戰略實施StrategyImplementation 楊萬榮 制定職能戰略 職能戰略描述了在執行公司戰略和經營單位戰略過程中 企業中的每一個職能部門所采用的方法和手段 第一節市場營銷戰略第二節財務第三節生產第四節人力資源第五節研究與開發 第一節市場營銷戰略 市場營銷是指那些將生產者的產品或服務送到顧客或市場中的活動 市場營銷的基本任務是 在適當的時候將適當數量的適當產品或服務投放于適當的地點 主要包括 使企業現有的或潛在的產品或服務與顧客的需求相適應和匹配 將產品或服務存在的信息傳遞給顧客 在適當的時間和地點具備產品和服務 以利交換 以及為產品或服務確定價格 一 市場細分化二 市場戰略三 市場營銷組合 返回 一 市場細分化 為了確定企業的顧客或目標市場 應將整個市場按照一定的標準劃分成幾個特性相類似的分市場 這就是市場細分化 對于生產消費品的經營單位 一般采用地理 人口特征 消費者行為等因素作為市場細分化的依據或標準 1 地理因素包括地形 氣候 政區 民族 自然資源 江河湖海 交通運輸 人口密度等因素 2 人口統計因素包括性別 年齡 收入水平 文化程度 家庭組成和規模 職業 宗教 民族等項 3 行為因素又稱心理因素 包括 生活方式 性格特征 購買行為 返回 二 市場戰略 市場細分化的目的是便于企業選擇適合自己條件的目標市場 制定出有效的市場戰略 產品或服務 顧客 現有的 新的 現有的 市場滲透 市場開發 新的 產品開發 多樣化 返回 三 市場營銷組合 在基本的市場戰略確定之后 經營單位就需要制定較具體的或專門化的策略 這些活動通常就被稱為市場營銷組合 包括 4P 1 決定所提供的產品或服務的準確類型 PRODUCTORSERVICE 2 決定如何將產品或服務的信息與顧客溝通 PROMOTION 3 選擇將產品或服務分配給顧客的方法 CHANNELORPLACE 4 制定產品或服務的價格 PRICE 1 市場無差別策略 又稱市場整體化策略 是以市場整體為服務對象 以統一的產品 統一的市場營銷組合策略服務于所有的顧客 2 市場差別策略 又稱市場細分化策略 是將整個市場按一定的標準劃分成若干個分片市場 對不同的市場采取不同的市場營銷組合策略 三種市場營銷組合策略 3 市場集中化策略 是經營單位根據自身條件 以細分市場為經營對象 對其采取統一的集中化的市場營銷組合的策略 返回 第二節財務戰略 財務部門的工作 管理資金 兩項職能 第一項是籌集資金 第二項是記錄經營成果 一 資金的籌集二 現金預算三 資本預算 返回 一 資金的籌集 一 短期資金的籌集 短期資本是指使用期在一年或一個經營周期以內的資金 三種籌集方式 1 商業信用2 銀行信用3 應付費用 二 長期資本的籌集 長期資本是指使用期在一年或一個經營周期以上的資金 主要表現為廠房 機器 設備 長期股票投資 長期債券投資等形式 返回 籌集方式 1 股票2 長期債券3 長期借款4 融資租賃5 留存收益 二 現金預算 企業在整個預算期內估計的現金收入和估計的現金支出 它也表明預算期產生的現金收支的結果情況 1 現金收入2 現金支出3 現金預算 返回 三 資本預算 資本資產是企業生產產品或服務的實體過程中所利用的資產 如廠房 設備 機器等 資本預算是決定在資本資產方面投多少資金 以及購置什么樣資產的問題 即資本預算過程集中在固定資產投資的財務和經濟方面 尋求投資機會 評價和實施選定的投資項目 目前 對資產的經濟評估主要有 1 投資回收期法 指收回原始投資額所需要的時間 2 凈現值法 使用凈現值作為評價投資方案優劣的指標 3 現值指數法 單位投資額在未來期內可獲得的收益之現值水平 4 內部報酬率 是根據投資方案本身的內部報酬率來評價方案優劣的一種方法 返回 分析工具是盈虧平衡分析 計算公式如下 用單位數總固定成本表示的平衡點 單位售價 單位變動成本 用貨幣總固定成本表示的平衡點 1 變動成本 售價 第三節生產戰略 生產或作業管理涉及對生產企業產品或服務的系統進行選擇 設計和改造等問題 這個作不銹鋼電解拋光液不銹鋼電解拋光設備 業系統包括將各類投入轉化為產品或服務所需要的過程及活動 一 系統設計二 作業計劃和控制 返回 一 系統設計 1 產品或服務設計 這是計劃經營單位要生產什么 分為研究 選擇 設計三個階段 2 生產能力計劃 這是來決定生產多少產品的問題 生產能力在這里是指理論上最大的產出率或轉換能力 3 生產過程選擇 生產過程的選擇和設計主要是決定如何生產產品或服務的問題 涉及主要技術選擇 次要技術選擇 特定部分的選擇和過程流選擇 4 廠址選擇 選擇在何處安置生產設施是最重要的設計決策之一 總的目標是使生產和運輸分配產品的成本最低 5 工廠布置 它是對企業的實體設施及設備進行安排 最重要的是工作流程的布置 一般有三種布局方式 產品布局 過程布局 固定位置布局 6 工作設計 它是決定如何完成一項工作遺跡誰來完成它的問題 它指明在作業系統中個人或群體所要執行的工作內容及采取的工作方法 返回 二 作業計劃和控制 1 生產計劃和作業計劃 生產計劃規劃著企業在一定時期內產品生產的品種 質量 數量和進度等指標 即對企業的生產任務作出統籌安排 2 庫存控制 庫存包括原材料 在制品 產成品以及其他備品備件 總原則是減少庫存成本 同時將庫存維持在最理想的水平上 可采用的庫存控制方法有 準時庫存 經濟定貨批量 3 質量控制 質量控制是企業為了保持某一產品 過程或服務的質量而采取的作業技術和有關活動 它涉及戰略性質的質量決策和戰術性質的質量決策 費用 質量水平 售價線 成本線 收益線 質量水平與價格 成本 收益之間的關系 返回 第四節研究與開發戰略 生產與技術的發展 使研究與開發戰略的重要性不斷提高 尤其是在一些技術高度密集型企業 正確的研究與開發戰略能使技術作為一種強有力的手段 保證企業獲得并保持競爭中的卓越地位 反之則可能導致企業份額的較大損失 一 研究與開發的類型 可劃分為三種 1 基礎研究 這類研究的目的在于發現新知識 探求新事物 探索自然現象的內在聯系及其發展變化規律 為開創新技術 開發新產品等提供理論基礎 2 應用研究 目的在于科學知識和科學理論的應用 也就是探索基礎研究中所取得的科學發現或科學理論的研究成果 應用到生產實踐中去的可能性 3 開發研究 開發研究是運用基礎研究和應用研究的知識和成果 對開發新產品 新生產工藝及制造技術等所進行的研究工作 二研究與開發戰略的選擇 企業的研究與開發戰略有四種類型 1 革新型戰略 主要是開發新產品 新服務或新的生產技術 通過技術的革新和首創求得市場占有率上的領導地位 2 保護型戰略 主要內容是改進現有產品和生產技術 重點是維持企業目前的技術地位和現狀 3 追趕型戰略 主要是研究競爭對手的產品或服務 并將這些產品或服務的最優點納入自己所生產的產品之中 4 混合型戰略 即企業綜合應用上述三種研究與開發戰略 一個企業采用哪種研究與開發戰略方向主要取決于它的財力 規模 技術領先程度的愿望 環境狀況和競爭對手的情況 返回 第五節人力資源開發 企業人事經理的主要任務是使人員與工作達到最佳的配合 為此 人事經理應確保企業在適當的時間 在適當的位置具有適當的人員供應 一 人力資源規劃 人力資源規劃的目的是能夠保證經常地滿足企業對各類人員的需要 通常人力規劃有以下四步 1 對未來人員的需要做出計劃 2 對未來人員的平衡做出計劃 3 對招聘 挑選或解聘做出計劃 4 對人員發展做出計劃 人力資源部門進行人力資源規劃時還要對一些因素加以考慮 首要的因素是經營單位或企業的戰略計劃 因為企業的戰略以及詳細的戰略目標和目的會決定著企業對人員的需求 另一個因素是企業的外部環境 這可能指市場的變化 資金的可供應性或勞動市場等 二 招聘 招聘的目的是獲得足夠數量的應聘者 以便企業從中挑選它所需要的合格人員 當企業需要操作人員時采用一般招聘 當企業需要管理人員時采用特殊招聘 且應聘人員會在相當長的一段時間內受到特殊的關注和審查 1 工作和職位說明 在招聘人員之前 招聘者必須對新雇員的活動內容及其責任做到心中有數 在招聘過程中 首要的時對工作進行分析 然后對每一工作的內容及其地點做出書面說明 并將其納入到組織機構圖當中 下一步是作出招聘啟事 寫明應聘者須具備的背景 經驗和技能 2 應聘者來源 招聘可利用報紙廣告 專業期刊廣告 人才中心 或就業中心 口頭傳達或者其大專院校等辦法 對于管理人員和專業人員的招聘有兩種途徑 1 從企業外部招聘 2 從企業內部人員中來招聘管理或專業技術人員 三 挑選 挑選是個雙向決策過程 一般有以下步驟 1 填寫工作申請表 2 初選面試 3 測試 4 背景情況調查 5 更深一步的選擇面試 6 身體檢查 四 團體化 培訓和成績評價 1 團體化 又稱導向教育 為了使新雇員在企業中有效的發揮作用 團體化旨在為新員工提供他或她所需要的信息 2 企業一旦決定培訓員工 人事部門就必須制定適宜的培訓計劃 在工作中培訓或是在模擬實際工作車間的環境中培訓 3 成績評價目的是讓下屬和雇員知道他們的業績如何 確定表揚對象 參考晉升 評價的方式有兩種 1 非正式評價 指成績評價不規律化 在每天基礎上進行 可以使行為和反饋聯系起來 很快的鼓勵希望行為 限制不希望行為 2 正式評價 是正規的 規律性的評價 返回 五 人力資源管理與企業戰略 企業要想保持其經營的有效性 必須使人力資源的管理政策與經營戰略相聯系 為了評價企業中人力資源管理過程的功效 哈佛的研究者們提出了人力資源成果的4Cs模型 全心全意 Commitment 能力 Competence 一致性 Congruence 和成本效用 Cost effectiveness 返回 1 全心全意 極大的身心投入意味著員工和經理人員的較好溝通 提高他們之間的互相信任 所有利益相關者能對彼此之間的需要做出發應 返回 2 能力 員工在其工作中德地位如何 在多大程度上人力資源政策能夠吸引那些具有技能和知識的雇員 使其保留和發展 高能力意味著雇員在其技能方面的多樣性 并能根據需要承擔不同的角色 返回 3 一致性 較高度的一致性意味著 所有的利益相關者們都分享一個共同的目標和目的 他們能夠通力協作來解決外部環境的變化所引起的一切問題 反之 較低程度的一致性會導致低水平的信任和不同目的 造成雇員和管理人員之間的緊張和壓力 返回 4 成本效用 在工資 福利 出勤率 缺勤等方面 人力資源政策是否有效 要用高意味著與競爭對手相比 企業的人力資源成本 如工資 福利 怠工等 是較低的或與競爭對手持平 返回 戰略與組織結構 戰略實施的主動者是人或人群 他們為達到一組目標而同心協力的工作 將實現企業目標所必須的活動進行分類 并對每一類活動任命負責人 使其擁有從事這些活動的必要權力 進而規定各類活動之間的關系 第一節戰略與組織結構的關系第二節組織結構設計的隨機制宜理論第三節組織結構設計的原則第四節組織結構類型的選擇 第一節戰略與組織結構的關系 任何一個企業的組織結構可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協調方式的總和 它規定著組織內部各個組成單位的任務 職責 權利和相互關系 一個企業要有效的運營必須將戰略與組織結構相聯系 一 戰略與組織結構的基本關系二 戰略的前導性與組織結構的滯后性 返回 一 戰略與組織結構的基本關系 在戰略與組織之間的關系中 誰決定誰 誰服從誰是人們一直關注的焦點 美國學者錢德勒對美國四大公司的發展史研究后得出結論 組織結構服從于戰略 公司戰略的改變會導致組織結構的改變 錢德勒描繪了美國工業企業不同的歷史發展階段所產生的戰略 以及伴隨這些戰略而形成的組織結構 1 數量擴大戰略階段在工業發展初期 企業采用的是這種方式 既在一個地區擴大企業產品或服務的數量 企業組織結構比較簡單 往往只需設立一個執行單純生產或銷售職能辦公室 2 地區擴大戰略階段隨著工業化進一步發展而產生 當一個地區的生產或銷售不能滿足企業發展需要時 其產品和服務擴散到其它地區去生產和銷售 企業形成了總部與部門的組織結構 它們共同管理各個地區的經營單位 這些單位分處不同地區但職能相同 3 縱向一體化戰略階段 在工業增長階段的后期 為減少競爭的壓力企業希望擁有一部分原材料的生產能力 或分銷渠道 在企業中出現了中心辦公室機構和多部門的組織機構 且各部門之間有很強的依賴性 在生產經營活動中存在內在的聯系 4 多種經營戰略 在工業進入成熟期 為避免投資或經營的風險 保持高額利潤 采取多種經營戰略 企業形成了總公司本部與事業不相結合的組織結構格局 各部之間基本不存在工藝性等方面的聯系 返回 許多研究表明組織結構應當適應和服務于企業戰略 但對最優的組織結構設計卻缺乏一致的意見 一般認為類似戰略的企業傾向于采用類似的組織結構 吉爾布來斯和卡贊佳對戰略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則 1 單一業務和主導業務的公司 即公司主要在一個行業領域中經營 應當按照職能式的結構來組織 2 進行相關產品或服務多樣化的公司 應組織成事業部的結構 3 進行非相關產業或服務多樣化 復合多樣化 的公司 應組織成復合式 或控股公司 的結構 戰略與組織結構有主從關系 具體表現在以下四方面 1 管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式 2 只有使結構與戰略相匹配 才能成功的實現企業的目標 3 組織結構抑制著戰略 4 一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變 則很少能在實質上改變當前的戰略 返回 二 戰略的前導性與組織結構的滯后性 企業總是處于不斷變化的外部環境中的 對環境的變化 戰略首先作出反應 然后組織結構才在戰略的推動下作出反應 這樣就形成了戰略的前導性和組織結構的滯后性 返回 戰略的前導性 是指企業戰略的變化要快于組織結構的變化 當企業意思到外部環境和內部環境的變化提供了新的機會與需求時 首先戰略作出反應 以謀求經濟效益的增長 返回 組織結構的滯后性 指組織結構的變化常常要慢于戰略的變化 原因有兩個 一 新舊結構的交替有一定的時間過程 二 舊的組織結構都有一定的慣性 1 管理人員常常習慣以以前的方式去管理新的經營活動 2 管理人員感到自己的地位 權力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革 返回 第二節 組織結構設計的隨機制宜理論 組織設計的隨機制宜理論 也稱權變理論 認為 最適宜的組織結構主要取決于企業的戰略目標和戰略 但是組織結構也受企業規模和所處發展階段 所面臨的環境狀況 以及企業的技術因素的影響 一 企業規模和發展階段與結構二 企業環境與組織結構三 技術與組織結構 返回 企業規模和發展階段與結構 企業的規模和發展階段是確定其組織結構的關鍵因素 隨著企業規模的擴大 企業需要不同的組織結構 組織發展的階段模型的基本思想是 企業是從簡單到復雜連續的向前發展的 其模型主要是加農的五階段模型 1 創業階段小型的 單一產品的公司 基本上由一個人管理 組織結構不正規 協調只有最低限度的要求 信息溝通不正式 幾乎沒有規范的戰略計劃系統 憑直覺判斷做決策 2 職能發展階段單一產品公司 但規模增大 管理開始復雜 決策量增加 但多由其他管理者做出 職能專業化 組織協調增加 信息量增加 溝通變的更加重要和困難 3 分權階段具有多種產品的公司 管理者多用分權 組織結構分成多個半獨立的利潤中心或產品組團 日常問題由個事業部經理處理 戰略計劃和決策由總部做出 靈活性減少 重復性工作增加 4 參謀激增階段增加公司一級的參謀 加強對 小企業 的計劃和控制 增加了最高管理者的控制力量 但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低 5 再集權階段利用信息處理的計算機化和復雜的控制系統 形成再集權管理 返回 當然 并非所有的企業都按著五階段發展模型發展 但可以肯定的是 企業的組織結構將隨著規模的變化而變化 企業規模對組織結構的影響主要表現在 1 規范化程度 隨著企業規模的擴大 企業越來越需要高程度的規范化 2 分權程度 規模大的企業需要較多的分權來減輕最高決策者的負擔 和緊密聯系實際情況 3 復雜性 規模大的企業需要更多的專業化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬 返回 企業環境與組織結構 影響企業組織結構設計的另一個主要因素是企業面臨的環境狀況 企業環境決定著組織結構 如果把企業面臨的環境分為穩定環境和不穩定環境兩種極端情況 而把組織結構分為機械系統 職責界限分明 工作程序精確 責權關系固定 組織等級制度嚴密 和有機系統 工作程序不太正規 強調適應性 更多的實行參與制 權力不太固定 兩類 則在穩定的環境中 成功的企業傾向于采用機械結構 在非穩定環境中 成功企業傾向于采用有機結構 返回 技術與組織結構 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結論如下 1 管理層次的數目隨著技術復雜性的提高而增加 2 如果使用前面所述的有機系統和機械系統的定義 則采用單件生產和連續性生產的企業中 有機系統占優勢 反之 則是機械系統占優勢 3 在技術復雜性和企業的規模之間 沒有發現顯著的關系 4 管理人員和監督人員占總人員的比重將隨技術復雜性的程度提高而增大 對于每一類型的技術都有一個最佳的結構 技術在決定組織結構類型中起著關鍵作用 返回 第三節 組織結構設計的原則 馬克斯 韋伯認為官僚制度是最有效的組織形式 哈羅得 孔茨組織工作基本原則 杜拉克認為 能夠完成工作任務的最簡單的組織結構就是最優結構 他提出在設計一個有效的組織結構之前要回答的問題 彼得斯和沃特曼經研究也發現 優秀的公司大都采用事業部制這種保持結構簡單的最常見形式 他們還提出 未來的組織結構應當滿足企業經營的三方面需要 組織工作基本原則 哈羅得 孔茨 1 目標一致的原則 2 效率原則 3 管理寬度原則 4 分級原則 5 授權原則 6 責權的絕對性原則 7 職權和職責對等的原則 8 統一指揮原則 9 職權等級的原則 10 分工原則 11 檢查職務與業務部門分設的原則 12 平衡原則 13 靈活性原則 14 便于領導原則 在設計一個有效的組織結構之前要回答的問題 1 為了達到組織目標 哪個領域需要最優的績效 2 在哪個領域如果成績不佳 就將威脅企業的效果 3 什么樣的價值觀念對公司具有真正的重要性 是產品質量 產品安全性 還是用戶服務 回答以上三個問題 就可鑒別出對實現企業目標至關重要的那些職能和活動 而這些活動應是建立組織結構的基礎 返回 這些公司事業部的特點 1 事業部功能非常完整 2 老事業部不斷地分化出新的事業部 為此作出貢獻者受到獎勵 3 有一系列的指導原則和標準 據此來決定新產品或產品系列發展到什么程度時就能自動升格為事業部 4 定期地在各事業部之間調配人員 甚至調配產品和產品系列 但不造成在一般公司中通常發生的摩擦和敵意 返回 企業經營的三方面需要 有效地完成基本任務 不斷革新 避免僵化 至少能對重大的威脅做出某種反應 每根 支柱 對應一種基本需求 執行基本任務對應于穩定性原則 不斷革新對應于企業家精神原則 避免僵化對應于破除習慣勢力原則 為了使設計的組織結構保持有效性 就需要定期的和經常的對組織結構的適宜性進行評估 一個有效的組織結構應當有利于實現組織的目標 一個有效性很差的組織結構表現出許多共同癥狀 1 管理層次的增多 2 由過多的人出席過多的會議 3 過分重視照章辦事 或者過分注重解決部門之間的沖突 不適宜的組織結構還容易引發其它問題 缺乏對一般管理人員的發展機會 過分強調作業性的事務 企業中各事業單位之間缺乏協調 忽略特定的市場 在最高層有過多的決策 關鍵人員工作過度等 第四節 組織結構類型的類型 為了有效的實施戰略 必須根據戰略的特點和要求 環境 技術 企業規模等要素的特點來選擇相應的組織結構類型 一 職能型組織結構二 產品或服務型 事業部 組織結構三 區域型組織結構四 矩陣型組織結構 返回 職能型組織結構 職能型組織結構是按企業個單位所執行的工作性質來構造的 職能型組織結構的主要優點 職能內部的專業化 職能型組織結構的主要缺點 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業的目標 決策過程可能緩慢 相互協調和溝通困難 難以培養未來的高層管理者 1 不確定性低的穩定的戰略環境 2 各職能部門的技術是例行公事的獨立性低的技術 3 企業規模為小型或中等規模 4 企業的目標集中于內部效益 技術事業化和產品或服務的質量 返回 職能型組織結構所適應的戰略條件 產品或服務型 事業部 組織結構 產品或服務型組織結構 就是將生產和銷售某類產品或服務所必需的所有活動 都集中于一個單位或事業部內 事業部組織結構優點 有利于使用專門設備 協調容易 可以使該事業部擴展和實行同心多樣化戰略 可以培養和發揮團體精神 為訓練高層管理者提供了機會 事業部組織結構缺點 事業部之間競爭 有損企業利益 設備和設施重復購置 人員配備過多等 1 變化較大而不確定性為中等或很高的環境 2 大型的企業規模 3 各事業部所采用的技術獨立程度較高 甚至不相關 4 公司重視對外作用 適應性和顧客滿意的目標 返回 產品或服務型組織結構適應的戰略條件 區域型組織結構 在區域型組織結構中 生產產品或服務所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起 區域型組織結構優點 靈活性高 各利潤中心能得到發展 有利于分權 增進了協調 節約費用并提高了工作效率 為培養管理人員提供了良好的機會 區域型組織結構缺點 增加了保持全公司方針目標一致性的困難 需要更多的管理人員 增加了開支 1 各地顧客需求處于變化中的 不確定性為中等或高等程度的環境 2 各區域的制造技術是常規的 獨立性不是很高的技術 3 大型的企業規模 4 公司重視地區效用 靈活性和區域內部組織效率 返回 區域型組織結構適應的戰略條件為 矩陣型組織結構 矩陣型組織結構是將職能管理人員沿縱向排列 同時將負責產品或獨立經營單位的管理人員按橫向排列 這樣形成一個矩陣式的組織結構 矩陣型組織結構優點 靈活機動型和適應性強 有利于把水平管理和垂直管理結合起來 加強各部門的協作 矩陣型組織結構缺點 成員受雙重領導 1 不確定性高的和比較復雜的企業環境 2 各部門的技術是非常規的獨立性較強的技術 3 具有幾種產品類型或項目的大企業 4 以產品創新和技術專業化為企業目標 返回 矩陣型組織結構所適應的戰略條件為 領導與戰略 戰略實施的另一方面要求領導與戰略相匹配 因為戰略管理是企業最高管理者的主要職責 無論是戰略的制定和選擇還是戰略實施 都離不開企業的最高管理者的領導 不同類型的戰略對企業最高領導者的素質 領導風格和行為的要求也不相同 第一節領導的涵義 第二節領導理論 第三節領導者能力與戰略的匹配 第一節領導的涵義 一領導的定義與領導過程二領導與管理 一領導定義與領導過程 關于領導的概念有以下幾個定義 1 領導是影響人們自動為實現群體目標而努力的一種行為 2 領導即行使權威與決定 3 領導就是影響一個集體走向并達到目標的能力 4 領導是組織賦予某一個人的權力 以領導下級完成組織目標 成功的領導過程應該包括下述四個方面 1 制定一個企業能夠并且應該實現的設想或規劃 2 為實現企業的設想和規劃做出戰略安排 3 建立一個強有力的資源協作體系 4 在這個協作體系中 有一群熱情高昂的 擔負著將設想變成現實這一責任的核心隊伍 二 領導與管理 領導與管理存在差別在相對穩定的時期 有限的領導與強有力的管理相伴可使企業具有良好的運營效果 在動蕩和混亂時期 強有力的領導伴隨著某種有限的管理可能是符合企業運做要求的 第二節領導理論 一 領導特質理論二 領導行為理論三 領導權變理論 一 領導特質理論 早期領導理論領導者實際具有的特性或個人品質 以期預測什么樣的人最適合當領導者 現代領導特質理論領導者的個性特征和品質是在后天的實踐中培養出來的 并且可以通過培養和訓練加以造就 對領導者個人素質有如下要求 1 行業和企業知識 2 在公司和行業中有良好的人際關系 3 信譽和工作記錄良好 4 能力和技能 5 個人價值觀 6 進取精神 具有領導魅力的領導者的關鍵特點 1 自信 對自己的判斷和能力充滿信心 2 遠見 有理想的目標 認為未來比現狀更美好 3 清楚表達目標的能力4 對目標的堅定信念5 不循規蹈矩的行為6 作為變革的代言人7 環境敏感性 能夠對需要變革的環境加以限制和對資源進行切實可行的評估 二 領導行為理論 領導行為理論研究的重點是領導者的行為規律 PM領導行為理論 群體的目的可以歸納成下列兩種中的任何一個 或兩者兼而有之 以達成特定的組織目標為目的 以維持及強化團體關系為目的 依照領導行為偏向的不同 可以分為以下三種類型 1 目標達成型 P型 特點是 將成員的注意力引向組織目標 將工作任務明確化 擬定工作程序 利用專門組織評定工作成果等 2 團體維持型 M型 特點是 維持和諧愉快的人際關系 調解團體成員的糾紛 注意激勵 促進成員的交往 3 兩者兼備型 PM型 這種領導模型的特點是 既注重抓生產 努力實現組織的目標 又注重人際關系的協調處理 M pm P PM 弱 強 弱 強 目標達成趨勢 團體維持趨向 PM領導行為分析 三 領導的權變理論 三個重要的情境因素 1 領導者與被領導者的關系 即領導者對下屬信任 信賴和尊重的程度 或者是下屬愛戴 信任領導者和情愿樂于追隨領導者的程度 2 2 任務結構 指任務能夠清楚地得到闡明的深度和人員對之負責的程度 即工作任務的程序化程度 3 職位權力 一個領導者利用來自組織的職位所賦予的權利使下屬成員遵從他指揮的程度 任務導向 關系導向 工作績效 好 差 類型 領導者與下屬關系 任務結構 職位權利 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 高 高 低 低 低 低 弱 強 弱 強 弱 強 弱 強 有利 中等 不利 第三節領導者能力與戰略的匹配 領導者能力與戰略的關系 要求領導者的能力必須與能選擇的戰略相匹配 只有這樣 才能達到戰略的既定目標 這種匹配包含兩方面的內容 其一是要使總經理的能力與戰略類型相匹配 其二是要使經理班子中每個人的能力相互匹配 一 總經理的類型 各種總經理類型的特點 1 開拓型服從性非常靈活 富有創造性 偏離常規社交性性格明顯外向 在環境的驅動下具有很強的才能和魅力能動性極度活躍 難于休息 不能自制成就壓力容易沖動 尋求挑戰 易受任何獨特事物的刺激思維方式非理性的直覺 無系統的思維 有獨創性 2 2 征服型服從性有節制的非服從主義 對新生事物具有創造性社交性有選擇的外向性 適于組成小團體能動性精力旺盛 對弱信號有反映 能夠自我控制成就壓力影響范圍逐漸增加 考慮風險思維方式有洞察力 知識豐富 博學 具有理性 3 冷靜型服從性強調整體性 按時間表行事 求穩社交性與人友好相處 保持聯系 受人尊重能動性按照目標行動 照章辦事 遵守協議成就壓力穩步發展 通過控制局勢達到滿足思維方式嚴謹 系統 具有專長 4 行政型服從性遵規守矩 例行公事社交性性格內向 有教養能動性穩重沉靜 照章辦事 等待觀望成就壓力維持現狀 保護自己的勢力范圍思維方式固執以往的處理方式 5 理財型服從性官僚 教條 僵化社交性程序控制型能動性只做必做的事情 無創造性成就壓力反應性行為 易受外部影響思維方式墨守常規 按先例辦事 6 交際型服從性在一定的目標內有最大的靈活性 有一定的約束性社交性通情達理 受人信任 給人解憂 鼓舞人的信念能動性扎實穩步 有保留但又靈活成就壓力長期戰略 即按目標執行又慎重考慮投入思維方式有深度與廣度 能夠進行比較思考 開拓型經理的效應 劇增 擴充 連續增長 鞏固 抽資轉向 收縮 交際型經理的效應 行業引力 強 中 弱 競爭地位 強 中 弱 投資快速增長 成熟的開拓者 計劃型的開拓者 調整型的開拓者 有選擇的投資增長 主導地位 暫緩或抽資 有選擇的投資增長 老練的計劃者 獲利或保護 盈余型的計劃者 抽資轉向 調整專家型 獲利或保護 抽資轉向 收縮或放棄 職業型經理 有經驗的成本控制型 職業清算者 不同經營單位戰略所需要的經理類型 戰略 經理類型 二 經理班子的組建 在組建一個經理班子時 應遵循班子成員中能力相互匹配的原則 即使經理班子中各成員之間的能力相互補充 相互匹配 形成班子集體能力的優勢 對于一個經理班子需要什么樣的能力組合 美國學者艾夏克 阿代茲提出了四種能力組合的模式 這四種能力分別是 P 提供勞務或產品的生產技術能力 A 計劃 組織和控制集團活動的管理技能 E 適應動蕩環境 創造新勞務和承擔風險的企業家資質 I 調節 平衡 統一集團活動與目標的綜合才能 三 經理的來源 在確定了戰略所需匹配的經理人員的能力之后 余下的問題就是如何獲得具備這種能力和素質的經理 按其來源劃分 不外乎有兩種途徑