領導通御指導手冊目 錄上級壓制下屬，一個永遠無法解開的死結1保羅蓋蒂的用人術5處理員工八個不要15怎樣使員工越干越開心16建立員工忠誠的秘訣17用人之道21商業領袖的特征24讓別人保住面子26先約束自己，才能約束別人27最有效的激勵是為自己勞動-員工持股激勵29喚起下屬的危機感32領導易犯的5個錯誤33企業領導如何激勵下屬35上司與下屬溝通的竅門39上下級之間的交談技巧40如何恰當對下屬發號施令42洞察下屬跳槽前兆43達韋尼和哈梅爾：怎樣當最高領導45管理者應具有的五種習慣48上級壓制下屬，一個永遠無法解開的死結居安思危是大多數中國人的思維方式，加上競爭激烈，僧多粥少，對于有才華的下屬，上司多少總有些忌憚，擔心烏紗帽丟在了他們手中。在許多公司，上司壓制下屬已經成為公開的秘密。更有甚者甚至不惜重拳出擊，將對自己有威脅的員工掃地出門。而據了解，大多數員工離職的真正原因也并非對薪酬不滿，而是認為無法與上司共事，難道上級壓制下屬，一個永遠無法解開的死結？那是我工作經歷中的一場噩夢自由撰稿人俞曉：上級壓制下屬是絕對存在的現象。我選擇作自由撰稿人就是被壓制的經歷造成的后遺癥。我曾在一家公關公司作過策劃。剛進公司的時候我的部門經理非常欣賞我，甚至夸我說我是他見過的最好的策劃。由于我在公司學歷最高，而且工作成績也不錯，我很快提升為部門副經理。然而沒想到，這卻成了我噩夢的開始。 我被提拔后，經理對我的態度表面上并沒有發生任何變化，但慢慢地，我發現原來一起作策劃的同事都開始孤立我。后來我才知道，經理多次對他們提到，本來他想在老員工中提拔一個副經理，可我利用和老板的不正常關系把他們擠掉了。接著，老板的秘書又悄悄告訴我，經理在老板面前打我的小報告，說我偷取其他同事的策劃方案出去賣錢。雖然老板當時并沒有相信經理的說法，但這件荒謬的事情還是讓我心灰意冷，我覺得自己再也無法和這樣卑鄙的上司共事。因此，盡管老板晚上三點多還打電話挽留我，我還是辭去了公司的職務。 壓制是無能的表現，對策是無奈的選擇三得利（中國）投資有限公司人事經理 宗月琴：在我多年的HR工作中，確實碰到過很多員工因無法與上級相處而離職的情況。通常情況下，我會先和該員工進行溝通，幫助他轉換看問題的視角或將他調離原部門。如果還是不能緩解矛盾的話，我們只能舍車保帥，無奈地接受下屬的辭職。因為對于他的上級，我們還沒有什么針對性的措施，畢竟這是很大的系統問題。不過，這會影響我們對該上級的看法。 在我看來，壓制、打擊員工發展是上級沒有自信、比較無能的表現。其實每個管理人員都應該明白水漲船高的道理，如果手下員工不發展，上級本人也是很難得到提升的。 解結，關鍵要加強溝通上海上房物業管理有限公司培訓主管 喻婷：我認為發生這種現象的原因是員工之間溝通不夠造成的，所以，我們公司特別注意員工之間的溝通問題。我們公司是由國有企業轉制而來的，老員工一般在公司的時間都很長，上下級之間相處得都比較融洽。我們工作的重點主要放在新員工身上，通過各種方法讓他們盡快和老員工、和他們的上級熟悉起來。為此，公司在進行新員工培訓的時候就會著重強調溝通的作用。此外，公司會安排體驗培訓，為新老員工充分接觸創造機會，我們還會讓新員工到各個崗位和別的老員工以及上級一起工作，讓他們在了解公司工作流程的同時也深刻體會到別人的工作也都是很辛苦不容易的。由于公司在員工溝通方面作了很多努力，至今沒有一個員工因為覺得上司壓制而離職的。當然，這也與我們企業現在的發展形式很有關系。因為市場拓展迅速，我們公司還有許多職位空缺，員工發展空間很大，上級就不會將注意力集中在通過壓制員工來保存自己職位上，每個人都在往前看。讓經理在職業規劃中學會往前看畢馬威管理咨詢公司董事朱農飛：要避免這樣情況的發生，每個經理就都應該有一個職業規劃，即使他可能只是一個級別比較低的項目經理。因為只有有了職業規劃，他們才會往前看，才不會把目光積聚在現有職位上。只要往前看，經理們就會發現，其實他并不會在這個職位上做一輩子，也不一定會在這個公司呆一輩子：在工作一段時間以后，有的經理會因為并不適合這個職位或這個行當而離開，有的則會得到提升，更多的則是接受繼續培訓回來擔任更重要的職位。一個把目光集中在前面的經理就不會去壓制員工的發展，因為他清楚地認識到只有團隊的水平上去了自己才能得到提高，否則光靠自己的力量是無法上達到一個更高的平臺。這樣他自然就會希望屬下表現更加出色，從而獲得更大的向前推動力。上司還是好的多上海創價咨詢有限公司歐美部經理 費曉虹：雖然以前我也了解到員工離職很大原因在于上級壓制，但我覺得各個企業都已經開始注意這個問題，這種現象正在逐漸減少。大家都知道賓館服務業是個員工流動性很大的行業，但是我們獵頭最近挖這類人才時卻經常碰壁。雖然我們給出的薪金有時是他們現有職位的兩倍，但是他們還是沒有動心。他們告訴我們，不走是因為他們的上司對他們很好，有個好上司比一份高薪更重要。通過了解,我們發現，要讓下屬對上級如此忠心，上級必須具備兩個特點。第一，他必須是個有人情味的上司。他會關心你指導你的工作，而不是每天來給你的工作挑刺。每個員工都會碰到一些突發的事情，特別是結了婚以后。如果老板過于刻板，不信下屬不準請假，無疑給員工火上澆油。第二，他必須對下屬充滿信任，讓下屬對他產生信賴感。每個人的工作方法都是有差異的，如果做上司的能相信每個員工最終目是為了將工作做好,就會對下屬寬容很多，也會給予他們更多的發展和培訓的機會。韓國三星電子公司的金正旭曾指出如果一個領導人害怕自己的屬下比自己厲害，而把自己的屬下給“淹死”的話，這樣的領導下不會有能干的人才。上級如果想擁有更多人才，把握更多成功機會，就應該對下屬多加扶植，而不是壓制打擊。 在話題討論中，我們欣喜地發現上級壓制下屬的死結正在逐漸松開，越來越多的上司變得更有人情味，以一種開放的心態面對下屬，面對未來.保羅蓋蒂的用人術美國得克薩斯州有一位“石油大王”名為保羅蓋蒂(JEAL PAUL GETTY)。他在1976年6月7日去世，享年83歲。別人說他是“百足之蟲，死而不僵”，言下之意，他生前是世界最大富豪之一，他一手創立的石油企業王國沒有因他死而倒塌，規模仍然非常龐大。1982年，他的蓋蒂石油公司銷售收入達123億美元；到1984年，蓋蒂家族的財富達39億美元。保羅蓋蒂1893年出生在美國明尼蘇達州明尼阿波利斯6市。他的父親是個石油商，別人曾誤解他是靠父親遺產而發跡；的。事實并不是那樣。保羅蓋蒂曾想當一位作家和外交宮，因此，他讀書時經常練習口才和寫文章。他在成為石油大王前曾在雜志上發表過34篇文章，出版過3本書。后來，他在英國牛津大學讀了兩年書后，回家鄉渡假，看到父親正在開采石油。最初，出于好奇，他白天到油田工地去看熱鬧，后來覺得好玩，干脆參加工人的挖井采油工作。保羅蓋蒂在油田上混了幾天，覺得他父親了不起，白手起家，吃苦耐勞。他憑自己的勤勞和天才，共挖了43口井，居然有42白井冒出石油。因此他的明尼荷馬石油公司發了起來。保羅蓋蒂受父親的啟迪，毅然改變了自己的志向，并中斷了自己的大學學習，下決心嘗試獨立采油事業，迎接人生的挑戰。一、信心是動力和成功的源泉保羅蓋蒂到奧克拉荷馬去創業，他決心不依賴父親，自帶著僅有的500美元來到這個地方。談何容易，他既沒有資本，又沒有地質學及石油開采專業知識，只不過在父親的石油事業耳儒目染下，有一點感性認識。所以，開始之初，可說極端困難的。但是，保羅蓋蒂卻信心十足，認為別人干得到的事，自己也可以干得了。天下無難事，有信心就一定可以辦到自己想辦的事。確實，信心堅強的人，是不輕易自認不能的，在他們思想上鏟除了妄自菲薄壓抑自我的想法。由于他們有了成功的信心，就有了刻苦學習、動腦筋挖掘自己潛力和尋找機會的毅力與積極想法。這些毅力和積極想法，無疑相等于汽車的“馬達”，有了“馬達”再加上汽油(努力的汗水)，汽車就能開動行駛了。俗語講“有志者事競成”，這個“志”也含有“信心”。對人生來說，樹立一個目標，孜孜以求，日積月累，水滴石穿，最終可以到達其信心所追求的目標。世界上絕對沒有不能成功的事，只有不知道成功或不愿意走向成功的人。翻開古今中外的歷史，有大量人和事達到了一般人認為不能達到的成功。我國唐朝大詩人李白，幼小時逃學遇上老太婆用鐵捧磨針，這事啟發了他應樹立信心和堅持毅力。他后來奮發學習，終成一代詩翁。美國大發明家為了發明電燈，失敗了5萬次也不動搖信心，終于成功了。從未學習過汽車制造技術并沒有什么學歷的福特，20多歲時希望制造汽車，他經過20多年的毫不動搖的努力奮斗，不但制造出汽車來，并成為“汽車大王”。凡此種種，這些人和事怎么會成功呢?因為成功寓于必勝的信念中。如果一個人對人生或對一件事沒有信心，那么他的思念必定消極，行動也不會得力，遇到困難或挫折就容易打退堂鼓。保羅蓋蒂在奧克拉荷馬看見別人一個個地挖掘油井，他想，我一定也能挖出有油的井。他一天到晚地四處尋覓機會，第一年過去了，他沒有物色到油田地皮，但他沒有灰心；到1915年秋末，他看到有人要出租一塊地，他認真地看了那塊地，覺得有希望，經過討價還價后，終于以500美元把它租了下來。有了地并不等于即可以挖井采油了，他組建了一個公司準備在這塊租來的地開采石油。可是，靠做雜工掙來的500美元全部交了土地租金，哪有錢買入機械挖井呢?最后，他求父親合作，由父親投資機械，占公司70的股權。就這樣，“蓋蒂石油公司”可以開工挖井了。保羅蓋蒂的父親既沒有給兒子以嬌生慣養的寵愛；也沒有無償給他投資。而保羅蓋蒂卻是個有骨氣的兒子，他在這塊地上與聘來的幾個工人日夜地挖掘。累了，在工地上打個噸，餓了，吃幾塊餅干和喝幾口水，與工人們一樣拼命地干。別人根本不知道他父親當時已是一個有一定財富的石油老板呢!真是“成功的信心創造出成功”，保羅蓋蒂所挖的第一口井果然出石油了，而且一天可生產720桶原油呢!兩個星期后，他把這塊地轉租給別的石油公司，他從中凈賺12000美元。這個數額雖不算大，但卻大大增強了他從事石油開發事業的信心，使他認識到“成功沒有神秘的公式”，但開采石油不是一件容易的事，它總是包含著辛苦和無數的風險。二、信任是創造佳績的辦法人是有感情的動物。人的一切行動都受著感情的影響。很多企業的決策者懂得這個道理，在發揮人的作用時，重視感情的作用。他們對員工體貼人微、動之以情，使大家對企業的決策者予以信賴。反過來，企業領導人對員工也體現出處處信任、放手讓大家工作，這樣企業就會形成合力，創造出理想的業績。保羅蓋蒂就是位善于取得員工信賴而他又信任下屬的人，這使他創業較順利發展。在他創業初期就發生過許多他與員工互相信任，最終產生極好效果的事例。有一塊地在森林里，所有者愿意出租。很多石油公司嫌這塊地面積不大，且道路不易鋪設而放棄它。保羅蓋蒂和下屬到現場看了這塊地，發覺這里是可以采出石油的。但保羅蓋蒂卻認為這塊地沒有前途，因為，第一，它的面積比一間房子還小。第二，唯一通到這塊地的只有一條小路，只有4尺寬，沒有辦法把卡車開進去。第三，這塊地太小，不適應用一般的開采辦法開采。因此，保羅蓋蒂準備放棄租用此地，當時員工們都贊同老板這一看法。后來保羅蓋蒂想了想，還是讓員工們討論一下，各抒己見，看看是否有辦法克服這塊地的缺點。員工們見老板如此信任大家，所以無拘無束地議論起來，你一言我一語，不少主意就出來了。我想我們可以使用小1號的工具挖掘，”一位經過認真考慮的職工說。保羅蓋蒂得到了一點啟迪，他一直認為交通是這塊狹小油田的死結，現在這位員工想出使用小1號工具挖井，那么亦可以考慮使用小1號的鐵路作為通向這油田的交通工具?于是，他順著那位提建議的員工話意而說：“如果大家能找到人設計和制造出小L號的工具，我們公司就能下手在這塊地開采石油。當然，接著還有一個問題，就是怎么使用小1號交通工具把那里的石油運出來，請大家出些點子。剛才那位員工的主意實在太好了!保羅蓋蒂這么一說，鼓勵了員工們動腦筋，想辦法。大家都是與油田打交道的實踐工作人員，既知道挖井采油的方法和難處，又煉就了各種克難制勝的本領，各人總有不少經驗和體會的。為此，大家無所約束地暢所欲言，把自己的看法談出來，你一言我一語，由小1號挖井工具談到小1號鐵路和火車問題，進而談及找誰設計和制造這些工具和交通工具的具體方案。眾人拾柴火焰高。經過保羅蓋蒂的一番激勵和鼓動，。員工們為開發森林里那塊含油豐富的小油田找到了一個完善的答案。大家確定用小型鐵路和小型器材進入那油田。1927年2月21日，蓋蒂石油公司終于在那塊地上挖出了第一口井，后來接二連三地挖出數口井，每口井都產出巨量的原油，每天共產油17000多捅。從1927年至1939年間，這塊油田為保羅蓋蒂賺了數百萬美元。治眾是保羅蓋蒂獲取成功的高招之一。他的治眾思想，即是治理、管理眾人的辦法。他認為企業管理的治眾十分重要，是企業造勢的根本。企業管理者必須學會怎么調動被管理者的積極性，這樣才能實現更多的產出。他還認識到，只有當管理者要實現的目標與被管理者的意愿相符合時，才可能有效地調動被管理者的積極性。據此，他采取了許多辦法激勵企業員工，如給予不低于同行業的工薪和福利待遇，尊重和信任下屬，對有貢獻和有好主意的員工視貢獻大小給予獎勵等等，從而使到企業“百將一心，三軍同力”，促進企業發展。三、 用人是企業成敗的關鍵對于一個國家或是一個企業來說，財富中最寶貴的莫過于人才。我國戰國時期，魏惠王與齊威王有一次一道打獵，談到關于國寶的事，惠王問威王：“齊王有國寶嗎?威王回答：“沒有。”惠王說：“我們魏國雖小，尚且有直徑一寸，能前后照耀十二輛車的大珠十顆。怎么齊國這樣的大國竟沒有寶?威王說：“我衡量寶物的標準與大王的不一樣，我有一名官吏叫檀子，讓他鎮守南城，楚國因此不敢來犯；泅水北面十二個諸侯都來我國朝賀；我有一名官吏叫肘子，讓他守高塘，趙國人因此不敢來河的東面打魚；我有一名官吏叫黔夫，讓他守徐州，燕國人因此在北門祀神，趙國人因此在西門祀神，搬遷到我們齊國的就有七干多家；我有一名官吏叫種首，讓他防范盜賊，因此，道不拾遺。這四名官吏光華照千里，豈止照耀十二輛車!惠王聽了羞愧不已。人才同樣是企業之寶，企業之間的競爭，本質上是人才競爭。選才任賢是企業管理者最重要的本事之一，是衡量管理者管理水平、能力高低的重要標準之一。保羅蓋蒂的發跡歷程中，一貫注重發揮人才的關鍵作用。我們從下面一些具體事例可看出他的用人原則和法術。有一次，保羅蓋蒂以高薪聘請一位叫喬治米勒的人(GEORGE MILLER)勘測洛杉磯郊外的一些油田。這位米勒先生是美國著名的優秀管理人才，對石油行業很內行，而且勤奮、誠實，管理企業有本領。所以保羅蓋蒂以十分優厚的待遇把他聘請進來。 為了考察米勒的真正本領，保羅蓋蒂在米勒到崗后個星期到洛杉磯郊外油田去視察，結果發現那里的面貌沒有多大變化，不少浪費現象及管理不善的現象仍然存在。如員工和機器有閑置現象，工作進度慢。另外，他還了解到米勒下工地時間很少，整天呆在辦公室。因此，該油田的費用高企的問題得不到解決，企業的利潤上不去。針對這些狀況，蓋蒂對米勒提出了改進的要求。過了一個月，蓋蒂又突然到那里去檢查，結果他發現改進還是不大，因此有點生氣，很想對米勒訓斥一頓。但思考后冷靜下來，他相信米勒是有才干的，但為什么他到位后沒有多大建樹呢?不妨找他談談。蓋蒂在米勒辦公室坐下，雖然他沒有板起臉孔說話，但言語間透出嚴厲，他說：“我每次來這里時間不長，但總發現這里有許多地方可以減少浪費，提高產量和增加利潤，而您整天在這里竟沒有發現出來。”米勒雖然沒有不高興的表情，但亦不隱藏他的看法，說：“蓋蒂先生，因為那是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的關系，那使您眼光銳利，看出一切問題。”米勒的回答使蓋蒂大為震動，他幾天都在想著米勒這番話。他想，人的行為動機、動力和利益是密切相關的，利益連接著動機。動機和利益一致了就會產生動力。據此，蓋蒂決定在用人上作一項大膽的嘗試。他再次找米勒商談。他見面后直截了當地說：“我打算把這片油田交給您，從今天起我不付給您工薪；而付給您油田利潤的百分比；這正如您所明白的，油田愈有效率，利潤當然愈高，那么您的收入也愈多。您看這個做法怎么樣?米勒考慮了一下，覺得蓋蒂這一做法確實能調動屬下積極性，對自己雖然是個壓力和挑戰，但亦是一個展示自己才干和謀求發展的機會，于是欣然接受了。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。由于油田的盈虧與米勒的收入有切身的關系，他對這里的一切運作都精打細算，對員工嚴加管理。他把多余的人員遣散了，把閑置的機械工具發揮最大的效用，把整個油田的作業進行一環扣一環的安排和調整，減少了人力和物力的浪費。他自己也改進了工作方法，幾乎每天走到工地檢查和督促工作，改變了過去那種長期坐在辦公室看報表的管理辦法。兩個月后，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回他高興極了，這里已找不著有浪費的現象了，這里的產量和利潤都大幅度增長。這次嘗試，米勒從中得到潛能的發揮和收入的增加，而蓋蒂的收入更是呈幾何級數的增大，并探索出一條用人之道。保羅蓋蒂其一生的經營生涯中，對用人方面總結出四種類型的評價和對策。他把員工分為四個類型：第一類，不愿受雇于人，寧愿冒風險創業，自己當老板，因此他 們在當雇員時，表現很出色，為日后自我發展積蓄力量。第二類，雖然他們充滿了創意和干勁，但不愿自己創業當老板，他們較喜歡為別人工作，寧愿從自己出色的表現中，分享到所創造的利潤。一流的推銷員與企業的高級干部均屬這類別人員。第三類，不喜歡冒風險，對老板忠心耿耿，認真可靠，滿足于薪水生活。他們在安穩的收入之下，表現良好，但缺乏前二類人的冒險、進取與獨立工作的精神。第四類，他們對公司的盈虧漠不關心，他們的態度是當一天和尚撞一天鐘，凡事能湊合得過去就行了，反正他們關心的只有一件事，那就是按時領到薪水。保羅蓋蒂認為第一類員工的才干是突出的，能用其所長，避其所短，可以為企業發揮重大作用。怎么用其所長呢?可運用對待喬治米勒那樣的辦法，讓其在充分發揮自己才干中滿足他個人利益欲望，企業從中達到發展目標。如何避其所短呢?要么不再聘用他，讓其自我發展；要么有制約地使用他，即讓他在有施展個人愿望的崗位獨立工作，讓他在獨立工作的同時，為實現企業的目標而出力。對于第二類員工，是保羅蓋蒂的企業中流砥柱，他以各種辦法激勵他們努力為本企業效勞，讓他們建立牢固的企業歸屬感。保羅蓋蒂對待第三類員工也十分珍惜愛護，把他們安排在各級部門當副手，逐步提高他們的生活待遇，設法穩住這支基本隊伍。對于第四類員工，保羅蓋蒂要求各級管理人員對他們嚴加管理，促使他們端正態度，為企業發展多出力。有一次，蓋蒂聽到某家下屬企業的匯報情況，知道該公司很有發展潛力，但營運狀況很差，虧損嚴重。蓋蒂經了解后找出癥結所在，就是這家公司的3位高級干部無成本與利潤的觀念，他們完全屬于第四類人物。為了改變這家公司的面貌，蓋蒂略施小計。他在發薪之前，交待會計部門對那3位高級干部的薪水各扣5美元。他還吩咐會計部，若那3人有異議的話，叫他們直接找老板。果然不出蓋蒂所料，發薪L小時內，那3人不約而同地跑來找蓋蒂理論。蓋蒂嚴肅地對他們說：“我已經調查過公司的財務報表，發現上年度有好幾筆不必要的開支，造成公司好幾萬美元的損失，但我沒有看見你們采取任何補救措施。如今，你們每人的薪水只不過少了5美元，卻急不可待地要求補救，這是怎么一回事?那3位高級管理干部無話可答，聽完蓋蒂這番嚴厲的教訓后，很有領悟。有兩位很快研究出加強企業管理的措施，嚴格了成本與利潤的核算觀念。另一位沒有改進表現，不久被辭退了。處理員工八個不要1、不要讓情緒主導：管理人通常在情緒激動時，批評和責罵員工。這是沒有意義的，你想表達的正面信息，壓根兒就表達不到。無可否認，你的憤怒是可以理解的，但是，調整一下情緒后，才開始對員工的訓斥，效果會更加理想。2不要拖延處理：這點好像與第一點有矛盾，但絕對不是。管理人得悉問題后，應先冷靜下來，然后直接告訴員工問題的所在。快速處理紀律問題是很重要的。你不告訴他問題所在，他會視為理所當然。很多管理人都不敢直接與員工傾談，這樣是不行的。3不要只說“有問題”：管理人處理紀律問題，應直接指出癥結所在，讓員工知道他應該要改善的地方。只說“你有問題”對員工沒有實際的幫助。4不要用電話處理問題：請安排時間，與你的員工面對面討論他的問題，讓他知道你是十分重視的，你會發現這些時間是值得投資的。5不要“一步登天”：沒有一個人可以在短時間內，除掉十個壞習慣。讓他專注一至兩個方面，從而做出改善，會收到比較良好的效果。 6不要偏私：正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬同樣要求你不要偏私自任。切記不要在你的公司營造不穩定的氣氛，也不要讓你的員工對你投出不信任的票。7不要歧視：這是常識，不要拿員工的個人情況來針對他8不要將自己塑造為不會犯錯的神：其實，任何人都會犯錯，任何人都有惡習。在你批評員工的時候，請盡量以幫助他解決問題的姿態，詳細與他討論。不要把自己塑造成不會犯錯的神，這樣，員工會更愿意聽取你的意見。 怎樣使員工越干越開心企業光靠優厚的薪金、穩定的福利，很難長久的留住員工，讓員工為企業勤懇工作。只要想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發展下去。如何讓員工在工作崗位上越做越開心呢？賦予員工使命感使命感可以驅策人向前走。企業必須賦予員工使命感，鼓舞企業員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態度，認同公司的方向，并且去執行。這樣員工就有可能在工作中更投入,更多地關心公司的成長，以至于時時敏感于每一個成本價格，為公司省錢。給予員工自由企業要敢于釋放員工的能量與想象力。如果員工處于一個自由、不拘小節、有機會真正參與的環境之中，他們將可以發揮更大的能量。另外，還要讓員工對工作產生主動性。當員工知道公司的成功有他們的一份功勞時，就能激發他們的積極性。反之，處處讓員工唯命是從，將會扼殺員工的創造性,使員工像一部機器被動地、機械地工作。使員工開心開心是孕育創意的土壤。給員工提供一個輕松的工作環境，將使員工充分發揮其特長，把工作當成樂趣。另外，在工作之余，公司應適時開展豐富多采的企業文化活動,增強員工的歸屬感，融洽同事之間的感情，從而達到留住人才，使員工越做越開心的目的.建立員工忠誠的秘訣如今的員工惱怒不已，才沒心思去承受一切呢！他們對未來的事尖酸刻薄，對企業曾有的那份獻身精神早已蕩然無存。因此，如今要員工忠心耿耿、勤勤懇懇、創新立意，確是最讓企業費煞思量。那么，是不是員工失去了鐵飯碗，就不愿意有好的表現了呢？ 不一定。管理顧問Robert Swain（斯溫）說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。”以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7大秘訣。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。設立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：“設立高期望值能為那些富于挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。”密歇根一家醫療設備公司，Stryker Corporation（編者譯：施薩克公司）深諳此道。該公司要求各部門利潤年增20%，毫無商量余地。“成功者喜歡這種環境，”該公司外科部人力資源副總裁Bradley Black（布萊克）說，“人們都希望留下，希望獲勝。”經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。解決辦法是，公開你的帳簿。Springfield ReManufacturing Corporation（ 編者譯：泉域公司）正是這樣做的。該公司的員工流失率不超過7%。公司行政總監 Jack Stack（斯塔克）說：“我們的每一個員工都能隨時查看公司的損益表。這能讓他們明了他們對公司利潤有何影響，如一位需自行購買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化。”要是企業不想那么透明，也有很多其它交流辦法。Dale Carnegie & ssociates（編者譯：卡內基顧問公司）行政總監Stuart Levine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。至少惠普公司（Hawlett - Packard）是這樣認為的。公司負責桌面電腦的美國市場經理Mark Borg（博格）說: 對我們來說，授權意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中只擔當支持和指導角色。”提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。霍尼韋爾的質檢部副總裁Avine Weimerskirch（愛溫）說：“這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當家作主的，就與公司和公司的未來休戚相關了。”萊文認為，這能幫助員工肯定自我。“如果你理財有道，就能培養一批有高度自信心的員工，”他說，“人們往往在感受到被關心的時候才會感到自信。他們希望這種關心能用金錢或無形的方式表示。只要他們感到你在關心他們，他們就會跟隨你，為你苦干。”多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。康涅狄格州一家培訓公司，Paradigm roup（編者譯：柏靈汀集團）的總裁Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。”霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為 3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術服務員獎（獎金1000美元）。為什么要投入巨額獎金呢？愛溫說：“薪資只能幫補員工的生活，買不來員工的忠誠。成就獎勵是滿足個人需要的一個重要組成部分。能鼓勵員工熱情工作。”輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認準發展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（編者譯：埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。他常在員工業績評估和日常談話中問員工，他們心中有什么職業發展目標，然后就幫他們制定計劃以到達目的地。比如，黛布拉常與一名銷售經理Jourja Coulter（庫爾特）談話，發現她想成為公司2,000名銷售員的培訓員，而不想作一位生產線主管。“于是，我開始觀察她在聚會中的表現，發現她的言談舉止是個十足的老師樣，”他說，“這才是她至愛的職業。所以我們將她調到培訓部。現在，她負責全部銷售培訓，工作十分出色。”教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。一家促銷代理商，Einson Freeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設了一間“午間大學”，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。該公司的行政總監Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。” 惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育。”用人之道領導者巧用人才就在于能針對不同人的特點施展自己的招數。(1)用人之長，克人之短有效的領導者對人的任命和提拔都是以這個人能干什么為基礎的，用人不是為了克服人的弱點，而是為了發揮人的長處。德魯克說，誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織。誰想找各方面都好、只有優點沒有缺點的人，結果只能找到平庸的人。強人往往有較突出的特點，與人類現有的博大的知識、經驗和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點。其實世界上是沒有“完人”的。(2)敢用比自己強的人美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里。”卡內基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因為他敢用比自己強的人。他能看到并發揮他們的長處。他曾說過：“把我的廠房、機器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一個鋼鐵大王。”那些生怕下級比自己強，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠不會成為有效的領導者。(3)鼓勵“沖突爭辯”，不問是否“跟我合得來”人才的可貴就在于有主見、有創見，不隨波逐流，不看眼色行事。德魯克說，這對于決策者十分重要，“好的決策，應以相互沖突的意見為基礎”，而“不是從眾口一詞中得來”。 有效的領導者從來不會問“他能跟我合得來嗎?”而是問：“他貢獻了什么?”也不會問“他不能做什么?”而是問“他干什么能干得出色?”用人時，他們是要發現在某個主要領域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不錯的人。(4)敢于重用年輕人年輕人最富有創造力。據統計，人的一生中2545歲是創造力最旺盛的黃金時代，被稱為創造年齡區。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。帕金森所說的領導人威信越高、在位時間越長就越難找到接班人的“定律”就說明了這個問題。一切成功的領導者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。盡管年輕人經驗不足，但他們未必比資歷深的長者知道的少。當今世界科技迅猛發展，知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環境。領導者應注意發現、重用有能力、善學習、有業績的年輕人，使其在最佳使用時間充分發揮作用。(5)重視個人素質，更重視群體互補效應無論做任何工作，都應把“不同類型的頭腦”結合起來，取長補短，相互促進，切忌把同一類型的人才湊在一起。當然搭配時要慎重，否則，“互補”變成了“窩里斗”，就會產生負作用。(6)要有自己的“獵才”者要在組織內部設立人力資源開發部門，配備專門的人才“獵才”者。他們不僅善于在組織內部培養挖掘人才，還能通過各種渠道從組織外部“獵取”高素質人才。選用人才應遵守人才資源開發的科學程序與方法。(7)用人之忌政治思想品質惡劣和沒有原則的老好人，當然不能用。以下8種人不宜使用。1.長時期什么工作都學不會干不好的人。一般地，對于換了兩三個崗位，在哪個崗位都達不到要求者，應堅決撤下來。2.專挑別人毛病，自己又不干實事的人。3.撥弄是非，搞小動作的人。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。4.個人利益第一，稍有不滿就消極怠工的人。這種人沒有事業心和責任感，是個按酬付勞者，且胃口會越來越大。5.以自我為中心，很難合作共事的人。這種人雖可能有一定能力，但聽不得不同意見，影響工作效率，影響團結。6.嫉妒心極強的人。這種人時時擔心別人超越替代他，因此處處抬高自己，貶低同事，有時不擇手段，造謠中傷他人。7.兩面三刀，陽奉陰違的人。這種人當領導面順從，背過身去則以詆毀領導來取悅部分群眾。有成績攬在自己名下，出問題把責任上推下卸。8阿議奉承，吹吹拍拍的人。領導者一旦誤用這8種人，對事業以及對領導者本人都危害極大。因此，領導者要特別警惕，在用人時要廣泛聽取群眾意見，相信群眾的眼光。成在用人，敗在用人。古往今來這方面的事例極多，用人與決策一樣成為有效領導者的重要職責。可以說，能否掌握、運用好用人的方法與藝術，對提高領導效能、確保事業成功具有決定性作用商業領袖的特征商業領袖必須有自己獨立的人格。他們知道如何利用自己的影響力去改變這個世界。商業領袖必須創造出一種具有激勵作用的環境，富有創造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種環境中獲得的激勵將直接與他們的表現掛鉤。商業領袖的最終目標非常明顯：他應該讓懷有不同事業抱負、不同家庭目標、不同經濟要求的員工去直接分享公司的前景、信息、決策程序以及回報。 -當面臨激烈的國際經濟競爭壓力時，商業領袖要敢于親自推動一場波及全公司的浪潮，發現并取締無生產力的工作，使全體員工重新煥發創造活力，使公司煥發青春。只有承受巨大壓力的經理才有可能成為出色的商業領袖。 -商業領袖還要全力引導員工和公眾改變對公司的態度，力爭釋放出組織內每一個階層的情感能量。鼓勵員工創造性地發揮自身才能，找到自我實現的感覺。 -商業領袖要不斷地制造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。 -商業領袖們與其他偉大的領導一樣，從來不需要給自己封官晉爵。丘吉爾說：議會是國家的領導，我只是他們的代言人。商業領袖們也應該這樣說：董事會是公司的決策機構，我只是各項決策的執行者。盡管在日常經營過程中，有許多重大決策是總經理做出的。董事會則應該說：股東大會是公司的最高權力機構，董事會只是股東大會的代言人。盡管許多重大決策是通過董事會討論決定的。有功者賞，有才有德者仕。只有那些有才干和優良品德的人士才有資格身居要職。 -優秀的領導者擁有開放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸，他們不局限于已經有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。 -商業領袖們不會被組織在變化中所表現出來的暫時的脆弱性而感到灰心喪氣。他們將樂于向人們陳述事實，這對他們將不會造成任何損害。因為他知道人們遲早會了解事實的真相。 -對于商業領袖而言，大智若愚就是制定戰略，構造企業文化。因為從長遠看，指導人們行為的一定只能是戰略和文化。明確價值觀的內容，耐心進行解釋；培訓員工，使之接受價值觀，承認價值觀的價值，決心努力達到其要求；作為一種行為規范，樹立執行過程中的模范和典范，在更大的范圍內推廣。 -在日益強調個人創造的21世紀，商業領袖們必須明白：大多數人想做出貢獻，并且會為自己所做的貢獻感到自豪。但是，不完善的組織給大多數人營造出一種壞習慣：走捷徑、設法保護自己的地盤，在經營圈子內搞企業政治。明智的管理者應該清除道路上的障礙，引導員工發揮積極性，釋放他們的潛力和創造力。讓別人保住面子你可以贏得一場戰爭，但未必能贏得真正的和平。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害的那個人卻永遠不會把你忘記。華納梅克是費城一家大商店的經理。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺前站了許久卻沒有一個店員去為她服務，那些店員都擠在柜臺的一個角落里聊天，他們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況后，并沒有大聲責罵店員們沒長眼睛，而是悄悄地走進柜臺親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了售貨員去包扎，然后離開了商店。故事似乎并沒有完，但你應該能猜到這些只顧自己說笑的店員完全象那些在車間里吸煙的工人一樣，沒有怨恨地去改正了他們的錯誤。因為他們的上司在提醒錯誤的同時，使得他們保住了面子，他們也應該給上司面子，把自己的工作做得更好。先約束自己，才能約束別人任何一位領導，必須為某個組織不斷設定新的目標，目標越高尚，領導者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標還不夠，還要使目標帶來行動，并產生效果，如果產生不了應有的效果，就不能算是一個有效的領導者。事實上在多數情況下，領導者的成敗是以效果來衡量的，而不是目標。 有位哲學家說得好，推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風，風從何來呢?卓有成效的領導者，往往能使組織的目標和個人需要完美地結合起來，從而產生出推動目標的巨大動力，那么如何實現這樣一個完美的結合呢?答案非常簡單：恰如其分地運用激勵與約束機制，正如肯尼布蘭查德所主張的：目標始發行動，而激勵與約束維持行動。 顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見的道理，并不那么顯而易見，而要真正去實行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應用激勵與約束的手段，才能激發每個部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個真正的領導者，否則你只能算是一個管理者。可見，對激勵與約束機制的應用水平不僅是領導藝術的標志，而且還是區別管理者與領導者的分水嶺。先約束自己，才能約束別人戴爾卡耐基曾講過：批評是無益的，因為它把一個人置于守勢，并且往往為了證明自己是對的而奮起反抗；批評是危險的，因為它會傷害一個人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。因此，對表現不佳的部屬進行批評，常使不少領導者大傷腦筋，其實，更難的或許還是你對自己的控制，對你上司的約束。艾森豪威是美國財經界的一位領袖，身兼商業銀行理事會的主席、信托公司的董事長以及許多大公司的老板。當別人問及他之所以成功的原因時，他說：幾年來我一直有個習慣，就是把每天的活動都記錄在一個小手冊里，星期天晚上是我獨用的時間，家人不會為我安排事情。因此，我就利用那段時間做一周的總反省，打開記事手冊，把一周來所有的會議討論與拜訪等約會都仔細審查回想一遍，然后問自己：我是不是犯了什么錯誤?，該怎么做才對?怎么做才能促進自己的工作，從錯誤的經驗中我學到了什么?。當然，有時候這種反省會把我弄得非常不快樂，驚訝的發現自己的失誤竟是那么多。可是，隨著日子的過去，自己的大多數短處逐漸被治服了，缺點也愈來愈少，這種自我分析、自我反省的修身工夫已經呈現出了結果。難怪他會在美國享有至高的社會地位與權力。最有效的激勵是為自己勞動-員工持股激勵員工股份制出現以后，美國政府和國會很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣，促進了職工持股計劃的發展，使得一些資本家主動把企業轉換為員工股份制企業，截至1987年底，全國已有9000多家公司的100多萬職工向企業持股，其中絕大部分企業的經濟效益都有了明顯的提高。1.員工持股：對股份公司的再發明股份制是美國經濟的重要組成部分。但是，美國在發展股份公司時不墨守陳規、因循守舊，而是富有創造性和進取性，員工持股就是美國人對股份公司的再發明，員工持股的股份公司的出現，具有深刻的背景。 所謂員工持股，其形式多種多樣。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權，共同成為企業的所有者來參與企業的經營、管理和利潤分配的一種股份制，從它的基本特征來看，它帶有典型的合作經濟之性質，因而有人將它稱為資本主義集體所有制。2.凱爾索受到的啟發 路易斯凱爾索受共產黨宣言的啟發、在本世紀初提出的小額股票，大眾持股的基礎上，提出了所謂二元經濟學理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收入。這是人的兩種基本權利。但是，原有的舊制度將資本的收入歸結在少數人手中極不公平，因此必須改革舊制度，新制度要保障勞動力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而創造公平的機會。新制度的核心就是使那些沒錢購買生產性資產的勞動者通過持股來完成資本信貸的手段。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計劃委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以后，股票就屬于職工個人了。其次，成立員工持股計劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉入職工帳戶，貸款全部償清后，員工則可以得到紅利。3為自己勞動50年代中期，凱爾索將其計劃付諸運作，首次成功地將一家股份公司72%的股權，在8年時間內完成了向職工的轉移。這一成功的舉措、贏得了美國各界廣泛的贊揚和支持。1975年，美國的民意測驗專家哈特經過調查發現，美國人有66%贊成員工擁有公司大部分的股份。1978年，哈里斯的民意測驗也表明，美國的職