以品牌為導向的戰略規劃品牌是開啟市場之門的鑰匙，如果你公司的核心資產是品牌，那么品牌導向的企業戰略也許是你唯一的選擇。 品牌與公司使命 經營戰略的首要任務就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在追求卓越中發現公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經成為打造百年金字招牌的不二法門。 然而在品牌化的今天，顧客所關注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、匹配所期望的感情、賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背后的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個品牌，當消費者購買“飄柔”的時候從來不會想到寶潔的使命。對于顧客而言，品牌比公司使命更重要，公司是在后臺運作的，而品牌是其前臺的窗口，顧客正是通過品牌使命來認識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會把公司使命繼續翻看。 品牌組合領導業務組合 企業經營的一個重要內容就是業務組合管理，確定企業的經營范圍以及對業務進行分類管理，目的是要建立一個在現金流、成長性和抗風險上相對均衡的業務集群，波士頓矩陣（金牛業務、明星業務、瘦狗業務、問題業務）和麥肯錫三層次（核心業務、未來業務、種子業務）就是業務組合的經典范式。 然而業務組合如果不以品牌組合為基礎的話，將注定是失敗的命運。聯想就曾經提出過宏偉的業務組合戰略：從單純的PC業務轉型，發展IT服務、互聯網、3C等強勢業務組合，然而最終被證明這不過是波希米亞的狂想，現在又重新回到PC的專業化道路。聯想業務組合的失敗很大程度上是品牌組合失策而致，聯想單一品牌的歷史和架構不足以支撐如此迥然不同的新業務。如果聯想引入一個新品牌進入IT服務，就像豐田開發豪華車業務新創LEXUS，萬豪進入高端酒店業務收購RITZ-CARLTON那樣，也許勝算要大的多。 品牌管控領導公司管控 經營戰略要求實現公司管控。如果公司無力控制下屬的業務單位，再好的戰略也不過是畫餅而已。然而許多集團企業在集團層面管控上面表現得虛弱無力，還面臨著“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境，分權就變成業務單位的“沙龍俱樂部”，集權又成為業務單位的“監獄勞改場”，所以都大而不強。 造成這種現象的一個主要原因就是：過于重視內部導向的公司管控，如戰略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的，更重要的是沒有真正瞄準“癥結”入手。 品牌管控則不然，當前絕大多數公司的下屬業務單位已經“品牌化”或準品牌化了，對他們而言，品牌就是企業，品牌就是產品，品牌就是客戶，品牌就是關系，品牌就是領導人，品牌已經成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想。沒有了品牌，業務單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。 普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機業務就有波導、首信和東信，所以整合起來相當棘手，普天一直致力于治理結構、戰略規劃、組織架構、財務體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪里？其實下屬單位最強大的資產就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治標不治本，結果一場空。另外，普天也沒有進行戰略品牌合并，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度。惠普就沒有這樣做，它收購了上百個品牌，不管這些品牌有什么樣的顧客關系，品牌資產有多么重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機業務為例，普天應該對三個知名品牌進行戰略品牌合并，可以考慮保留波導品牌，因為它一直是國產手機的領導者，東信和首信的品牌價值相當有限，并無保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯合品牌再到主副品牌最后吸收合并到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構變得簡潔清晰。 品牌優勢領導競爭優勢 長虹是奉行成本領先戰略的典型，長虹在上世紀中后期憑借其成本優勢通過幾次大規模清理門戶的價格戰，成功地登臨了中國彩電業的王座，然而新世紀以來，那種曾經令各路諸侯恐懼不已的利器似乎已經黯然失色，不但無法復制以前的成功，反而每況愈下。長虹原本鋒芒畢露的成本領先戰略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持續侵蝕，筆者曾經做過一個家電品牌掃描項目，長虹的品牌形象被顧客描述為“霸道老邁的村支書”，典型的“農民品牌”不可避免地會喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。 養生堂是差異化戰略的一把好手，其農夫山泉憑借“味道有點甜”的賣點在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農夫果園靠著“混合型果汁”的概念在強手林立的果汁市場后發先至，其它的產品品牌如“朵兒”、“清嘴”等也都在差異化戰略上可圈可點，總體而言，養生堂幾乎是唯一每年都能夠上“十大經典營銷案例”的企業。然而近年來養生堂也是風光不再，品牌資產不斷地流失，原因何在？由于養生堂過分地追求多品牌，以至于忽視了公司品牌的建設，沒有認識到公司品牌的戰略意義，沒有精心的設計公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產品品牌之間的關系，沒有專門的公司品牌推廣活動和預算。郭士納重振IBM的重要策略就是重視公司品牌，上任伊始就將IBM公司品牌所占的預算分配比例由10%提高到50%。另外一個品牌戰略失誤就在于忽視廣域品牌平臺的建設，養生堂的每一個品牌都是狹窄的，一旦進入新的品類，就必須開發新品牌，造成品牌重復建設資源浪費，事實上養生堂應該考慮將一些產品品牌發展成為廣域品牌平臺，如聯合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發水等多個品類，這樣才是充分利用品牌資產創建品牌優勢。 品牌協同領導業務協同 對于集團化經營戰略而言，進行關聯管理追求協同效應或許正是頭等大事，任何一個集團公司，都會追求在下屬業務單位之間實現生產、技術、采購、營銷和基礎設施上的業務協同，業務協同使得集團成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。 然而對于不相關多樣化企業而言，業務協同相當微弱甚至幾近于無，這就是多元化在中國被極力討伐并視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果借助品牌協同的力量，無關多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業，從航空、電工、電氣、醫療到金融，憑借著單一品牌架構產生的品牌資產協同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料，再“雜牌軍”不過了，然而憑借著統一的品牌識別“創新、個性、時尚”其多元化相當之成功。 華僑城是中國多元化經營的一個典型，橫跨旅游、地產、家電、文化等諸多領域，華僑城比較聰明地利用品牌協同，尤其是在主題公園和房地產之間，這種品牌協同使得華僑城地產擁有了重要的差異化識別“旅游地產”，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產優勢，華僑城通過在北京和上海開發“歡樂谷”又進一步加強了這一優勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現為一個業務品牌，尤其是主題公園（隨著“世界之窗”、“歡樂谷”等子品牌的強大而沖淡）和房地產的業務品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現有的品牌協同將被削弱。另外，需要強化華僑城和康佳的品牌聯系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平臺，負責家電、手機等3C業務，和華僑城在品牌資產上沒有任何關聯，過去這種多品牌架