適應規模僅做上述7個類別的分類盤點還不夠，職業經理人還要盤點自己適合什么規模的企業。從人員規?？矗还芾砑墑e跨規模跳槽，幾乎是不現實的。當然，除了人員規模，企業規模還包括資金規模、資產規模、行業跨度、管理半徑等。所以這個盤點應以自己工作過的企業規模為依據，而不應以自己的主觀臆斷為準。有人認為自己曾在業務往來中接觸過某類規模的企業，或者分析過某類規模企業的案例，就認為自己是某類規模企業的經理人，這就像看過別人游泳就認為自己會游泳一樣不足為據。盤點自己的適應級別職業經理人應判斷自己究竟適合于企業的什么管理級別，是一級管理者，還是三級、五級管理者。不同級別的管理者，其權力的靈活度是不一樣的，也許你管理著近千人的團隊，但你只是個五級管理者；也許你就管理著幾十人的團隊，但你有可能是一級管理者。不同級別的管理者承擔的風險和壓力也是不同的?；鶎咏浝砣嗽郊壧礁邔庸芾碚叩奈恢蒙?，剛開始時會很不適應。盤點自己的適應崗位職業經理人還應繼續盤點自己是什么崗位類型的職業經理人。管理級別是從企業的縱向對管理崗位進行的分類，從企業橫向分，管理崗位又分為人事、行政、技術、財務、市場、營銷、客戶服務、公關、生產等，自己是單一的專業崗位人才？還是跨專業崗位的人才？不同專業類型的職業經理人，職務需求的素質是不一樣的，跨專業跳槽是比較忌諱的。盤點自己的適應行業俗話講“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，目前市場上行業數以千計，新行業又層出不窮，自己究竟適合在什么行業干？作為高層，跳槽時行業跨度不可太大。有人會認為自己的學習能力很強，入行快，但無論多快，都會有一個過程，這個過程需要成本。這個成本有的短期內一次性支付，有的在整個職業生涯中都要支付。比如說，有人自豪于什么都干過，什么都懂，這句話的背后就是什么都懂得不深，有時會給新東家不知如何使用的感覺。需要說明的是，在某些大型國企，因為其市場化程度比較低，因而可能不遵守這一市場規律。盤點自己的職業生涯走勢職業經理人跳槽時還要盤點自己的職業生涯走勢：是處于上升通道、震蕩整理階段，還是處于下降階段？如果處于上升通道，是處于什么性質階段的上升通道？如果處于震蕩階段，能否打破震蕩？如何打破？是通過跳槽打破，還是通過充電打破？如果處于下降階段，是順勢而為，還是抑制下降，重新步入上升通道？許多職業經理人的職業生涯走勢一般就一個上升階段，然后就開始下降，如同簡單的拋物曲線，其職業拐點，通常就在38歲左右。這類經理人的職業軌跡在水平面上就年齡一個延展坐標方向；一些成功經理人的人生職業軌跡之所以盤旋上升，跌宕起伏，在于其不僅有一個時間的延展坐標方向，還有個人持續能力和拼搏精神的延展坐標方向，形成了一個立體的坐標空間。盤點自己的薪酬走勢一般來講，薪酬走勢和職業生涯走勢是同步的。每個職業經理人都希望自己的年薪越來越高。但現實中，如果自己的職業生涯正處上升期，薪酬待遇可能逐步增高；如果處于下降階段，或是處于震蕩階段，特別是如果職業環境有重大變化時，薪酬待遇就不一定會增高。有些經理人剛從歐美國家回來，在國內求職時還抱著過去在歐美時的薪酬水平不放；有的則以過去的行業薪酬水平要求現在的水平，比如，IT與證券的職業經理人常常犯第2種錯誤。所以盤點薪酬走勢，應該與職業環境變化結合起來。自我盤點在一定程度上就是自我評價，而自我評價與自己實際水平的不對稱性是影響職業經理人盤準自己的關鍵。人們對自己的評價一般高于自己的實際水平。職場人自我評價還有一個規律：以40歲為分水嶺，年齡越輕，自我評價的膨脹系數越高；年齡越大，自我評價越接近自己的實際水平。正是由于人們自我評價的不對稱性，才出現了“不知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己不知道、知道自己知道”等可能。職業經理人應該尋求第三方對自己的評價。為此，經理人通常請周圍的同事朋友等對自己做出評價，但是由于礙于情面和專業化程度不夠，他們的評價往往是有偏頗的。因此，經理人有必要尋求專業職業顧問對自己進行評價。隨著市場化程度的逐漸提高，專業化的職業顧問隊伍會逐漸壯大，專業水平會越來越好。職業顧問對你做評價時，由于往往是站在第三方的角度，會比較客觀地評價你的職業狀況和走勢。涉及薪酬問題時，他們會把這個行業的平均薪酬告訴你，而且也會告訴你在不同的職業環境內，薪酬的大致范圍。對一位職業經理人來說，不是尋找最好的舞臺，而是尋找最合適的舞臺。為此，就必須對擬入職企業進行評估。評估企業發展階段評估企業發展階段，目的是評估自己的能力類型與企業的發展階段是否吻合。企業發展是有階段性的，要先搞清企業處于什么階段，方法可以多種多樣，越是有規模的企業越容易了解它的發展階段。評估企業雇傭目的評估企業雇傭目的是評估企業招聘人的目的和自己的職業發展目標是否一致，專業和行業是否對接。如果不一致，自己能否修正自己的目標，若不能則不要入職。企業招聘人的目的是為了企業的發展，但有時也不盡然：可能為了解決人事糾紛等復雜問題，或者只求暫時過渡。尤其某一強勢人物的離去，打破了企業原有的平衡體系，會造成短暫的人事風波，此時不明就里的人進去，會莫名其妙地卷入其間。作為職業經理人，你也許只想踏踏實實干事，但事實上你很可能成為企業政治相互傾軋的工具乃至犧牲品。一般情況下，一個強勢人物離去，企業至少波動一年以上，甚至波動三年。當然，如果你是問題型職業經理人，又是問題型中的人際問題型，那么你完全可以走馬上任，大刀闊斧地替老板當一桿好槍，然后在平息各種混亂中，立足發展。但這樣的職業經理人通常很難在一家企業“善終”。評估企業的文化環境每個企業在創業成長過程中，都會形成特定的文化風格，包括價值取向、行事風格和習慣。作為一名職業經理人，不要想著首先改變企業文化，而應該考慮自己能否適應該企業的文化，最低標準能否忍受得了該企業的文化，若不能適應和忍受，則不要進去。即使強人進入一家企業，也是在潛移默化中逐漸改變企業原有文化的。新進職業經理人無論處在什么位置上，他的風格與該企業的文化相比，都處于弱勢。評估入職風險經過上述對企業的評價以后，職業經理人應有一個大致的概念：如果自己的能力類型和企業發展階段相一致，企業招聘人的目的和自己的職業發展目標趨同，企業的文化和自己的文化風格相類似，基本上可以進去。但在這種情況下還要注意一點，要做一下進入企業的風險評估。由于信息的不對稱性，你在外圍了解的信息和企業內部的實際信息相差很大。一般情況下，外圍了解的信息至多只有全部信息的20。即使這20，也有一個代表性的問題，純負面或純正面的信息均不可靠，應該均衡了解。同時要有心理準備，進去以后還有更多的信息（尤其負面信息）等著你心驚肉跳，即使進入優秀企業也會面臨這種情況。所以，入職前的風險評估，以及相應的心理準備都要做充分。比如，把已知的負面信息放大三四倍，你心理上能否承受？若能承受，盡管上任；反之，則要慎重。評估工作做完后，進入企業前還應有一項工作，那就是簽訂“四書”?！八臅本唧w說，就是勞動合同書、經營目標責任書、保密協議書、退出協議書。勞動合同書是最基本的協議書，相對規范的企業都有這樣的協議書；經營目標責任書是指自己在合同約定期限內應完成的目標任務，同時也應注明企業要提供的基本支持；保密協議書是約定雙方應相互遵守保護商業秘密的約定，包括違規了如何處罰，這既是對職業經理人的約束，同時也是對企業的約束；退出協議書約定任期多長，到時如何解約和續約，提前退出辦法和提前解約辦法等，這也是對雙方的約束?！八臅倍疾皇羌s束單方的，而是約束雙方的。相對成熟規范的企業應該有這些具體的協議書，而且可能是非常詳細和具體的。當然，這些文書規范對那些草創企業，或者剛剛步入成長階段的企業并不完全適合。職業經理人在尋找自己的舞臺時應注意“兩”不原則：第一，不要是舞臺就上，第二，不要追求完美。許多職業經理人離職比較匆忙，也許是賭口氣。結果離職后發現后路不是很好找，于是，沒有做風險評估就匆忙找一個并不適合自己的工作。上陣后又發現諸多的不合適，結果又匆匆離職，導致職業生涯的軌跡混亂，同時對企業也不負責任。所以，離職要慎重，入職更要慎重。不要隨便見一個舞臺就上，有的舞臺是你登不起的，既要對自己負責，也要對企業負責。當然，也要忌諱追求完美。有些職業經理人長期“待崗”，其根本原因是苛求完美，過于謹慎，尋找企業時非要與原來就職的企業相比，非要尋找一個理想的標準企業入職。有些人求職時非常固執，死咬職位、薪酬不放，結果往往錯過了不錯的機會（其實許多企業暫時給你一個低半格的職位，也是一種平穩過渡的策略）。固執的時間越長，自己越不容易找到工作。遠離職場時間長了，自己對職場就不敏感了，換句話說就不能與時俱進了。如果考慮到競業禁止，休息兩三個月可以；休息時間太長了，對自己的職業發展極為不利。2.經理人的4大角色入職后，無論你是最高層經理人，或是普通的中間層，還是中低層經理人，都應當首先明白自己的角色定位，即明白自己同時扮演了管理者、被管理者、領導者和被領導者4種職場角色。只有知道自己的角色，并知道如何演好這些角色，才能談得上其他，比如權杖的問題；只有這4種角色都演到位，職場才會取得成功，否則隨之而來的將是苦惱和郁悶。筆者從大學（企業管理專業）畢業參加工作起，從最初的一名普通員工成長為一名中層管理人員，用了6年的時間，而后又在中層管理崗位磨煉了4年時光，接著在企業高層領導者崗位上歷練了6個春秋，4年前出來創業，開起了人力資源服務公司，專做高端獵頭服務，算是明白了“讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如明師指路”，無論是旁觀居于企業高位的明星經理人，還是回首自己的如煙往事，皆層云胸中，感慨萬千，越發覺得角色意識在職業的發展過程中，實在太重要了。沒有角色意識，一個人就不好找準自己的位置，就不會有準確的角色定位，定位不準，也就談不上順利成長和成功。本章內容就是本人自身經歷（含經驗和教訓）的抒懷，同時也是體察導致他人成功和失敗的行為的白描。今天，把自身的抒懷和他人的白描，組裝在一起，供經綸世務之人撥冗過目，不求有經典指導之功用，但求不誤導他人。 人生是個大舞臺，每個人都是演員，只是角色不同罷了。自己所扮演的角色是否成功，是否演到位，關系著你個人人生的成功與否。當然，要把自己本身擔任的角色演好，除能力外，角色意識非常重要。觀察你的周邊，會發現往往有人不是沒有能力，也不是不努力，可就是與成功無緣，其重要原因就是缺乏角色意識。一名經理人在工作中擔任著管理者、領導者、被管理者、被領導者4種角色。經理人要想干得出色，換句話說要想成功的話，就必須同時把這4種角色扮演好，缺一不可。其實，任何一名中層經營管理人員，都同時扮演著這4種角色。即使是一名普通員工，如果他是管理科室的一位干事，同樣也扮演著這4種角色。作為一名經理人，管理著若干個下屬，管理著一攤子工作，他的首要任務就是把員工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有條不紊，從而維持日常工作的正常運轉。否則，連正常工作都維持不了的主管就肯定不是合格的主管，也就是說他沒有演好管理者的角色。任何一名經營管理人員都一樣，都需要扮演好管理者的角色。某單位曾發生過這樣的一件事，當一位處在比較重要的管理崗位的員工離職時，接管工作的員工不認真履行交接手續，認為交方是與自己在一起工作多年的同事，所以草草簽了交接手續，沒有做認真檢查核對，而且接方還允許已離職的交方滯留在工作崗位上好幾天，不好意思表示異議。幾天后，隨著這位接方逐漸熟悉新接受的工作，發現前任給他的后續工作埋了好多“地雷”，其中還牽涉資料的嚴重丟失問題。離職的那位跑到了另外一家同類的公司上班。其結果可想而知：不僅給接管的這位員工的工作造成了被動混亂，而且給公司的正常運營也造成了很大的負面作用。這種現象在當今技術含量較高的科技型企業尤為普遍。實際工作中，人們往往把握不好管理者角色的這個度，不愿管、不敢管，尤其涉及情感方面的事情，就更是如此，不好意思，怕得罪人，做老好人，或認為雞毛蒜皮的小事，不值一管，結果工作混亂無序，甚至導致嚴重后果。這就是沒有扮演好管理者角色的后果。何謂領導，從一定意義上講，就是“出主意，想辦法”。其實領導和管理是相對而言的，如果說管理是為了組織規范有序的話，那么領導就是要使組織活躍起來，從規范狀態變為激發和運動狀態。管理工作和領導工作相結合，就是要求員工在規范有序的狀態下，盡可能地發揮出每一名員工的創造性和積極性。如果說管理是為了維持日常工作正常運轉的話，那么領導就是讓組織不斷地創新、不斷地超越。綜合起來講，管理工作和領導工作相結合，就是在保證組織正常運轉的前提下，通過領導者的領導力改變原有工作程序中不合理的地方，使工作的程序、組織結構、人員組合發生質的改變，從而產生乘法效應；通過領導者的領導力調整每一名員工的精神狀態，讓其在寬松愉快的氛圍下工作，從而使員工積極發揮潛能、主動張揚個性和彰顯智慧，不僅提高日常工作效率，而且提高日常工作的品質，優質高效地完成日常工作。如果單純從人的角度來談管理和領導，可以這樣說，管理就是限制人性中對工作不利的因素，領導則是通過藝術的手段使人性中有利于工作的要素張揚出來。 現實工作中，一個經理人往往有這樣的情況：性格四平八穩，管理部門以不出亂子為最高準則，結果是，工作上挑不出什么毛病，管理的部門也能穩定正常運轉，可就是沒有起色，沒有什么突出的特色和優勢。長期下去，員工也都習以為常了，也都安于現狀了，認為目前的平平穩穩就很好。若有一位員工提出點不同的建議和主張，即使領導不說什么，周圍的員工也好言相勸：“還是甭冒尖了，折騰什么呢？把自己手頭的活干好就是了。”一個組織若形成這樣的氛圍，遲早會遭淘汰的，因為，這樣的組織把人的創造性壓抑了，組織也就沒有活力、停滯不前了。社會在前進，市場環境在發生變化，一個不變的組織幾乎不可能在這日新月異的環境下生存和發展。一個組織變化和前進的速度只有高于社會平均前進的速度才會發展，否則最多也只是維持現狀，一般情況下還是會被淘汰的。所以，一個缺乏領導角色意識的領導者是不稱職的。作為一名領導者必須要有領導的角色意識，要與時俱進，超時前進。如果一個領導者沒有這種領導角色意識和能力的話，還是及早退出領導崗位，純粹做一個被領導者的角色。所以即使是一個小小的班組長，僅領導了幾個人，也必須有領導角色意識。除非自己不擔任這個職務。一名經理人往往有這樣的情況：把本部門工作做得很好，換句話說，這樣的中間層經營管理人員既是一個成功的管理者又是一個出色的領導者，但他就是與其他部門關系緊張，與平級的管理部室搞不好關系。其原因就是他沒有演好被管理者的角色，或者說他自己根本就沒有意識到自己是一個被管理者，就是說他沒有被管理者的角色意識，這個問題尤其會出現在創利大戶（功高他人的部門經理）或主要管理部門的負責人身上。主要業務部門或主要管理部門的負責人認為自己功勞最大，最重要，不服管，甚至不服高一級領導的管理。這是十分危險的。一個組織之所以正常運轉，就是有不同的部門在維持。就像一條封閉的自行車鏈條一樣，缺任何一個鏈環，自行車都不可能正常轉動起來。不同的管理部門履行著組織的不同職責，如果有一個部門的負責人不服管，那么整個組織不就不能正常運轉了嗎？如果多個部門負責人不服管，那么整個組織就癱瘓了。所以作為一名經理人，作為組織中的任何一員，都應接受管理，扮演一個成功的被管理者的角色。實際工作中，有些人可能扮演管理者和領導者時角色意識很到位，但往往沒有被管理者的意識，即使接受了他人的管理也是不情不愿的。因為在這部分人的意識中，被管理是一件不光彩的事，尤其自己在下屬面前接受他人的管理，感覺面子上過不去，這就是人們常說的“能大不能小，（這種人）吃不開”。其實，這種人就是缺乏角色意識，自己在面對管理者時就是一名被管理者。作為一名被管理者不接受管理豈不是不正常的嗎？作為被管理者個人來講不是處于危險的境地嗎？因為你在違反組織制度，打破組織的游戲規則，意味著要動亂，這難道還不危險嗎？這樣的部門負責人，此時應設身處地地想一想，當你在按規章制度管理他人時，他人不服管，你會是什么心情，你會怎么想？你會首先意識到，規矩要破了，他人就會跟著效仿，規章制度將變成一紙空文，組織將會亂了。在日常的管理工作當中，往往是越重要的管理部門的負責人，其被管理的角色意識越差；功勞越大的部門負責人，越容易居功自傲，總想超越被管理者的角色；權利越大、級別越高的領導，其越容易在有意無意間忽略了自己被管理的角色。權力大、級別高的領導，一定要有被管理的意識，因為這時一般的管理者是不敢貿然去管理高一級領導的，如果高一級領導再不自覺，又沒有角色意識，那問題可就大了。高一級享有特權，就很快傳染給相關部門和相關負責人，他們會主動給自己授予特權，這樣組織的規章制度就成了橡皮筋，就不起作用了。制度面前人人就不平等了，制度面前不能人人平等，大多數人就會有意見，氣兒就會不順，就會影響到正常的工作和員工的積極性。擁有最高權力的領導者是最不希望這樣的，可這又是誰造成的呢？這就叫作繭自縛，自己給自己出了一道難題。怎么辦？解鈴還需系鈴人，領導者自己主動有被管理意識，愉快地接受他人的管理。如果你是一位想成就一番事業的人，如果你是想把自己的組織打造成一流品牌的人，如果你想使你的下屬個個都是精兵強將，個個都是出色的員工，那么就請你培養起自己被管理的意識，扮演好被管理者的角色。只有如此，你才可能是個出色的管理者，你的人生道路才會越走越寬廣，你才會是成功人士，你才會步入事業的頂峰。工作中往往有這樣的情況，有的經理人有很好的群眾基礎，也就是說，不但本部門的人說他好、擁護他，即使周圍的人也說他不錯，大家提起他都夸他好。可為什么就是升不到更高一級的領導崗位上呢？也許好人的優點他都有了，群眾擁護，同事說他好，平級的人都夸他夠意思，這人不錯?？蔀槭裁丛陬I導的眼里他不是好干部呢？原因就是這樣的部門負責人，缺乏被領導的意識，他可能愿意接受同級別部門的管理，但不愿接受上級領導者的領導，他不僅不認為這是犯上，而且還向下屬和同級別的人炫耀自己有敢于犯上的勇氣和精神，因此他得到了群眾的擁護，受到了同級別的同事的稱贊，同時，他也氣壞了領導。試想，這樣的人誰敢重用，哪一個領導愿意重用。也許大家會說：“領導都愿用順毛驢兒?！逼鋵嵾@錯不在領導，而在下屬。作為下屬，考慮問題由于角度的不同、信息的不對稱，他不可能完全和領導一致，不會有領導那么全面。因此，當領導做出決策、下達命令時，作為下屬最好是貫徹執行，愉快地接受領導，把領導交給的任務保質保量地完成。作為領導，采取點手段和藝術調動員工的積極性是再正常不過了；作為下屬，這時應該是主動配合領導，把自己的積極性發揮出來，并帶領自己的下屬一同發揮出積極性來，而不應該是“少給我玩兒這一套，這點把戲我還看不出來，這是讓咱繼續拉套呢，不上他的當”，甚至公然站出來，揭穿領導的“把戲”，和領導對著干。本來領導一片好心好意，結果讓這樣一位敢于犯上的、沒有被領導意識的部門負責人攪得難以收場，大煞風景。試想，這樣的下屬，這樣的部門經理，哪一個領導敢用、愿用？我想恐怕沒有一位正常的領導愿用。領導為保證組織目標的實現，希望大家精誠團結，親和一致。領導無論做決策、下命令，采取領導藝術調動大家的積極性，都是為了組織目標的實現。作為下屬自然而然地要執行決策和命令，接受領導的調動藝術。即使自己“識破”了領導的領導藝術，也不要自作聰明，張揚出去。其實作為下屬，應該主動地猜測領導的領導藝術背后的真正用意，并主動向領導的用意方向努力。只有這樣，領導的領導藝術潛能才會發揮到極致。只有這樣做，作為下屬，你的被領導的角色才會扮演到位。當然，對領導違法亂紀的“藝術”你可以不配合，也不能配合。演員就是要演好角色。一名經理人，即使是集團公司總裁級經理人，要演好自己的4種角色，也不是一件容易的事。但也不是一件難事，關鍵看你是否有這4種角色意識，有了角色意識就有了演好的前提，余下的就是能力的問題。這4種角色都演好了，可以說您的事業是成功的；如果您在生活中的角色也能演好的話，那么您的人生肯定是亮麗鮮活的、多彩多姿的、風光無限的。3.空降經理人如何握到權杖經理人在職場中除了扮演好角色外，還有一個重要的問題就是權杖問題，能否握到權杖，是決定人在職場中有無成績和建樹的第一步。權杖之于經理人，就如同孫悟空的金箍棒，沒有了它，失去了威風，什么事也干不成。然而許多經理人始終握不到權杖，有了權杖也不知道如何用，結果上演了一場又一場經理人的職場悲劇和鬧劇?？战德殬I經理人失敗的案例比比皆是。其失敗的原因當然很多，但有一條，就是大多與權力有關。這里就包括經理人如何要權，如何用權，如何授權，如何辭權等。本章先談一下：職業經理人空降企業后，該如何取得應有的權力，即如何握到權杖？我接觸過許多職業經理人，他們的失敗多多少少都與權力有關。有這樣一位經理人，進入一家頗具規模的民營企業，居然5年時間都沒有真正接觸過“權杖”，當然也沒什么成績。結果薪金一降再降，最后企業老板只能客氣地請他走人。人能修煉到這種程度著實難能可貴，可謂“忍者神龜”。其實我指的不只是那位經理人，更是那位老板能夠容忍一位職業經理人5年不出業績。那為什么這位經理人沒有握到權杖呢？原因當然有很多，他的抱怨也很多，真正的原因是：這位職業經理人是第一次就職民企，過去長期在國企、外企干，權力大多是組織系統配給的，陡然跳到了民企，不知道如何得到權力！試想沒有拿到權力鑰匙的經理人，如何開動團隊這輛汽車？與上述案例相反的是，更多的職業經理人要權過早、攬權過多、用權過度，結果事情沒有干成，反而傷了自己，最后一聲嘆息，悲情別離。我有一位朋友，前不久離開外企到江蘇一家民企去做高薪經理人。不想，一個月就回來了！為什么？他說老板對他的授權有問題。上任時刻，企業老板說得明明白白，作為經理人的他可以全權處理一切事務，而且是當著全體中層經理以上人員的面，公開宣布的。有了上方寶劍，他信心百倍地給大家發號施令，布置任務，三令五申，發號令的時候老板也在場，并沒有反對?？墒潞蟠蠹揖褪前幢粍樱蜍浤ビ部?。私下一打聽，人家說了：已經請示董事長啦，董事長不讓這么干，董事長另有指示這下我的朋友沖冠一怒，掛印而去。人們多會認為這是老板的錯，我倒覺得不盡然。錯還在這位經理人對權力的理解不夠。要權是對的，但他要得太早，用得過猛，自己反而被權力打懵了。那么作為職業經理人，該如何實實在在握到權杖，并行使權力呢？權力是什么？權力是干成事情的必要條件，而不是充分條件。權杖用得過早，會導致孤軍深入，只有被消滅的份。權杖用得過猛，一定會折的，更何況空降經理人，相對于原有力量處于弱勢，如此剛性地使用權杖，只能使自己傷痕累累，敗下陣來。其實，老板放權就應該是一個逐步的過程。如果一上來就大撒把，不出亂子才怪呢。經理人不能要權，只能通過做事情讓老板授權。而經理人做成的事情的數量和質量，決定了老板授予權力的范圍和大小。關于責任、權力、利益三者的關系，人們大多都是一知半解。我們通常都說“責、權、利”，殊不知這三者不僅是匹配關系，更有先后次序關系。許多經理人上任后，為了顯示自己的威風，先要權，而不說責任，把要的權說了一個夠，而責任不提，或者一提到責任就要權，把二者并列起來。這都是不明白三者的順序關系的表現。作為職業經理人，上任后不應急著要權，應先要活。承擔了責任，當然就有了對應的權力。即便責任，也要一點點的領取。正確的做法是：先領一件具體的事情干，在你干事情的過程中，無需申請，權力自然就到你手上了。當你運用了權力把事情干漂亮后，正常情況下，這項權力自然就歸你了。不僅如此，你很有可能第二天就接手類似的事情和關聯的事情。在干的過程中，類似、關聯的權力自然也就獲得了。如果你還能把事情干好，這些權力自然又都歸你了。而且還會有更多更大的事情等著你去做，自然也就有更多更大的權力等著你來掌握。但是如果你沒有把事情干好，即便獲得的權力也很快會被收回。這就是那些上任多年的職業經理人卻什么權力都沒有的原因。經理人要牢記：不要一下子領太多任務。領太多任務，要么壓垮自己，辭職走人；要么把事情耽誤，丟人現眼，黯然下臺。天下老板并不是天生的吝嗇權力。不授權是因為他不放心，還不夠信任經理人。信任是授權的前提，信任是一步步建立起來的，而絕不是簡單靠合約和協議。對職業經理人的信任，包括能力信任和忠誠信任兩方面，也就是對專業化和職業化的信任。贏得老板對能力的信任比較容易，靠業績就可以；但對忠誠的信任就不那么簡單了。這是兩個互不關聯的指標，卻都關聯著授權的程度。 從老板的角度看，解析職業經理人的忠誠度（即職業化程度），就是老板擔心職業經理人可能做以下四件事：一是江山野心，二是財富流失，三是資源轉移，四是成心搗亂。作為職業經理人，如能闖過老板心頭的這四道坎，就贏得了老板的忠誠信任；再加上你能夠取得老板對你的能力信任，那么授權根本就不是問題。反之，授權只能是夢想而已。因而不難理解，對一個初來乍到的職業經理人，憑什么就讓老板把權力移交給你？信任程度，大致與親疏遠近相一致。那么，作為空降經理人，在老板心目中的信任指數是多少呢？主要取決于以下6個方面。一是與經理人過去的職業級別成正比。原則上越高級別的職業經理人，其職業化程度越高，否則也很難干上去。所以，職業經理人過去的級別，是檢驗其職業化程度的重要指標。二是與企業的規模和品牌成正比。越是品牌企業和規模企業，其職業化程度越高。尤其知名外企人員的職業化程度，相對要高。三是與受教育的程度成正比。四是與年齡成正比。這主要是價值取向固化的結果。五是與家庭文化背景好壞成正比。六是與獵頭公司的長壽程度成正比。隨著企業的規模越做越大，用人層級越來越高，僅靠傳統的人脈關系介紹，已經不能滿足企業發展的需要，而公開招聘來的人，其信任度又比較低。于是就出現了專業化的人力資源獵頭公司。越有品牌、成立時間越久的獵頭公司，其推薦的職業經理人的信任度越高。因為生存時間越長的獵頭公司，其對存量人才的考量越仔細。這就是為什么高級職業經理人一定要通過獵頭公司找工作，而不自己親自去應聘的原因。當然，以上都只是證明你過去的職業化程度，而且只是理論信任指數。要把這些理論信任指數化為實際中的信任指數，則靠進入公司以后實實在在的一言一行、一件件小事來驗證和鞏固。俗話講：“路遙知馬力，日久見人心。”一般情況下，老板授權遵守這樣的授權原則：有能力沒追求的大用，沒能力沒追求的用其忠，有能力有追求的有限地用，有追求沒能力的堅決不用。這里講的“用”就是授權，“追求”是指人的野心。人有欲望是正常的事情，但在大多數老板看來是不職業、不忠誠的表現，這也是中國傳統文化長期影響的結果，野心將影響到經理人的崗位穩定性。世界就這么扭著勁：有人要權力，老板就不給；你不要權力，偏偏有時老板非要把權力給你。面對后一種情況怎么辦？得具體分析：如果老板突然把權力授給你，超出了正常的信任范圍，你感覺有些意外，應堅決拒絕；如果純粹是授權，而沒有責任作配套，也不能要，要拒絕；如果有配套責任，責權匹配，老板也真心授權，但因為是初次，你或許擔心權力會給你帶來麻煩，則可以委婉拒絕。越是這樣，老板越會把權力授給你。因為你敬畏權力，而不是貪權，老板會覺得敬畏權力的人才能把權力用得謹慎，而不肆意妄為。其實，有些職業經理人只不過是性格直爽，要權直說，目的是純正的，但結果往往事與愿違。獲得權力早了不行，晚了也不行。一個空降經理人進入到一家企業，打亂了原來的權力分布和利益均衡，多雙眼睛全盯著，期盼者有之，觀望者有之，看笑話者有之，使絆兒搗亂者更有之。尤其企業文化不太健康的企業，更是人心叵測。如果權力要早了，自己使用不起；如果該擁有權力時而沒有贏得權力，你將干不成任何事，人們會議論紛紛，會有人起哄，會有人不把你當回事。所以，作為經理人，該出手時堅決出手，靠打幾場漂亮的勝仗贏得人心。注意，剛開始做事情，不要貪大貪多，要積小勝為大勝，此時，做事最有利的一面就是，老板會堅決地站在你的一邊，要充分利用這一優勢。剛出山的諸葛亮靠火燒博望、火燒新野兩場小勝仗震服“元老”關羽和張飛，就是一個很成功的示范案例。當然，進入權力已經結構化和秩序化的國企和外企，沒有必要這么費勁，但也不是簡單地一坐上總裁的寶座，人們就聽你的，就服你。也許你有權，但不一定有威，權威也要通過持續地打勝仗積累和奠定，只有這樣，才能穩握權杖。4.空降經理人如何行使基本權力前面談了空降職業經理人如何握到權杖，本篇就職業經理人應該掌握什么樣的權杖與大家做一溝通。許多經理人認為權杖就是人事權、財權等，其實對經理人，尤其空降經理人來說，這些權力都是表象的權力，真正的權力是什么呢？本篇告訴你答案：經理人最基本的權力是“知情權、話語權、做事權”，只要也只有擁有了這三項基本權力，其他權力就會隨之而來，那么該如何握到這三項基本權力呢？比人事權、財權更有決定意義的權力是什么？如何獲??？如何行使？禁忌是什么？是人、財、物嗎說到權力，可以細分很多種，職業經理人不可能一下子全都握到手，只能有步驟地逐步獲得。很多人認為，人權、財權、物權，是最基本的權力，也是最重要的權力。其實，對空降職業經理人來講，這些權力都是表象的權力，真正的權力恰恰是那些大家平常都忽視的但始終在使用的權力，即知情權、話語權和做事權。不掌握這三項基本權力，其他所有權力都將名存實亡或適得其反?？战德殬I經理人在進入企業前后了解以下三件事，對握到權力是非常有幫助的。了解企業引進經理人的背景企業引進職業經理人，一般出于以下考慮。第一，企業階段性發展的需要。企業引進職業經理人，一般大多是在自身處于突破階段、轉型階段和問題階段。如果企業處于問題階段，要分清是什么問題，是經營問題，還是管理問題，或是人事斗爭問題若是人事斗爭，則要分清是股東之間的斗爭，是管理層之間的斗爭，還是股東與管理層之間的糾葛。不同的背景下，老板對職業經理人的企求是不一樣的，與之對應，職業經理人要權、用權的方式也是不一樣的。第二，老板嘗試引進職業經理人。這樣的老板對職業經理人新鮮好奇，一般期望值比較高。職業經理人面對此種情況，接權、用權都要慎重，因為老板根本就沒有使用職業經理人的經驗。這時，你要耐心與老板溝通，引導老板授權分權。如果是企業遇到復雜的問題，你要先了解清楚人際關系，然后才動作。如果自己沒有金剛鉆兒，就不要攬這瓷器活兒。家族企業在發展過程中大多都會遇到這類問題。了解前任經理人離職的原因如果企業原來有職業經理人，那你要大概搞清楚前任走人的原因：是他主動請辭嗎？動因是什么？是企業內部的問題不可調和，是企業病入膏肓，還是他受到外界誘惑？了解這些是為避免重蹈覆轍，也為避免觸及老板的傷疤。了解企業原來的權力分布職業經理人的進入必然改變原來的權力配置和分布，為此，你必須了解原來企業的權力配置和分布；不僅如此，你還要了解該企業發展史上權力的更替情況：是一直老板一人獨攬？是分散在若干元老手中？是權力混亂，權責不清？或是存在大量權力真空？如果是老板一直大權獨攬，你就要做好老板的參謀助手，從中一步步承擔更多的責任，對應分到更多權力，這對性格平和的智慧型職業經理人不是一件難事，但前提是老板不能糊涂和發瘋。如果權力是分散在諸多元老手中，對于空降經理人反而不太好辦，因為利益錯綜復雜，如果大老板又不很強勢，那你的溝通成本將會大大增加，搞不好你會“死”得很難看。了解了上述內容，最多只做到了知彼，而且還只是彼的“過去時”。孫子云：“知己知彼，百戰不殆。”殆，只是沒有危險，但并不等于勝利。要想勝利，還有無數的工作要做。這個工作就是執行力。執行力就是在實施具體方案過程中遇到主客觀具體問題時體現出來的實際操作能力。落實到握權，就是經理人在進入企業過程中，該如何有步驟地握到細分的真正權力。知情權是最基本的權力知情權就是你要掌握有關的重要信息。如果你什么都不知道，或知道的都是虛假的，做事的效果可想而知。這一點許多經理人不太注意，其實知情權是第一關鍵權力：你可以參加什么級別的會議，可以聽取什么人的匯報，可以看到什么樣的文件和數據等。有些職業經理人進入企業后的職位很高，甚至一上任就是副總、總經理，但有時還不如一名中層經理掌握的信息多，這在家族企業非常普遍。所以，知情權非常重要。也因此，信息屏蔽是企業權力斗爭當中最常見的。比如，老板為了處理某一高管，往往會把這位高管應該知道的信息千方百計屏蔽掉，比如調離到相對封閉的崗位上，再比如送去培訓或外出考察，以留出一個相對比較長的信息屏蔽期，然后才開始動作。而競業禁止期，其實質就是知情權的反用你從對企業知情變成不知情后，方可進入對手企業任職。職業經理人時刻都應關注自己的知情權。如果自己該知道的信息沒有知道，或組織老板有意對你屏蔽信息，那就說明你和老板之間的信任發生了問題，自己的未來很可能會有變故。參加會議的學問那么空降職業經理人該如何得到知情權呢？這比要掌握其他權力的學問大。除了職務上規定要參加的企業公開會議外，你還要多參加和接觸半公開的會議，以合適的名義接近信息的集散地，多與“信息中心”的人員發生工作往來。有些會議的會后“會”和會前“會”，往往是信息最真實、最關鍵的“會議”。要爭取參加這樣的會議，但不能硬性參加，而要順勢。因為作為職業經理人，你的職位比較高，這樣的會議往往處在可參加和不可參加之間，或者你在元老中獲得的信任度不夠，但他們又不能明示你，所以職業經理人要明白自己的處境。面對這種情況，有的職業經理人會選擇退卻規避，結果長時期接觸不到核心信息，正確的做法是積極參加此類會議，除非明示不讓你參加。這一點你要充分利用默認心理，只要你參加一次，下次也就順理成章了。除上班工作時間了解信息外，你還可以充分利用8小時之外多了解信息。知情權的“三不要”原則空降經理人行使知情權時，要注意以下三點。第一，不要頻繁找人談話。許多職業經理人一上任，以了解情況為名，頻繁地找人談話，像工作調查組似的，搞得人心惶惶。盡管你擁有知情權，可以找下屬談話，但是這樣做往往效果不好。正確的做法是多用心聽，多用心觀察。第二，不要包打聽。如果你見誰都想問，不僅積極作用不大，反而讓人反感。第三，不要搞小動作。如果為了獲取情報信息，用些見不得光的小動作，讓人看低了不說，還會有人認為你人品有問題，甚至被人抓住把柄，搞得自己很狼狽。話語權是職業經理人僅次于知情權的基本權力。沒有調查就沒有發言權。所以許多企業在職業經理人上任初期，會盡可能地安排他多調查了解。作為職業經理人，自己也應主動了解信息，根據自己的觀察判斷，從自己的角度形成獨立的判斷，得出解決問題的看法和結論，然后在適當的場合提出。職業經理人第一次行使話語權，一般是在初次見面會上。這次行使話語權的目的是為了讓大家認識你，所以要展示自己的風格，精心準備一兩句話，最多不超過三分鐘，給大家一個概念。說話之前要“溝通”余下的話語權就靠自己努力了。一般情況下，要在充分知情的情況下，形成自己獨特的觀點和看法，在到任一定時期時形成一個報告。這個報告，需要提前和有關人員（包括老板）溝通后再提交。即使是自己主管的工作，在剛上任時你也要和關鍵人員溝通，取得基本一致意見后，再公開行使自己的話語權。要避免不經溝通就開口講話，這種急于亮明自己觀點的做法，一則很容易得罪人；二則容易鬧笑話。所以行使話語權是一件非常慎重的事情，要說就要說到點子上，而且說出的觀點應有理有據，可操作性強，能夠立即見效。說話之后要“執行”一般情況下，職業經理人行使話語權后，大家認為觀點正確，方案可行，緊跟著就要執行。誰來執行？當然是誰提方案就以誰為主來執行。所以當你提出某個觀點時，不僅要考慮到觀點的依據，還要考慮到它的可執行性，尤其是自己對此的執行程度。職業經理人行使話語權就如同發表戰前宣言，必須成竹在胸。如果老板沒有給你行使話語權的機會，但你自己感覺到時機成熟了，也要創造機會發表自己的看法，否則可能錯過做事的最佳機會。經理人在行使話語權時，要有的放矢，量力而行。入職前你可以海闊天空地暢談，但入職后行使話語權時就要謹慎從事，做到言必信，行必果。在沒有成熟的可執行的方案時，千萬不要受人誘使或激將，草率行使話語權?？傊?，機會是自己努力爭取來的，是一個觀察學習的過程，是自己不斷認識總結提升的過程，也是自己深入企業實際、洞察秋毫的過程。發現機會、利用機會、把握機會、創造機會應該是職業經理人入職后必修的一門課程。話語權的“三不”原則一不說假話。言為心聲，不是心聲的話不要說。一個錯誤的心聲，也比一個正確卻言不由衷的話令人聽著舒服。二不要高談闊論。這世界會說的人多，會做的人少，做企業是實實在在的事情。有些經理人行使話語權時高談闊論，講得激動人心，但就是言之無物。三不隨便亂說。職業經理人務必記著：你不是一名普通員工，不要為了討好大家隨便亂說，要對你的話負責。所以在開口說話、行使職務的話語權時，要考慮成熟，要有條理性、結構性、邏輯性。另外，不可執行的話不要隨便說。充分表達話語權，就是為自己爭取到做事的機會。有了做事的機會，就有了相應的權力。而你要做事，就必須有配套的權力。不露“野心”地拿到權力提到做事的權力，有人馬上想到人事權和財權，但是如果你直接要人事權和財權，很多人，尤其是老板聽了會很反感，怎么辦？你不妨把這些敏感的權力進行分解，這些細分權力會隨你要做的具體事自然而然地分配給你。比如，做事需要動用組織成員，自然你就具備了人事調配權，接踵而來的就是，你獲得了對組織成員的獎懲權和考核權。同時你自然也就有了簽字權、報銷審批權、證明權等。其原因很簡單：你知情，你就必須擔負責任。有了這些權力，與之相連的就是花錢的權力。隨著你做的事情越多，你的人事權和財權也就越多、越鞏固。不急于“破”的權力為了做事，職業經理人可以立新規矩，但不能與老制度沖突。尤其剛做事時，哪怕老制度很不合理也不要輕易碰，這是新官上任最起碼的職業經驗。不懂得這一點，不僅做不成事，還會使自己成為大家的對立面，即使老板支持你，吃虧的也還是你。舊制度要改，但只能等你打了勝仗，有了權威再說?；谪熑蔚臋嗔δ隳茏鍪拢粌H擁有了配套的權力，更重要的是擁有了配套的責任。有些經理人看到權力就蠢蠢欲動，但一想到責任就退卻回避。權力和責任是一對孿生兄弟，當你擁有權力后，一定要先想到責任，繼而千方百計地把事情做好。職業經理人不僅在行使話語權時已經考慮到方案的可執行性，而且在獲得做事情的機會時，更要把方案細化為每一操作細節，不斷跟蹤執行，確保每一環節準確及時完成。所以，有人說：世界不是有權人的世界，也不是有錢人的世界，而是有心人的世界。只要有心，有了責任心，就會把事情做好，就會擁有權力，同時也會擁有利益。所以，責任心是把事做好的基礎。做事權的一對矛盾職業經理人做事時要處理好平和與激情的矛盾。做事情沒有激情不行，但只有激情也不行。只有激情容易三分鐘熱度，激情過后便難于堅持。平和是指心態平和，心態平和是一個職業經理人成熟的標志。一個職業經理人只有在心態平和的前提下，才能準確判斷，做事果敢有力持久。心態平和并不等于心如止水，并不是說不能有激情；相反，只有心態平和的人，發揮出來的激情才是真正的激情，才能點燃大家的激情，使整個團隊正確地做事和做正確的事。沒有平和的心態做基礎，產生的激情就是沖動，就像喝高了酒，什么丟人現眼的事情都有可能做出來。因為沖動，人容易為假象所迷惑，為名利所誘惑，為細枝末節所糾纏，容易急功近利，容易踏入各種陷阱，甚至有可能變很好的機會為陷阱。5.職業經理人如何“經管”權力對經理人來說，權力是需要經營和管理的。經營權力的目的是要權力在組織內部產生效益，管理權力的目的是要權力在組織內部規范有序，不出亂子。職業經理人沒有權力一事無成，有了權力后不會經營和管理，不僅一事無成，還會對組織和其他個人帶來嚴重的傷害，影響自己的職業聲譽。對經理人來說，權力從一定程度上來講是需要苦心經營、藝術管理的。經營權力的目的是要權力在組織內部產生效益，管理權力的目的是要權力在組織內部規范有序，不出亂子。有不少經理人在實際工作中根本不知道權力的真正內涵，只知道要權，盲目而辛苦地要到權后不知道干什么用，不知道如何用，而是懵懵懂懂，結果出了大問題。這其中，與權力的經營和管理大有關系。所以，本章把職場中經理人經管權力的不同風格類型給大家列舉出來。權力是一種虛資源，只有涉及實際利益和資源配置時，人們才會感覺到它的存在。作為職業經理人，得到權力后，第一想到的應是責任。這個責任就是在不出亂子的前提下產生效益?，F實中，經理人得到權力后的表現千差萬別，形形色色，總括起來有以下6種表現形式。第一類，在任何環境下都有成就，我們稱之為“己合型經理人”。由于工作原因，我經常接觸各類高級職業經理人。有一類職業經理人確實令人佩服，他們無論在任何企業，無論在該企業的時間長短、環境好壞，對