以實體化運作為抓手推動網運雙效提升鎮江輔助郵區中心局近兩年，鎮江輔助郵區中心局在全面實施責任中心全成本損益核算的基礎上，以省公司推行中心局實體化運作為抓手，通過觀念創新、管理創新、服務創新，不斷深化內部改革，優化內部生產作業和網路組織，在有效降低網運成本和提高網路運行雙效工作中取得了一定的效果。一、鎮江輔助郵區中心局實體化運作的基本情況。從2008年起，鎮江局為促進企業持續、快速、健康發展，加快適應公司化運作的需要，推出了以全局13個責任中心為基本核算單位的責任中心全成本損益核算辦法，建立了以“全成本歸集、全方位結算、全過程管理”、以利潤（或成本）為主的考核體系。2009年在全成本損益核算的基礎上，根據省公司對網運工作的總體要求，開始推行實體化運作，鎮江輔助郵區中心局從以往的純成本中心逐步轉變為靠提供網路支撐和勞務服務取得結算收入，并最終自負盈虧的經營性責任中心。具體辦法是：首先，按照“劃小核算單位，劃清核算界面、明晰核算責任”的原則，確定網運責任中心真實發生的所有業務成本費用，包括大到所有在崗人員的人工成本（工資及相關費用等、福利、勞務人員費用）、固定資產折舊、運輸費用、修理費用、業務材料用品費用等，小到物業費、通信費、低值易耗品費等，制定全年成本預算并直接歸集到網運責任中心作為運行成本。其次，將網運部門為各轄市局、專業、營業分局和相關單位提供的轉運、分揀、封發、運輸等勞務服務依據所付出的勞務復雜程度、強度、技能要求，分為主營業務和擴大延伸業務，按照不同內部結算單價進行結算形成網運責任中心的結算收入。市局根據成本支出和結算收入的預算計劃,對輔助郵區中心局下達收支差計劃，在考核輔助郵區中心局服務支撐和通信質量的同時，對網運部門全年成本支出、結算收入和收支差預算完成情況進行考核。實體化運作后后，在賦予輔助郵區中心局人、財、物自主權的同時，將全成本損益核算結果與責任中心人員工資總額和績效掛鉤，多勞多效獎勵工資總額少勞少效扣減工資總額，同時要求輔助郵區中心局將損益核算工作重心下移，在中心局內部設立了三個三級損益核算單位，從而增強了網運責任中心從管理層到生產層要算帳、算細帳、自覺控制成本的主動性和積極性，推動了鎮江輔助中心局管理觀念和方式的明顯轉變，同時中心局運營情況也有了明顯好轉。輔助郵區中心局20072010年損益核算情況對比表單位:萬元項目成本收入收支差備注2007年948.37無-948.372008年900.06203.87-696.192009年870.99247.58-623.412010年905.7588-317.7成本增加主要為人工成本增加，即報刊分發劃入24人,車管中心劃入4人二、以優化內部作業組織流程提高全員勞動生產率。中心局是典型的勞動密集型部門，人工費用是中心局最大的成本，尤其受歷史原因影響，中心局正式工占全部人員的76.6%，人工成本偏大，占總成本的68%，因此無疑減員增效是中心局降低運行成本的主要著力點和關鍵點。但隨著郵務類和速遞物流類業務量的持續增長，如果仍沿襲傳統作業方式就要擴大外延再生產，增員勢在必行。“多勞多效增加責任中心的工資總額、少勞少效減少責任中心的工資總額”是全成本損益核算的核心思想之一，損益核算后中心局的工資總額是效率導向型，只有用新思路、新舉措深化內部作業流程的優化和改革來化解增員的壓力。一是生產管理實行精細化，提高人員工時利用率。中心局以實現員工滿負荷工作制為核心，對生產作業模式進行了細分工序的改革，將轉運部門以往的整班制24小時輪班作業，調整為根據生產作業流程和生產實際情況細分成14個工序，按照工作量忙閑時段和作業時段配置工序人員，做到生產中有事有人、無事無人，事多人多、事少人少，工間整段空閑時間作為職工休息，提高了工時利用率，同時也降低了部分津貼費用，以轉運部門為例，2009年度完成轉運總包交換量240多萬袋，同2007年度相比增長了25%以上，但人員卻從2007年末的42人減少到2009年的35人，同時還肩負著機要接發等工作。二是推行同工種、跨工種交叉作業。2008年全年鎮江區進出口速遞郵件的分揀封發工作仍然是由輔助中心局負責的。由于近幾年速遞業務量增長很快，速遞分揀人員缺編壓力很大，在這種情況下如何做到工作量增長而人員不增加？中心局采取了“倒逼法”。首先采取了普郵分揀人員到速遞分揀車間實行同工種間交叉作業的方法，在仍不能解決問題的基礎上，根據集團公司、省公司推行“全能工”的要求精神，推行了跨崗混合交叉作業的方式，即從轉運部門每天抽調鐘點工協助速遞分揀部門處理郵件，有效解決了速遞分揀人員緊缺的問題。僅2008年鎮江輔助中心局就處理速遞進出口業務量308萬多件，同比件數增長了38%、出口特快重量增長了76%，在定員核算缺編多人的情況下實際人員未增加一人。中心局內部廣泛采取了交叉作業模式，將轉運押運合并為一個班，對因工作需要配備押運員的郵路，則該郵路所有郵件的接取、盤駁和裝卸全部由押運員承擔，同時遇押運員無法周轉的情況下，由轉運員承擔郵車押運工作，有效緩解了轉押運人員缺編的壓力。中心局普郵分揀班目前7人，在全部實行包裹、函件交叉作業的同時，還承擔著發投局大宗段道的分揀前置工作。三是簡化處理環節，嘗試誠信交接。雖然交接驗收、勾挑剔對制度能保證落實各環節的責任，但環環交接驗收，速度慢、效率低、難以適應業務量大時的處理時限需求。中心局在交接方式上進行了探索，在實行轉運部門對進出局郵件全部勾核把好總進總出關的基礎上，減少中心局內部交接環節的處理手續，利用出口堆位勾核功能，嘗試出口郵件由轉運部門先點數收取，后與分揀封發部門路單信息進行比對，把好路向關，以加快郵件處理盤駁速度，節省處理時間。四是加大區內郵運資源整合力度，提高網路運行效率。中心局駕駛班16人，每日承擔著15條郵路的運輸任務，采用停人不停車的辦法，將駕駛員分成若干小組承包郵路，針對每日組開的市到縣區內郵路去程到達縣局后存在要銜接縣局出口郵件返程、駕駛人員和車輛在縣局存在較長空閑等待時間。為綜合利用網運資源，在采取區內結算的基礎上，用這段等待時間將一、二頻次區內郵路合理延伸至縣局共計11個鄉鎮支局帶運其進出口郵件，既提高了駕駛人員工時和車輛利用率同時也為縣局分別節省了2條縣內接力郵路的運行成本，有效提高了全區的網路運行效率。 三、關注細節，以精細管理強化成本費用管控力度。中心局是企業的成本中心，在車輛增加、業務量加大的情況下，要求增加成本順理成章。但全成本損益核算后，成本執行情況與職工績效掛鉤，降低的成本都會成為中心局所產生的效益，給中心局的職工帶來實惠。因此當職工明白這個道理，全員參與、主動控制成本的意識也就逐步形成了。1、加強單車費用核算，降低車輛運行費用。運輸費用和修理費用一直是中心局變動成本的大頭，因此加強對郵運車輛的管理是網運部門降本工作的重頭戲。我們首先從控制層加強車輛運行核算管理，核定全年預算費用，對部門所有大中型郵車全部建立單車運行臺帳檔案（臺帳項目包括車號、行駛里程、油料定額、油料費、修理費等相關運行費用），每月定期分析車輛運行費用支出情況，并按月進行通報。其次，對車輛修理實施嚴格的送修申報、審批及修理過程跟蹤制度，車輛送修和費用必須經過班組長、部門領導審核簽字，把以往事后算賬轉變到事前、事中、事后全過程控制上來，有效控制修理質量和范圍。第三，適當延長車輛更新周期，對技術狀況尚好的已到報廢年限的車輛暫不更新，以延緩新車購置費用的發生和新車固定資產折舊的產生，減少資金占用的壓力。最后在以考核汽運部門安全為主的前提下，將運輸、修理費用預算執行情況與班組長績效掛鉤。通過采取以上一些小小的措施，就已取得了較明顯效果, 網路運行也實現了低成本擴張。例如運輸費用從2007年的138萬元下降到2009年的72萬，車輛修理費從2007年的28.8萬元下降為2009年的22.71萬元。2、關注細節，加強業務用品使用管理。根據全成本損益核算辦法，我們在中心局內部推行三級核算績效考核體系，首先根據各班組業務材料使用情況下達全年業務材料用品預算指標，加強請領審核，對每月各班組執行情況進行通報，將完成情況與班組長績效掛鉤；其次，充分利用不斷完善的OA系統和營業、速遞、網運系統的互聯互通，推動無紙化交接，減少對業務單據的使用量；第三，改革區內封發方式，考慮到鉛志單價同比增長了35%，在郵區內部處理中除特快郵件外，廣泛推廣使用塑料扎扣封發郵袋；同時注意做好回收再利用工作，對于區外一些進口的專用袋牌進行再利用，以減少本局出口的使用量。四、增強全網意識，促進融合發展。普網加專網等于全網，鎮江輔助郵區中心局始終強化這個全網意識，速遞物流改革后，中心局在建立結算的基礎上，克服人員壓力，仍然承擔著鎮江地區所有進出口特快和物流郵件的轉運、裝卸盤駁和區內運輸工作，為速遞物流公司減少了相關成本的投入，提高了全網的運行效率。同時為適應特快郵件全程時限服務承諾的推出和鎮江地區特快進口妥投率提高，根據市速遞物流公司提出的需求，中心局及時多次對區內和市郊郵路進行調整，為使全區特快進口妥投率從09年初的40%迅速提高到80%以上提供了有力的網路支撐，實現了郵政、速遞物流網運的協調