2010最新版MBA人力資源戰略規劃案例集人力資源戰略的一個片斷者曾為我國華北地區的一家電力建設企業T公司做過戰略、組織、文化和人力資源戰略的一系列咨詢。該公司成立于1964年，隸屬于華北電網公司。伴隨著中國電力體制改革，該公司作為電網企業中的輔業，一直處在企業改制的準備過程中。1998年宏觀調控壓縮基建項目，電力建設項目市場嚴重萎縮，該企業另尋他路，2000年左右開始拓展業務，首先通過資本積累成立了集體產權的民營投資公司，作為主業之外的資本平臺。同時投資成立了一家項目管理承包公司，意圖在于通過項目管理承包的業務模式尋求業務的升級，擺脫電力建設業務的大電力產業價值鏈上低端定位。2001年開始，我國電荒頻發，電力市場遭遇井噴，電力建設市場再次異常火熱。本來想轉換業務放棄電建主業的該企業，經過戰略研究，在主業上選擇了“挑戰極限”的戰略，即在市場好的前提下盡可能地搶占市場，然后通過強化和提升內部能力來實現產值的大幅提升。同時，在我們的建議下，他們也開始向價值鏈下游延伸，設立了電力運維檢修業務。20032004年，“挑戰極限”的戰略實施后，企業的合同額于當年實現大幅提升，由2003年前的平均合同額10億左右提高到2004年的32億，并由此一直保持在電力建設行業前一二名的位置。分析：公司是如何達到這一成就的？公司戰略的明確是第一步的，而科學合理的人力資源戰略則是最重要的保障。在本章，作者介紹了一種基于GREP的戰略人力資源管理模型。公司的人力資源戰略便是基于該模型進行設計的，這里選取一個分析片斷說明戰略人力資源活動如何設計以實現其戰略意義。E1S 對決策高管層的甄選招聘：側重于內部選拔，與企業具有較強的路徑依賴性，具有豐富的實戰經驗；指派、競聘與民主評議相結合的方式實現“平衡”聘任；在高端業務能力的基礎上，強調全面素質、潛能和領導力；具有基于企業全局觀的戰略決策能力；具有對企業全局、業務實體及專業系統的戰略管理能力。E1T 對決策高管層的培訓開發：業務能力高端專業培訓；素質全面提升培訓和領導力培育；提供企業內部的高端培訓；提供專業資質的認證培訓；在不同的戰略期內提供高端輪職計劃，全面發展能力；提供給與業務單元的經營管控權，在經營管理實戰中提升相應能力。E1A 對決策高管層的考核：考核基礎包括：戰略指標、系統管理狀況指標、能力指標、具體業務指標；其中戰略指標系統管理狀況指標可以占60%的權重，能力指標30%，事務指標不高于10%；在戰略實現狀況和系統管理狀況的考評方式主要以述職制為主，進行民主評議；考核周期以年考為主。E1R 對決策高管層的薪酬：基本工資位于企業工資曲線的最高端，90%分位以上；與企業經營績效掛鉤的業績工資占高管整體薪酬的權重可以在60%80%；改制后，高管基本工資加績效工資的均值不超過正式員工均值的12倍；提供基于股權的長期激勵計劃；提供具有激勵性福利計劃；基本工資/績效工資/股權/福利均保持高水平，其中基本工資比重最小；以年薪制為支付方式。以此為例可見，通過基于GREP的戰略人力資源管理的框架，業務的戰略要求落實到了具體的人力資源管理層次及相應的人力資源管理機制上，公司戰略在人力資源戰略的支持下順利落地。福特六和的人力資源部門在其競爭優勢中的作用1903年，福特企業成立之初，原本只是底特律的一家小工廠，憑借杰出的設計和制造能力，在1915年突破了百萬的生產量，成為全球汽車主要供應商之一。現在，福特汽車更是銷售遍及26個國家，為全球第二大制造商。有鑒于臺灣市場的驚人潛力，福特汽車早在70年代就極力爭取在臺灣發展的機會，而在經過實地評估之后，位于中壢六和的汽車公司成為合作的最佳伙伴。1972年11月20日，六和汽車與福特集團在美國密西根州福特總部正式簽署合作協定，并于同年12月1日成立“福特六和汽車股份有限公司”。以下是臺灣福特六和的簡介和組織構架圖：公司名稱 福特六和汽車股份有限公司成立日期 1972年12月1日資本總額 555，276，500元員工人數 1828人營業項目 各種汽車、引擎、發動機的制造及銷售各種汽車零件；汽車相關產品的進出口貿易及國內銷售業務；汽車相關產品的代理委托投標、報價及銷售；與汽車相關的電腦軟件的開發、設計、維護及技術咨詢顧問業務。遠 景 To become the worlds leading consumer company for automotive products and services 成為世界領先的消費者導向公司，提供汽車產品及服務。追求遠景的策略對員工適當放權發揮所長由最高的工作流程創造最高的工作效率創造全球最優越的產品成為低成本的制造商成為優秀的企業公民達到顧客滿意領先的目標促進福特整體成長人力資源部的組織結構：人力資源如何發揮影響力： 管理階層共同制定與執行人力資源政策1HR政策與組織目標緊密連接2制定策略者即實施政策者，要對政策負責以上的人力資源參與和制定策略的過程可由下圖表示： 人力資源績效評估具體化1HR管理者強調，評估經過HR實施與服務所能展現的品質與效率非常重要2管理人員對與人力相關的績效負責，采用平衡計分卡的方法。3肯定組織中人力資源的價值，認同并給予HR部門確切的角色，以管理公司的人力資源。 HR Head 的領導風格公司的副總認為，HR也需要包裝，領導者心中需要有一個VIEW，要主動提升自己的層次，由于HR部門對于公司來說并不是一個賺錢的部門，無法創造利潤，HR更要有危機意識，并且要主動發揮影響力，而非被動地等待機會。很多人認為，人力資源部門是一個Commen Sense，進入門坎很低。但是Common Sense要把它經營的很專業，是一門學問也是一項很大的挑戰。 HR部門的定位福特的HR Head直接報告給總經理，和其他一級主管的地位平行，并一起參與公司的營運會議及擬定營運方針。有別于一些隸屬于管理部門內的人事單位，福特在先天的體制就比別人好，相對的，他所能夠發揮得空間也比較大。公司的經理提到，福特的人力資源專員是公司的戰略伙伴，并由下而上，從基層員工到公司總經理一層一層去發揮影響。HR的各項活動和計劃要直接與公司的目標和策略相聯系，HR部門才能發揮功用，HR不是支持的角色，而是有主導公司戰略的視野與雄心。這種想法不只是HR的管理者才有，而是整個HR部門的人都要有。 HR在六個標準差中所發揮的功能與角色“品質第一，顧客滿意”是福特六和一項追求的品質境界，身為汽車制造業的一員，福特六和相當清楚高品質的重要性。目前，福特六和公司采取六個標準差的管理手法，帶領企業變革，同時展現出了高品質的成效。面對公司最為重要的六個標準差的推動，HR部門相當了解六個標準差對人力資源部門的影響，及其部門如何從顧客滿意角度出發，并調整戰略和策略，此外，也在企業內推動六個標準差而扮演的不同的角色。1提供全面而系統性的人力資源整體規劃與訓練，提升人力資源素質。2促進組織變革，扮演支援服務與宣導的角色。 3對HR部門而言，則必須掌握內部顧客滿意度。4HR學習并應運用六個標準差管理手法，對人力政策和戰略大有裨益。 EHR發揮強大功能1研發能協同創造價值的系統，建立競爭優勢。良好地執行人力資源工作是人力資源部門發揮影響力的基礎。要使人力資源的工作得到良好的執行，HR部門要擁有最佳的人力資源執行實力，即最佳的任用制度，最好的教育訓練計劃，最佳的績效評估與獎勵體系。HR政策的有效執行才能為公司創造價值，對HR而言，發展一組能協同創造價值的系統，把原本各自獨立的功能如任用，教育訓練，績效評估，薪酬等透過E-HR形成相互關聯且高度依存的系統，以整合不同的HR業務在執行時不致于產生沖突。2HR功能無所不在福特六和有二千多名員工，其中一千多名分布在不同的廠區，企業所提供的E-HR系統，整合HR相關政策咨詢，及其它企業內部咨詢的界面與溝通渠道，它就像是24小時不打烊的便利商店，全年無休息地提供給員工咨詢和服務，大大拉近遠員工與HR部門的距離，時時感受到HR無所不在。3創造良好互動為了能夠讓每一名員工都能及時了解公司內外的重要信息，福特六和在辦公室及車廠區設置了“內部溝通視覺系統”，全天候進行播放。這些有形的良好的互動，大大改善了公司工作環境，使工作變得更有效率，更有成就感。 關系與溝通HR與員工、各部門主管、一級主管、工會等的關系要十分融洽，溝通要明確，很多事情才能順利推下去。 創意HR 不要過于死板，而要有創意。如福特在重新定位品牌是，福特對外有一系列性質相似的活動。對外是“獲得精彩”，對內是“精彩生活”。“精彩生活”的訴求對象，從買車的消費者轉變為福特六和合內部員工。HR目前面對的挑戰1挑戰的極限挑戰再挑戰！在屢次被評選為“亞洲最佳雇主”的福特六和，人力資源部的高級主管不單只是思考如何達到目標，還要對公司未來的人力資源規劃提出策略，設定未來目標，以繼續維持這種盛譽。2E化后人力資源的沖擊E化后大大減少了人力資源部門的行政事務，過剩的HR 人力如何處理，是一項重要的課題。3HR士氣HR成員每個年齡階層的工作態度與學習意愿都有些差異。要轉變為年紀較大的員工的思想觀念不是一件容易的事情。4培養女性主管福特的公司文化很重視員工的多元化，但是目前HR的女性主管不多。從重視多元化的角度看，應該再多培養些女性主管。結束語：很多公司在人力資源的策略上都強調人力資源是公司最重要的資產，但是并不代表該公司真正重視人力資源部門或者人力資源資產，例如，當組織需要降低成本時，管理者第一個選擇往往就是減少公司員工的教育培訓費用，或人事支出。然而，若HR部門僅僅專注于服務性或行政支援的角色，不但窄化了自己，且會為個人及組織帶來危機。有影響力的人力資源部門，要求的是主動出擊，了解各個部門的運營狀況與實際情形，主動掌握公司全盤運營，更進一步與公司各部門合作，做好人力資源規劃，并積極地配合其它部門運作。也正因為HR部門并非企業中直接創造價值利潤的單位，如何獲得高級主管的重視支持是一項挑戰，再者，HR的專業知識很容易被人學習、復制、HR從業者如何在激烈的競爭中保住生存的空間并且能夠追求自我成長，也是一門學問。思考題：請用VRIO的分析框架對福特六和公司的人力資源情況進行分析？帝國的悲哀對中國電信的GREP系統分析一、中國電信的基本情況二、中國電信的14大問題三、中國電信改造的11大要點四、帝國的悲哀中國電信不能做到的一、中國電信的基本情況作為中國電信營運業中的一個重要企業，中國電信主要在中國南方21個省市經營固定電話語音業務。另外還經營數據業務和增值業務。2003年的營業額大概是1300億左右，占中國電信營運市場的32%。就營業額來說，在中國200家最具實力的公司中排名第9位。中國電信的業務以南方21省市為主要基地，在北方也有業務。全公司的正式員工大概有32萬人，加上企業的非正式員工，員工總數高達50萬人，是中國員工最多的企業。二、中國電信的14大問題1股權問題：根據我們的研究，中國電信在股權結構存在過分集中的問題。盡管通過上市，股權集中的情況已經在改善，但是上市公司的資產在整個集團中只占一個很小的比重。最重要的是，中國電信目前的股權大多是國有股。在現在的體制下，國有股過大導致企業的運行和管理存在很大的不確定性。2高層激勵問題：和所有國有企業一樣，中國電信的經營者激勵也存在嚴重問題。最主要的問題是，（一）缺乏系統的現代化的經理人員報酬制度，也就是在中國電信，還缺乏一套把經理人員的收入與業績聯系在一起、既有激勵又有約束的制度；（二）經營者的貨幣激勵報酬過低，從而使經理人員的報酬缺乏外部公平性和競爭力。根據我們的觀察，中國電信的各級經營者的報酬水平與其競爭對手中國聯通和中國移動相比，可能要低2030%。盡管沒有發生大規模的經營者流動問題，但是這種傾向是存在的，而且實際上也有個別的流動現象，特別是在較低級的管理者中存在這種現象。另外經營者的激勵動機多元化也是一個問題。因為升遷的主要考核指標不僅僅是經營業績，因此一些經營者可能要顧及很多的方面，沒有辦法完全按照經濟原則來處理事情。3權力問題：根據我們的問卷調查統計，我們發現，中國電信的權力安排存在一些問題。最重要的權力分配問題存在于集團公司和省市公司之間以及省市公司和其下屬分公司之間。集團通過5項集中管理辦法，試圖理順集團與省市公司之間、省市公司與地勢公司之間的管理關系，特別是在一些關鍵領域的關系，如財務、網絡和投資等領域的關系，但是目前還是存在一些問題，最大的問題是權力集中到什么程度才是最有利于經營活動的展開？中國電信的另外一個權力問題是公司權力安排不是基于經營而是基于“官僚等級”的。中國電信如此之大，嚴格的官僚等級是必要的，但是，如果官僚等級代替了市場決策，中國電信不僅會面臨決策緩慢的問題，也會使長官意志替代市場意志，使得很多決策脫離理性。中國電信的第三個權力問題是公司的一些重要的權力來源是外部的，公司內部不能控制。4人力資源問題：中國電信擁有龐大的人力資源，人力資源也是中國電信最寶貴的資源。但是，如果不能發揮效率，人力資源就不是現實的資源，從而不能算真正的資源。在人力資源上，中國電信存在的主要問題是人力資源的使用效率不高。統計中國電信的勞動成本非常困難的，但是我們大體上可以做一個估計。中國電信一年的勞動成本總支出在340400億之間，總勞動成本支出占銷售的比重為2530%。這個比例大概是電信行業中最高的。用全球觀點看，電信行業的勞動成本占銷售的比重應該控制在10%以下。如果中國電信能夠達到這個目標，每年的利潤可以多出100億到150億。中國電信的人均銷售在幾個主要電信營運商中排在最后，與世界水平相比，差距就更大。以我們的看法，人力資源使用效率不高的原因有兩個，一是管理水平不高，二是人力資源制度存在重大缺陷。中國電信的人力資源存的第二個問題是結構不合理，核心人力資源，特別是合格的經營類人力資源少，非核心人力資源人員多。5資本資源：我們主要從兩個角度來考察中國電信的資本資源。一個方面是資本存量的使用效率，另外一個方面是新增資本的能力。從資本存量的使用效率來看，中國電信的資本效率也是有問題的，我們從資本收益率這個指標就可以證明我們的觀點。中國電信目前累計的資本存量大概是億元，每年的稅后利潤大概是100億元。銷售利潤率在7%，（稅前），資本收益率為2%。銷售利潤率低于一般的傳統行業，低于其他國內電信營運上，當然也低于世界優秀的國內公司。新增資本的能力取決于兩個能力，一是內部利潤轉化為資本的能力，二是從外部資本市場上獲得資本的能力。因為盈利能力不足，因此中國電信每年可以從利潤中轉化而來的資本積累非常少，估計總數在100億之內。外部積聚能力也不是很強，根據我們的估計，中國電信在10年之內每年可以通過資本市場上獲得的資本，平均每年20億左右。也就是說，按照目前的模式，中國電信每年可以新增加的資本在120億元左右。因此龐大的新增投資主要靠增加應付款來解決。這就注定了中國電信公司在未來的若干年內資本資源相對匱乏。6品牌資源：中國電信的品牌具有歷史悠久、實力龐大的涵義。因此品牌資源是中國電信的一個重要資源。但是，中國電信并沒有很好地利用其品牌資源。一是因為中國電信沒有一個明確的品牌戰略，二是中國電信的品牌天生就有一些不利的涵義，如壟斷、如官商等等。依照我們的看法，在未來的競爭中，中國電信的品牌是一個很重要的資源，是一個很重要的競爭手段，但是它是否成為真正的資源，要看中國電信是否能夠采取正確的品牌戰略。7客戶資源：中國電信是世界上客戶規模最大的營運商之一。但是其客戶中的90%是個人固定語音客戶，他們的總消費能力占中國電信1300億營業中的90%。因為各種原因，中國電信的這一部分業務增長已經緩慢。中國市場上增長最快的電信消費是企業客戶，主要原因是企業客戶對數據通信業務需求增長非常快。但是在這個市場上，中國電信的客戶資源優勢并不明顯。這不僅是因為中國電信在這個市場的份額低于他在固話市場上的份額至少20個百分點，而且在現有的客戶中，中國電信面臨其他電信營運商的非常強大的競爭壓力。另外長途客戶正被其他電信營運商的低價政策吸引。因此，中國電信的客戶數量盡管很大，但是這些客戶代表的是相對增長的客戶，在增長最快的客戶領域數據客戶領域中國電信的優勢并不明顯，在原來盈利比較豐厚的長話客戶中，也受到其他電信營運商的低價競爭。8網絡資源：中國電信擁有中國最大的網絡資源。但是其網絡資源面臨四個嚴重的挑戰：（一）其他營運商的網絡競爭，中國電信面臨中國聯通和鐵通現有網絡的競爭，盡管競爭強度不大，但是這種競爭產生的負面影響也是不能忽略的；而且整體來講，隨著各個電信營運商的網絡建設投資加大，其他電信營運上的網絡競爭的強度還會加大。（二）網絡技術的變化導致的新網絡對舊有網絡的競爭，因為技術的進步，以IP等技術為核心的網絡正在對原有技術為核心的網絡構成挑戰。這種技術挑戰可能會使中國電信面臨兩個棘手的問題，（1）如何處理繼續擴大網絡規模中技術選擇問題，（2）如何處理原有網絡的技術更新問題。（三）是網絡資源的利用效率。因為前些年的主要經營思路是花錢建設網絡，追求的是網絡規模，結果網絡的利用效率沒有得到重視。據我們的估計，中國電信的網絡資源的實際利用率只有網絡的資源理想效率的70%，在一些地區可能只有50%，在農村地區可能更低；四是電信法要求各電信營運商開放網絡的挑戰。在新的電信法下，因為網絡資源被強制開放，靠網絡來獲得競爭優勢的策略就可能受到很多限制。這四個挑戰正在形成一個趨勢，使得中國電信的網絡資源優勢正在減弱。我們估計這個趨勢會持續下去。9管理者的職業化。中國電信有著悠久的歷史，加之內部注重培訓，因此，管理者的素質總體較高。但是，與其業務增長的要求相比，中國電信的管理者在數量上仍顯不夠。一個年銷售1300億人民幣的公司，需要的合格的管理人員至少為3.4萬人（具有5年管理工作經驗并至少2年專業工商培訓教育的人）。只有建立起來了這樣一支隊伍，中國電信才能說形成了一支職業化的管理隊伍。在這3.4萬人中，應該有至少600010000萬人的高級管理人員（每個省市200300人算）。但是從現在的情況看，中國電信里這個標準還差很遠。10行業選擇：我們借用波特的五要素理論來分析中國電信的行業。我們發現中國電信所在的行業面臨的幾個大的威脅是:下游消費者轉移消費的威脅；技術進步的威脅。所謂“下游消費者轉移消費威脅”指的是消費者可能不消費中國電信的服務，而選擇消費別的電信營運商的服務。如中國電信的客戶同時可能又是中國移動或聯通的客戶也就是說它既可以消費中國電信的服務，也可以消費移動或聯通的服務，從而使中國電信面臨很嚴重的替代競爭威脅。（關于替代競爭，國內的研究者已經做過很多研究，但是對替代競爭的一些關鍵問題卻沒有深入地研究，如替代競爭的強度或彈性；替代競爭的面積；以及在替代競爭條件下，電信營運商的戰略應該如何思考等等。就競爭戰略而言，一個很重要的觀點是，當我們考慮替代競爭問題是，電信營運商的競爭對手主要不是同類營運商，而是不同類電信營運商。如中國電信的競爭對手可能不僅是在同一地區的網通和聯通，而是同區域的中國移動或者聯通。因此在制定戰略時，一些競爭策略應該是針對移動的或者聯通的。）技術進步的威脅主要來自網絡技術的變化導致新產品的出現。如IP技術的改變導致IP電話對中國電信的長途電話構成威脅；新網絡的出現導致對中國電信舊有網絡的威脅；這兩種威脅在有的時候是致命的。11產品選擇：中國電信提供的服務大體上可以細分為：語言業務、數據業務和增值業務。其中語言業務又可以分為固定市話業務和長途業務；數據業務可以細分為不同的種類。中國電信在產品組合上面臨的主要問題是原來的主流業務增長潛力有限，新的業務不是市場規模不夠大，就是中國電信在這些產品市場面臨較大的競爭。這樣就形成了一個非常復雜的局面：優勢業務潛力小，新業務規模小和競爭大。12定位。“定位”指的是企業對某一種產品在整個產品領域的所處位置的設定。定位有正確與不正確之分。有的企業對某些產品定位過高，有的企業對其產品定位過低。過高就可能達不到目標，過低可能導致不能最大限度地發揮自身的資源效率。還有一種錯誤，就是企業可能沒有定位。從中國電信的情況來看，中國電信在產品定位上的主要問題在沒有定位。因為沒有定位策略，因此，中國電信對傳統優勢產品應該占有多少市場份額沒有明確的策略，對新產品應該占有多少市場份額也沒有明確的和實際的打算。比方說，沒有人說得清楚，在數據業務上，我們在2003、2004、2005年中分別應該占有多大的市場份額，應該做到這個領域的第幾名、如何做到等基本問題。13競爭手段。競爭手段主要指的是一個企業用什么樣的主要手段去與競爭對手競爭，以達到在其選定的產業、產品中獲得的競爭優勢。競爭手段有的時候又可以成為競爭要點。不同的行業、不同時間競爭要點是不同的。企業關于競爭手段的選擇被視為戰略中的一個重要方面。一般有兩種戰略，一是系統戰略，二是聚焦戰略。系統戰略指的是一個企業在所有競爭要點上都發展出卓越的能力，聚焦戰略指的是企業在所有競爭能力中發展出某些能力。14從目前中國電信所處的情形中，關鍵的競爭手段低成本競爭（在既定的客戶條件下獲得相對較多的利潤）、市場能力競爭（在市場增長有限的情況下，盡可能多地獲得市場份額）、服務能力競爭（保住現有的客戶和增色品牌）。目前中國電信把服務能力作為一個戰略重點，對發展市場能力和低成本也有所強調，但是還存在一些問題，最大的問題是兩個，一是沒有把市場能力和低成本作為競爭手段來看待，二是沒有一個戰略選擇：我們是要發展系統能力還是重點發展某些能力？長此下去，中國電信可能會在關鍵的競爭要點上不能發展出足夠的能力。三、中國電信改造的11大要點1優化股權結構。我們前面已經分析了中國電信的股權結構的問題主要是股權結構不合理以及股份中國有股太多。盡管我們知道這是由我國國情決定的，企業本身對這個事情也不能起多大作用，但是，隨著中國體制的變化，特別是隨著中國電信的上市，我們認為中國電信在改造股權方面是可以有所作為的；加上輔業的股權改造的配合，我們在股權改造方面是可以做很多的工作。以一般的經驗而言，中國電信的股權改造的主要目標是：（1）盡可能地把國有資產裝入上市公司之中；（2）盡可能使股權多元化；（3）適當考慮個人持股和經營者持股。2完善高層激勵制度。根據我們的分析，中國電信的高層激勵制度主要的問題是：（1）沒有一套完整地與效益掛鉤的經理人員分配制度；（2）收入水平缺乏外部公平性；（3）內部差距過小。因此，中國電信有必要在這三個方面完善高層激勵制度。具體的改進方向是：（1）建立一套以績效為主的經理人員激勵制度；（2）提高經理人員的收入水平，以保證外部公平性；（3）提高內部收入差別。從我們的調查看，中國電信有非常好的群眾基礎來做這種改革。3改進權力機制。我們認為中國電信的權力機制改革主要應該集中在如下方面：（1）繼續理順三級權力分配；（2）建立一個以流程為主的權力體制，一切權力分配都服從流程，以提高組織的運行成本和反應速度。4優化產品組合。從現實的角度看，中國電信在產品組合上只有幾條路可以走：（1）用最大努力挖潛語音客戶數；但是隨著客戶目標的減少，增加客戶的邊際收益率在迅速下降，主要的原因是城市客戶需求趨于飽和，增加客戶的營銷成本比較高；發展農村客戶的投資比較大，收益時間比較長；（2）提高現在客戶的APRU值。但是這個做法受到一系列因素的制約，如價格管制、收入水平等，最重要的因素是替代競爭的影響：移動電話對APRU值的影響。隨著移動電話價格的劇烈下降和移動電話“固話化”的加劇，這種替代競爭的影響會更加嚴重。（3）盡可能把數據業務作大，并占有較大的市場的份額。（4）發展小靈通。但是后兩種業務思路又會受到一系列挑戰。數據業務的最大挑戰是每一類業務規模的不確定性，很難發展出一個成熟的商業模式，同時業務也沒有大規模的優勢，很多業務是個性化的，這對中國電信的業務模式是一個很大的挑戰；另外數據業務的競爭也比較厲害。小靈通也不是一個長久的業務，而且以我們的看法，小靈通是一把雙仞劍，到頭來對中國電信本身會構成威脅，因為小靈通在通過低價吸引客戶的同時，會導致移動價格下降的壓力，移動價格的下降會導致更多的“替代競爭”，從而導致更多的人使用移動的業務。我們認為中國電信當務之急是制定一個有效的產品組合產略。在這個戰略中，中國電信必須明確在5年內要涉及的產品領域，并對不同的產品制定正確的相應的對策。我們認為中國電信的產品策略應該是：在固話領域采取收獲現金流的戰略；在數據上市場采取積極搶占市場份額的戰略；在無線市場，采取獲得既定市場份額的戰略。5發展系統競爭能力。我們在前面已經指出，中國電信在未來的競爭中要獲得競爭優勢，必須在三個方面發展出卓越的能力，這三個方面是：（1）低成本運營的能力；（2）強大的市場銷售能力；（3）服務能力。此外還有品牌競爭、網絡競爭等等。為了發展出低成本競爭能力，最關鍵的是要優化流程，使業務交遞迅速，并使每一個環節的成本最優；同時優化勞動力配置；以我們的看法，中國電信可以節省成本的最大方面來自勞動力成本的節省；為了發展出強大的市場銷售能力，最重要的是做到3條：一是發展出明晰而合理的市場銷售戰略；二是優化銷售人員的素質；三是建立一個好的銷售人員激勵制度。為了發展出卓越的服務能力，主要的措施應該是：好的服務理念；好的服務人員和好的服務方法（如客戶信息系統等等）。6建立一支職業化的管理隊伍。中國電信要提升其競爭力，必須有一支職業化的管理隊伍。為了達到這個目標，中國電信要做的幾件事情是：（1）確立職業化管理隊伍戰略，對所需要的職業化管理隊伍的規模、素質要求和現狀作一個透徹的分析和規劃；（2）下大力氣培訓；（3）建立一個有效的管理人員配備機制，包括管理人員能上能下，公開對社會招聘高級人才等等。7優化人力資源配置。在人力資源方面，中國電信的最主要任務有三個，一個是通過降低勞動成本來提高生產效率；二是建立一套競爭性的人力資源管理制度，三是完善人力資源管理方法。理論上講，中國電信的勞動成本可以降低40-50%，通過降低勞動成本可以使中國電信的凈利潤增加100%。降低勞動成本的主要手段有兩個，一是裁員，二是通過調整工資結構來減低工資水平。中國電信在人力資源方面的第二個任務是盡快建立一套現代的人力資源管理制度。這套人力資源的特點是：靈活的雇傭制度；以業績和能力為導向的考核制度；以績效和能力為主要基礎的薪酬制度。三是完善人力資源的管理流程，如工作分析、招聘方法等等。8提高資本能力。中國電信在這個方面的能力主要應該表現在兩個方面，一是提高資本存量的利用率，二是擴大資本來源的能力。為了提高效率，最主要的是建立一套低成本運作的財務體系；為了提高吸收資本的能力，最主要的是拓展資本運作的渠道，包括上市和其他融資渠道。9提升品牌能力。我們在前面的分析中已經指出，品牌是中國電信的最重要資源之一，因此，中國電信必須善于使用這種資源來獲得競爭優勢。當務之急是中國電信應該制定一個品牌戰略，并通過組織改造和其他方法來保證這個品牌戰略落在實處。品牌戰略的重點是根據中國電信的總體戰略確定中國電信品牌的訴求點，并用恰當的方式把它表達出來。品牌戰略的落實對中國電信業非常重要。以我們的看法，為了使中國電信的品牌戰略落在實處，最重要的是調整內部組織構架。我們建議中國電信成立一個獨立的公關關系部門來負責這個事情。10擴大客戶資源：客戶資源是中國電信的生命線。如何保住客戶資源，并使其恰當增長是中國電信未來提升競爭力不可忽略的重大事情。如何做才對呢？依照我們的看法，中國電信應該采取保舊添新的客戶戰略。所謂保舊，指的是中國電信必須花大力氣來保住原有客戶，這些客戶主要是固定語音客戶；所謂添新，指的是中國電信必須花大力氣擴展新客戶，這里的新客戶除了自然增長的語音客戶之外，主要是數據客戶，包括個人數據客戶和團體數據客戶。對于老客戶來說，關鍵的是服務，對于新客戶來說，關鍵是競爭，也就說要想辦法去搶客戶。搶客戶的手段主要包括：服務、價格和技術。11提高網絡資源效率。網絡是中國電信的基本資源，或者在某種程度上講是中國電信相對獨立具有優勢的資源，是別的競爭對手很難模仿的資源。但是在前面我們已經指出中國電信的網絡面臨四個大的問題。因此中國電信應該有一個網絡戰略，以策略性地應對這四個問題。為了解決第一個問題（其他電信營運商的網絡競爭問題），最主要的是技術進步和加強公司的市場營銷能力，因為其他電信營運商對中國電信的網絡競爭目前主要表現在接入方面，而這種競爭主要來自寬帶業務對接入網的競爭；為了應對技術進步對網絡的挑戰，應該有兩種針對性的策略：對新建網絡應該有技術上的前瞻性，盡可能不再采用確定過時的技術；對老網絡，應該有一個更新之策；在所有的問題中，最現實的問題是如何提高網絡利用效率。網絡效率問題的解決主要靠在網絡上增加更多的用戶和提高單位網絡的使用效率這兩個手段。四、帝國的悲哀中國電信不能做到的事情從以上的分析中國，我們看到了中國電信的14個大的問題方面和11大改進要點。但是，我們提到的改進要點都只是理論上的，在實際過程中，中國電信的改進方向和改進力度都都受制于中國電信以外的因素。從而使得中國電信只能在一個病態的狀態下繼續生存下去。知道問題在那里，并且也知道在方法上如何改進，但是實際上卻改進不了，是中國電信這個龐大的帝國的悲哀。中國電信不能改變的問題都是一些基本問題。這些問題包括：1股權的結構和股權性質；2高層激勵；3權力的外部性；4業務結構的選擇；5用價格作為一種競爭手段；6人力資源的問題；7政府資源問題。因為這些問題不能得到解決，從長遠來看，中國電信的生命力是值得憂慮的。這畢竟是中國電信的悲哀，也是消費者的悲哀。人力資源經理的困境A集團在短短5年之內由一家家庭作坊發展成為國內較大規模的玩具制造商。企業最初從來不制定計劃，缺人了，就臨時去人才市場招聘。企業日益正規后，開始在每年年初制定企業的經營計劃，并在經營計劃的基礎上確定人員編制，且每年年初根據編制來招聘新員工。然而，在一年中，不斷地有人升職、降職和辭職，這就使得人力資源部對于企業人員需求根本沒有計劃，以致于人力資源經理一年到頭往人才市場跑。分析：很多企業都出現過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業的發展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業規模日益擴大后，也只是每年年初制定編制計劃，而對人力資源戰略型儲備或人員培養都沒有給予足夠的重視。而這卻導致人力資源經理一年到頭往人才市場跑，卻還不能為企業挑選合適的人員，同時也大大減低了人力資源經理以及企業的效率。因此，企業要想進一步發展壯大，要想在市場競爭中站穩腳跟，必須要有科學合理的人力資源規劃作保障。亞馬遜書店：通過人力資源體系的設計塑造績效卓越的企業文化公司背景：1994年，年輕的吉夫.貝索斯在華盛頓州西雅圖市成立了一家特殊的書店。這家書店同時可接待上萬名客戶的光臨。而且客戶們不用專程到店里購買書籍。只要有一個網絡接入口，一根網線和一臺配置有上網設備的電腦，無論身處世界的哪一個角落，無論在一天的哪一個時間，你都可以購買到想要的圖書音像產品。亞馬遜書店的實踐實現了通過互聯網改變人們的購物習慣的設想。亞馬遜書店主營業務是書籍、CD片，并開設有在線音樂商店。在亞馬遜書店的主頁上，客戶可以按作者名、書名、主題、或關鍵詞進行查詢，并選擇想要購買的商品。在客戶選擇好商品后，亞馬遜書店的員工則直接向分銷商或出版商訂購。亞馬遜書店配備有兩個大型的倉庫，商品在2到3天內從倉庫直接送到客戶手中。亞馬遜書店從成立起，就獲得了巨大的成功，并開始快速的成長。公司的銷售額，1995年時只有511,000美元，1996年就攀升至近1,600萬美元，到1997年達到了1億4,780萬美元，而1998年第一季度的銷售收入就達到了8,740萬美元，比1997年同期增長446%。與此同時，公司的客戶規模也猛增，僅從1997年3月到1998年3月的1年時間內，客戶規模就從340,000人劇增到超過220萬人。亞馬遜書店的股票價格也從1997年5月的18美元飆升至1998年6月的95美元以上。隨著業務規模的劇增，亞馬遜書店需要更多的員工來支撐發展的需要。公司從普林斯頓、達特茅斯、哈佛、斯坦福、伯克利這樣的頂尖學校招聘優秀的畢業生成為員工。同時公司也從其他同樣處于高速度成長階段的公司招聘優秀人才。公司員工的平均年齡在30歲以下，是一支充滿熱情活力和勇往直前的隊伍。公司的企業文化：亞馬遜書店面臨的行業充滿了激烈的競爭，而且毛利潤微薄。這就決定了公司必須通過快速的搶占市場份額，擴大銷售規模來獲取更多的利潤。所以，亞馬遜書店需要員工高度緊張和努力的工作，盡可能多而且快速的進入新的市場。在亞馬遜書店，員工愿意竭盡全力為獲得成功而努力工作。亞馬遜書店十分注重節約的文化。由于利潤空間有限，成本節約成為重要的利潤增加手段之一。在亞馬遜書店的工作場所，我們可以看到一切辦公設備的配置都遵照了節約的原則。再生材料是主要的辦公設備原材料。就算是執行官的辦公室也和員工的辦公場所一致。亞馬